青岛啤酒的管理模式和方法

青岛啤酒的管理模式和方法(1)作者：库陆路来源：管理人之家2008-07-22 16:14:13文字大小：【大】【中】【小】 我要评论青岛啤酒通过产业整合联动资本运作,体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成 功的典型模式。但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的 企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。因 此，青啤仍处在粗放式经营时代。【产业扩张篇】从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产 业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。频繁换将，战略混乱青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。最终，青啤选择股 份制改造来转换经营机制。1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。1993年到1996年，短短3 年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。直至1996年 青啤竟然还没有自己的销售公司。1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈 居燕京和中策之后。彭作义的外延扩张1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的 彭作义出任公司总经理。青啤的变革时代正式拉开帷幕。19972001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称 之为“彭作义时代”。其中19992001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收 购36起。最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了 3家外资啤酒企业 上海嘉士伯、北京的五星和三环。东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公 司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。青啤也从山东的一家地方 企业成长为全国性企业集团。1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。粗放型扩张的后遗症然而，2001年前“良莠不齐、大小通吃”的粗放型扩张虽然提高了市场占有率，但并 不意味着企业效益的提咼。过快过频的并购活动，大大增加了青啤的财务压力。啤酒厂的数目于短短数年间增加约 10倍，公司利息支出（高达1亿多）及折旧（2001年达6.3亿元）显著上升。加之青啤无法像 其竞争对手燕京、雪花等，有母公司如北京控股、华润创业的强大后盾拨款支持并购，而是 独力承担，导致银根日紧。收购后付出的巨额整合成本未能使利润同步增长。青啤的收购目标一般是破产或濒临破产、 基本丧失生存能力的中小企业，虽然收购成本低但改造费用高，公司营业费用和管理费用因 此急剧上升。而被收购企业对产销量贡献大，对利润帮助很小。由于子公司一度“1/3盈利、 1/3持平、1/3亏损”，青啤净利润甚至呈下滑趋势。此外，青啤一味增加市场渗透率，缺乏扩展市场的策略，被收购企业零散于全国各地， 整合度差，整体效率低，无法提供实质效益。甚至2001年A股增发后，年底公司即发出预 测业绩无法完成的公告。引入经济增加值（EVA）指标后，青啤更成了股东财富的毁坏者。以2000年为例，仅从财 务角度看，青啤当年营收37.7亿、净利润2.1亿，几项指标都不错。但实际上，只有利润 超过股东所投入的资本成本的余额，才是股东的投资收益，这就是“经济增加值（EVA） ”的 内涵，它等于会计利润-税收-资本（债务和股权投资）成本。而据计算，青啤2000年的EVA 竟然是-0.8亿元，这意味着从经济意义分析，青啤非但没有创造财富，反而是在毁坏股东 的财富。金志国的内涵式发展备受市场质疑的青啤再次面临战略调整。2001年金志国出任青啤总经理，实施“内涵 式发展”战略，从“追求数量”向“追求质量”转型，从“单纯收购”向“收购整合”转型, 从“做大做强”向“做强做大”转型。青啤开始转向，从单纯依靠资源、追求数量、做大规模，转为依靠品牌和技术，加强企 业的系统整合，追求质量，培育核心竞争力来做强企业。投资重心从规模转移到人才、管理、 技术、网络、品牌、文化等方面，如建立事业部、在子公司推行青啤的管理模式和企业文化、 抓质量、强调财务控制等等，收效巨大。2001年年底，青啤出手9600万元收购南宁万泰啤酒。与以往不同的是，此次青啤以参 股30%控制了万泰近8亿元资产的经营管理权，实现了“以最少的资金控制最大的资本”。 同时，青啤首次以下属区域子公司一一华南投资有限公司而非惯用的总公司名义出面收购， 让我们体会出青啤已悄然推进内部组织架构的改革。2002年青啤又陆续收购4家企业，最有创意的是收购厦门银城啤酒。青啤暗中委托名 不见经传的“中国欧美投资公司”（与青啤总部同楼办公）以较低价格竞拍拿下该厂，随后转 给青啤。此番委托第三方举牌收购表明青岛啤酒“购并技巧及财务意识”大大提高。通过产业扩张，青啤目前在17个省市拥有48家生产基地，总生产能力达380万吨。巩固国内龙头地位的同时，青啤更确立了“进入世界前十强”的目标。日本四大啤酒集团之一的朝日是青啤的首家国际合作伙伴。1997年双方投资的深圳青 岛啤酒朝日公司，是中国目前最现代化的纯生啤酒生产企业，占领华南40%以上市场份额， 发展势头良好。2002年4月，青啤成功登陆台湾市场，成为第一家直接进入台湾市场的大陆啤酒品牌， 并以7.5%的市场份额位居台湾进口啤酒销量之首。2002年10月22日青啤又与世界最大的啤酒生产企业美国安海斯-布希啤酒公司 （AB公司）签署战略投资协议，向AB公司定向发行7年期、总金额为14.16亿港元的强制性 可转换债券。当下，青啤正谋划构筑国际市场“金三角”，在美国、欧洲、东南亚三大市场建立起三 足鼎立的国际市场架构。【资本运作篇】青岛啤酒的资本运作之路并不平坦：先天不足的改制上市、迫不得已的回购计划、雪中 送炭的A股增发、开创先河的定向转债。目前，青岛啤酒的资本运作渐入佳境，在与产业扩 张历经多年磨合后，终于开始联动发展。先天不足的改制上市1993年青啤进行股份制改造，并顺利在香港、上海两地上市。然而本次改制上市也埋 下了阻碍公司发展的若干隐患。股本结构不合理。由于缺乏经验和历史条件所限，青啤改制时股本设计太大，相当规模 的非经营性资产如职工宿舍、辅助性生产设施及商标土地使用权等经评估折为国有股，公司 股本增加太快，盈利摊薄。青啤因业绩不达标，在长达8年的时间里失去了市场再筹资能力。 投资者实际投资成本过高。由于青岛啤酒是首家境外发行企业，青啤H股在香港初亮相就受 到狂热追捧，结果套牢大批投资者;而A股认购的实际成本接近13元，股价长期在实际成本 价下运行，影响了投资者的信心及后续资本运作计划。迫不得已的回购计划苦于不良资产庞大、股本结构失衡、资金效率不高、经济效益下滑，公司遂于1998年 聘请君安证券为其设计整套重组方案，虽由于种种原因当时未能实施，但其中的H股及国家 股回购方案当属国内资本市场的创新之举。客观分析，如果政策环境宽松，青啤在1999年 能真正实施股份回购计划，一口气解决股本结构问题、剥离低效及不良资产、做实集团公司， 青啤当早可轻装上阵。直至2000年，青啤与集团公司先后两次实施小规模的资产重组，剥离了部分不良资产 约6000万元，但对公司如杯水车薪。雪中送炭的A股增发历史问题既未能解决，跑马圈地的资金压力又接踵而至。恰逢2000年6月证监会颁布 了上市公司向社会公开募集股份暂行办法，在确认符合增发条件后，青啤仅用半年时间 便完成增发全部工作。2001年2月，公司以7.87元/股价格增发A股1亿股，实际募集资金7.6亿元。增发犹如雪中送炭，不仅缓解了公司的财务压力，更是其继续扩张的重要保证，增发资 金主要用于收购三家外资啤酒企业一一上海嘉士伯、北京的五星和三环，收购外资啤酒企业 不仅带来显著的经济效益，更改变了啤酒市场格局，巩固了青岛啤酒的龙头地位。值得称道的是，青啤在增发时充分兼顾了A股新老股东的权益：一是老股东可享受30% 的配售权;二是在网下询价可超过8元的情形下，公司主动将发行价调低至7.87元，比市价 折让19%,故在股市大跌时仍获25倍的超额认购，显示了投资者对公司的信心，上市后A 股股价也较为稳定。开创先河的定向转债2001年下半年金志国出任总经理后，青啤及时产业转型，放慢外部扩张步伐改为进行 内部整合，并确立了国际化的宏伟目标。青啤终于走出了产业、资本扩张步伐不协调的阴影， 2002年青啤与AB公司的战略联盟，堪称产业与资本同步扩张的经典之举。正当青啤增发资金所剩无几时，AB公司正谋划开拓潜力巨大的中国市场，有9年合作 历史的双方一拍即合，于2002年10月22日签署战略投资协议，青啤向AB公司定向发行7 年期、总金额14.16亿港元的强制性可转换债券。2003年7月2日，AB公司将价值28080 万港元的第一批债券转成青啤6000万股H股，占转股后总股本的5.66%。这是中国证券市场外资并购、金融创新的经典案例。（一）委托表决权保证了国有控股地位。协议规定，第三部分债券转股后的表决权将信托 给第三方受托人，受托人应绝对按照国有股股东的指示行使表决权。因此，AB公司股权在7 年内即由4.5%分期增至9.9%、20%、27%，享有的表决权将不会超过20%。国家股东实际控 制的表决权则仅由40%减少至37.6%，仍处相对控制地位。（二）优先认购权维护AB公司的持股比例。由于转股期限最长可达7年，为避免青啤在 此期间发行新股导致AB公司股权稀释，青啤授予其反稀释权，可优先认购相应H股股份来 维持持股比例。结合AB公司9年持有青啤H股的历史及其中国战略考虑，可以确信AB公司 战略持有青啤股份意在长远。（三）高溢价、分期转股方式充分保护原投资者利益。根据协议，青啤发行的三批转债到 期可转为H股，实质是向AB公司定向增发H股。但与直接发行相比，分期转债可延迟股权 稀释速度，充分保护原股东的权益。与一般强制转债的低转股价格不同，青啤转债明显高溢价，即便与2003年中报每股净 资产3.09元人民币相比，转股价有40%50%的溢价空间，与当时H股市价3.5港元相比， 转股价有30%的溢价空间，H股股东当然有绝对收益;A股股东也会因转股后每股净资产提高 和公司盈利前景改善而获益，显示AB公司对青啤老股东的善意让利，及充分认可青啤的潜 在价值。（四）强制转股和利息返还安排保证青啤的财务稳健。与内地上市公司发行可转换债券均 未设置强制转股条款不同，青啤创新地安排了强制转股条款，避免到期兑付给公司制造财务 压力。同时，三部分转债的票面利率分别为0%、2%、2%，且后两笔转债利息在转股后将全 部返还青啤，实际是不计利息。三部分转债全部转股后，公司资产负债率将显著下降，资产 结构改善的同时股权结构也得到优化。（五）不竞争承诺、人事安排及技术援助条款确保青啤独立高速发展。考虑到AB在美国 本土的较高市场占有率和控股的百威啤酒在中国的发展势头，投资者担心青啤品牌受到影 响。故协议安排了不竞争承诺、人事安排及技术援助条款，确保青啤和百威两大品牌的独立 发展。不竞争承诺条款使青啤与AB在国内市场建立起排他性联盟，但双方独立进行的投资业 务不受限制，青啤仍可继续整合国内啤酒行业资源。从人事安排看，第一部分和第二部分转债转股后，AB共可提名2名非执行董事和1名 监事进入青啤，但不会影响公司的战略决策和日常经营管理。2003年8月13 日青啤的临时 股东大会已接纳了 AB推荐的1名非执行董事和1名监事。青啤更可藉此获得AB提供的技术援助，分享其全球“最佳实践”方案、引进战略发展、 企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验，加快公司的国际化进程。此外，AB还承诺向青啤提供其它方式的额外融资，为青啤的行业整合行动提供持续的 资金支持。【企业家篇】杜拉克曾断言：“企业家是革新者，是敢于承担风险的、有目的地寻找革新的源泉、善 于捕捉变化并把变化作为可开发利用机会的人。”K张扬彭作义一一开始运作市场虽然彭过于强调购并数量、导致短期效益欠佳;但客观评价，如果没有彭倡导的购并理 念，没有他率领青啤掀起的重组大潮，也许今天的啤酒行业还不会出现如此深刻的格局调整 和行业整合。以并购手段迅速扩张产业规模的战略定位，是彭作义对公司发展的独到理解一一要发 展，必须先跑马圈地占领足够资源。而配合产业扩张的“大名牌发展战略”中最引人瞩目的 有两点：一是分档次的品牌系列化;二就是名牌效应下的购并重组。借助公司尚充裕的现金（未使用完的上市募集资金）和青啤的名牌效应，在胆略过人的彭 大将军指挥下，青啤从1997年开始迅猛突进地产业扩张，直至2001年才告一段落，青啤的 品牌价值也随之水涨船高。从1996年的33.42亿猛增至2002年的75.83亿元。2001年夏，为市场耗尽心力的彭不幸逝世。低调金志国一一实施内部整合继任者金志国一改彭的张扬风格，金领导下的青啤沉默与务实。在内部整合的同时，公 司仍进行适度的产业扩张，只是更注重收购对象的质量、战略意义和收购方式的机智多变、 财务手段的灵活运用。同时，内部整合的最重要环节一一管理被抬到了前所未有的高度。公司重金聘请洋专家， 提供全方位的管理咨询，首先就是组织架构重组。公司开始实施“战略管理”概念，即总部 是战略发展和资源配置中心，突出战略研究和宏观调控;事业部是区域管理中心和利润中心； 生产厂是质量和成本控制中心。此外还包括“流程再造”、“激励机制”、“财务管理”等 一系列流程重组。与AB结盟后，青啤将引入AB的战略管理、品牌整合、口味一致性、人力资源的激励机 制等四大支持，完善管理机制。【发展短板篇】管理学著名的木桶理论，就好像联合国安理会的一票否决，残酷，但却一目了然。现实 是，一个成功的企业就必须取长补短。因为管理不相信“特长生”。目前，青啤战略布局中最重要的短板是：公司盈利能力与同行业相比始终处于下风。而 这，主要是受以下因素制约。1. 贷款利息负担大因大规模的收购兼并式扩张使公司流动资金短缺，公司一直处于高额负债经营状态。因 此公司负有28亿元的银行借款。2002年银行借款占公司资产总额的31%左右。巨额负债使 公司每年有1.3亿的利息支出，大大降低了公司的盈利能力。而同行业其它公司如燕京啤酒、 惠泉啤酒等银行借款只有34亿，利息支出仅两三千万。2. 固定资产投资大2000至2002三年间公司经营活动取得现金流入为19.7亿元，但仅购建固定资产支出 就高达19.6亿元。目前公司固定资产高达89.4亿，每年折旧费用高达5亿元之巨。3销售费用支出大正常情况下，酒类行业的销售费用支出与销售收入是成正比关系，主要是广告费、运输 费和销售回扣三部分与销售收入同比增减。青啤的销售费支出占收入的比率为16.29%，远远高于燕京啤酒的7.75%和惠泉啤酒的 6.48%,较为异常。此外，公司每年投巨资于广告，2002年广告费支出已然3.8亿（占销售 收入的比重为5.48%），远远超过燕京啤酒的0.55亿（仅占销售收入的1%）和重庆啤酒的0.22 亿（占销售收入的1.55%），这是青啤销售费用居高不下的重要原因。而由于公司销售网络铺设太广，产品的运输费用在销售收入上升的情况下也持续上升， 2002年达2.3亿元（占销售收入的2.6%），而燕京啤酒仅支出0.4亿元（占销售收入的0.73%）， 重庆啤酒仅支出0.29亿元。4.管理成本迅速上升青啤因下属子公司众多，管理队伍庞大，员工队伍更相当可观，人工成本开支巨大（2002 年度仅人员工资支出就达5.35亿）。由于公司收购兼并不少各地啤酒企业，基本上有安置原 企业员工的承诺，故青啤的管理成本急剧上扬。这也说明青啤应逐步进行内部调整，理顺管 理架构，减除冗员。因此，青啤目前是精细化运作的重要时期，无论产品经营、人员管理、技术引进、资产 优化等方面都需要不断调整、不断完善，与国际知名公司相比，青啤目前仍处在粗放式经营 时代，这也许需要青啤几代人的努力才能彻底改变。【企业家篇】杜拉克曾断言：“企业家是革新者，是敢于承担风险的、有目的地寻找革新的源泉、善 于捕捉变化并把变化作为可开发利用机会的人。”张扬彭作义一一开始运作市场虽然彭过于强调购并数量、导致短期效益欠佳;但客观评价，如果没有彭倡导的购并理 念，没有他率领青啤掀起的重组大潮，也许今天的啤酒行业还不会出现如此深刻的格局调整 和行业整合。以并购手段迅速扩张产业规模的战略定位，是彭作义对公司发展的独到理解一一要发 展，必须先跑马圈地占领足够资源。而配合产业扩张的“大名牌发展战略”中最引人瞩目的 有两点：一是分档次的品牌系列化;二就是名牌效应下的购并重组。借助公司尚充裕的现金（未使用完的上市募集资金）和青啤的名牌效应，在胆略过人的彭 大将军指挥下，青啤从1997年开始迅猛突进地产业扩张，直至2001年才告一段落，青啤的 品牌价值也随之水涨船高。从1996年的33.42亿猛增至2002年的75.83亿元。2001年夏，为市场耗尽心力的彭不幸逝世。低调金志国一一实施内部整合继任者金志国一改彭的张扬风格，金领导下的青啤沉默与务实。在内部整合的同时，公 司仍进行适度的产业扩张，只是更注重收购对象的质量、战略意义和收购方式的机智多变、 财务手段的灵活运用。同时，内部整合的最重要环节一一管理被抬到了前所未有的高度。公司重金聘请洋专家， 提供全方位的管理咨询，首先就是组织架构重组。公司开始实施“战略管理”概念，即总部 是战略发展和资源配置中心，突出战略研究和宏观调控;事业部是区域管理中心和利润中心； 生产厂是质量和成本控制中心。此外还包括“流程再造”、“激励机制”、“财务管理”等 一系列流程重组。与AB结盟后，青啤将引入AB的战略管理、品牌整合、口味一致性、人力资源的激励机 制等四大支持，完善管理机制。【发展短板篇】管理学著名的木桶理论，就好像联合国安理会的一票否决，残酷，但却一目了然。现实 是，一个成功的企业就必须取长补短。因为管理不相信“特长生”。目前，青啤战略布局中最重要的短板是：公司盈利能力与同行业相比始终处于下风。而 这，主要是受以下因素制约。1. 贷款利息负担大因大规模的收购兼并式扩张使公司流动资金短缺，公司一直处于高额负债经营状态。因 此公司负有28亿元的银行借款。2002年银行借款占公司资产总额的31%左右。巨额负债使 公司每年有1.3亿的利息支出，大大降低了公司的盈利能力。而同行业其它公司如燕京啤酒、 惠泉啤酒等银行借款只有34亿，利息支出仅两三千万。2. 固定资产投资大2000至2002三年间公司经营活动取得现金流入为19.7亿元，但仅购建固定资产支出 就高达19.6亿元。目前公司固定资产高达89.4亿，每年折旧费用高达5亿元之巨。3销售费用支出大正常情况下，酒类行业的销售费用支出与销售收入是成正比关系，主要是广告费、运输 费和销售回扣三部分与销售收入同比增减。青啤的销售费支出占收入的比率为16.29%，远远高于燕京啤酒的7.75%和惠泉啤酒的 6.48%,较为异常。此外，公司每年投巨资于广告，2002年广告费支出已然3.8亿（占销售 收入的比重为5.48%），远远超过燕京啤酒的0.55亿（仅占销售收入的1%）和重庆啤酒的0.22 亿（占销售收入的1.55%），这是青啤销售费用居高不下的重要原因。而由于公司销售网络铺设太广，产品的运输费用在销售收入上升的情况下也持续上升， 2002年达2.3亿元（占销售收入的2.6%），而燕京啤酒仅支出0.4亿元（占销售收入的0.73%）， 重庆啤酒仅支出0.29亿元。4.管理成本迅速上升青啤因下属子公司众多，管理队伍庞大，员工队伍更相当可观，人工成本开支巨大（2002 年度仅人员工资支出就达5.35亿）。由于公司收购兼并不少各地啤酒企业，基本上有安置原 企业员工的承诺，故青啤的管理成本急剧上扬。这也说明青啤应逐步进行内部调整，理顺管 理架构，减除冗员。因此，青啤目前是精细化运作的重要时期，无论产品经营、人员管理、技术引进、资产 优化等方面都需要不断调整、不断完善，与国际知名公司相比，青啤目前仍处在粗放式经营 时代，这也许需要青啤几代人的努力才能彻底改变。3、营销渠道分析 青岛啤酒的营销渠道策略在中国啤酒行业中也有其独特特点，总结来说有以下几点：（1）、网络比较完善，全国布局比较全面。青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个事业部。 由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对当地市场营销做出灵活、快速的反应。其渠道模式为：事业部啤酒厂家零售终端这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。（2）、中间商，直接对零售终端供货，实行“直供模式”。 直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、 “地毯式轰炸”。 “门对门服务”即从厂门到店门送货上门， “地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是每一家被购并的企业都需要“克隆”的。当然，模式不变，方式可以灵活选择。青啤华东事业部 就探索出了直供+深度分销+与分销商合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供销售， 在适合销售商销售的区域交给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分。(3) 、“新鲜度管理“，确保青岛啤酒的新鲜度目前在全国市场的销售分公司和办事处已发展至49 个，有效覆盖全国主要市场。同时 引进国际先进的电子网络技术，对公司的物流、信息流及资金结算系统进行统一改造，以实 现物流配送及资金结算的网络化管理，提高效率并向B2B的电子商务方向发展。所以总体来说，青岛啤酒的营销渠道牢牢地掌握在青岛啤酒手中，自己组建青岛啤酒销 售有限公司，自己开拓市场，自己组建销售网络，不经经销商，不经中间商，直接由青岛啤 酒到销售终端。现在青岛啤酒的销售重点主要在华南事业部和华东事业部。