中小民营企业转型与升级策略

清华大学深圳研究生院博商同学会中国人民大学商学院中小民营企业转型与升级策略中小民营企业转型与升级策略温馨提示：温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。中国民营企业中国民营企业“昙花现象昙花现象”20052005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%60%的中国民的中国民营企业在营企业在5 5年内将会破产，年内将会破产，85%85%的企业将在十年内倒闭。的企业将在十年内倒闭。破产！破产！破产！破产！破产！破产！倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的“实业兴国实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。梦想狠狠地刺上一刀。一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界500500强企业的绝大部分已经登陆中国。强企业的绝大部分已经登陆中国。我们看到，中国加入我们看到，中国加入WTOWTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本和之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。中国企业创业发展史中国企业创业发展史的八大反思的八大反思 国与国、企业与企业、人与人之间，国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。思想意识、价值观念。在中国，老板的思想意识、价值观念在中国，老板的思想意识、价值观念决定组织文化！决定组织文化！故，组织之文化和组织个体之人性是企故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。业治理成功之关键。经典语录经典语录一、殇折之惑一、殇折之惑内忧外患内忧外患转型维新转型维新 一、一、殇折之惑殇折之惑二、短寿的中国民营企业二、短寿的中国民营企业中国中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：民营企业的发展规律可用一句话来形容：“寿命短、长不大寿命短、长不大,大不强大不强”！三、中国三、中国 战略决策失误战略决策失误;对行业发展方向判断失误对行业发展方向判断失误金融衍生品等虚拟经济盲目发展金融衍生品等虚拟经济盲目发展过于依赖过于依赖OEMOEM模式模式 自自中国中小企业中国中小企业创业发展创业发展3030年来年来.过度扩张和盲目多元化过度扩张和盲目多元化 道德、社会责任的缺乏和监管缺失道德、社会责任的缺乏和监管缺失 基础管理缺乏基础管理缺乏、薄弱等等薄弱等等的瓶颈的瓶颈产业结构产业结构管理管理模式模式人力资源人力资源价值观念价值观念家族治理家族治理组织结构组织结构 战略目标战略目标先天素养先天素养企业文化企业文化资本经营资本经营民营企业治理的十大结症民营企业治理的十大结症 二、二、内忧外患内忧外患民营企业危机冲突民营企业危机冲突多发期多发期不确定大背景的时代不确定大背景的时代内忧内忧u我国经济宏观调控迫在眉睫；我国经济宏观调控迫在眉睫；u期间国际金融海啸来袭；期间国际金融海啸来袭；u经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多；停产、保生产的企业增多；u人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；u银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；u金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。外患外患“改变企业是改变企业是找死，找死，不改变企业是不改变企业是等死等死”。“善战者善战者不不畏战畏战”!42 42届届“世界经济论坛年会世界经济论坛年会”（达沃斯年会）定格（达沃斯年会）定格2012“2012“大转型：塑造新模式大转型：塑造新模式”；现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、转型转型?如果是前者，中国企业可以更上层楼如果是前者，中国企业可以更上层楼;如果是后者，中国企业可能陷入所谓如果是后者，中国企业可能陷入所谓中等收入的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。中等收入的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。转型升级的信心与信念转型升级的信心与信念 转型升级的激情与冲创精神转型升级的激情与冲创精神 转型升级的理性与豪情转型升级的理性与豪情 转型升级的发明与试错转型升级的发明与试错 克服浮躁，科学型转轨克服浮躁，科学型转轨 大转型大转型=大变革大变革 企业转型发展的三个阶段企业转型发展的三个阶段 经验型经验型管理阶段管理阶段 科学型科学型管理阶段管理阶段 现代型现代型管理阶段管理阶段 克服浮躁，科学型转轨克服浮躁，科学型转轨 当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。三、三、转型维新转型维新礼记礼记大学大学：苟日新，苟日新，日日新，日日新，又日新。又日新。作新民！作新民！转型升级转型升级 国家与企业生存与可持续国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路发展的唯一的路观点：企业生存与可持续发展 之之 社会转型、社会转型、经济转型、经济转型、企业转型转型观点：观点：转型是转型是企业企业健康成长的根本保证！健康成长的根本保证！中国企业的三大机遇中国企业的三大机遇全球产业全球产业转移机遇转移机遇 产业转移产业转移升级机遇升级机遇 扩大内需扩大内需政策机遇政策机遇 金融危机后给我们带来更多的金融危机后给我们带来更多的 是发展和转型机遇是发展和转型机遇!四、转型四、转型之道之道企业家的修为与境界企业家的修为与境界企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界 变革哲学变革哲学“无形决定有形无形决定有形”1 1办企业的目的、办企业的目的、企业愿景、使命、理念、态度、企业精神？企业愿景、使命、理念、态度、企业精神？2 2企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？3 3企业以前做什么企业以前做什么,现在、未来想做什么？核心竞争力？现在、未来想做什么？核心竞争力？4 4、企业以前、现在、未来会做什么？、企业以前、现在、未来会做什么？5 5环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？允许做什么？6 6有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？7.7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？应该撤出哪些行业？8 8企业内功修练如何，战略所需员工的胜任素质企业内功修练如何，战略所需员工的胜任素质?9.9.企业做精、做强、做大企业做精、做强、做大!-!-如何做久如何做久?风险和机遇的关系风险和机遇的关系 技术和管理的关系技术和管理的关系 当前和长远的关系当前和长远的关系 内功与外援的关系内功与外援的关系 共赢与多赢的关系共赢与多赢的关系 金融危机市场竞争格局重大变化金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !从从“多元化经营多元化经营”向向“归核化经营归核化经营”转型转型 从从“跳跃式战略跳跃式战略”向向“可持续发展战略可持续发展战略”转型转型 从从“朝阳产业朝阳产业”向向“战略产业战略产业”整合调整发展转型整合调整发展转型 从从“弱、小、散弱、小、散”向向“提高产业集中度战略提高产业集中度战略”转型转型 核心思路核心思路从从“低成本战略低成本战略”向向“差异化战略差异化战略”转型转型 从从“经济区域不均经济区域不均”向向“梯度转移战略即产业转移梯度转移战略即产业转移”转型转型从从“OEMOEM向向ODMODM转型，转型，OEMOEM向向OBMOBM转型升级转型升级”从从“人治化转型向规范化人治化转型向规范化 ，规范化向精细化规范化向精细化”管理升级管理升级 37管理知识管理知识业务知识业务知识战略性战略性知识知识信息技术管理体系信息技术管理体系市场营销管理体系市场营销管理体系财务管理体系财务管理体系人资人资行政行政管理体系管理体系生产、供应链管理生产、供应链管理研发研发运营运营管理管理财会财会运营运营管管理理制造制造运营运营管理管理物流物流运营运营管理管理营销营销运营运营管理管理战略制定战略制定与执行与执行经营计划制经营计划制定与执行定与执行预算管理预算管理投资计划与投资计划与投资管理投资管理流程设计与流程设计与实施流程实施流程经营管理须三懂：懂行业、懂系统、经营管理须三懂：懂行业、懂系统、懂运作懂运作企业经营治理企业经营治理 核心核心内容内容一、懂行业一、懂行业行业的六大构成要素行业的六大构成要素40愿景愿景公司总体战略公司总体战略职能战略职能战略内容内容目的目的对公司的长远发展和未来业务结构有一对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。个清晰的认识。并将并将公司公司的战略愿景转化为具体的、挑的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。战略的落实。竞争战略竞争战略将将公司公司总体目标分解到每一项具体业务，总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。退出，新行业如何进入。战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。二、懂运作二、懂运作-战略制定与执行战略制定与执行1.1.战战略略的的总总体体思思路路愿景愿景公司总体战略公司总体战略职能战略职能战略内容内容目的目的对对企企业的长远发展和未来业务结构有一业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。个清晰的认识。并将并将企业企业的战略愿景转化为具体的、挑的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。战略的落实。竞争战略竞争战略将将企业企业总体目标分解到每一项具体业务，总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。退出，新行业如何进入。战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。2、企业战略、企业战略的总体思路的总体思路63 3、经营管理目标规划思路、经营管理目标规划思路4 4、经营治理、经营治理规划要点（逻辑关系图）规划要点（逻辑关系图）市场规模市场规模区域需求区域需求目标客户需求目标客户需求技术发展趋势技术发展趋势价值定位价值定位SWOTSWOT分析图分析图面对挑战的对策面对挑战的对策财务财务市场市场客户满意度客户满意度关键能力关键能力44步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略生产体系战略人力资源战略人力资源战略战略分为外部环境分析战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等 5 5、战略制定四大步骤、战略制定四大步骤资资源源能能力力战战略略竞争力评估框架竞争力评估框架:三角模型三角模型1.1.内部资源能力调查（含可从公司内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；或外部获得的其他资源）；2.2.企业价值链与竞争优势分析；企业价值链与竞争优势分析；3.3.企业资源能力评估；企业资源能力评估；4.4.企业核心能力打造和提升研讨。企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择66、战略目标评估的三角模型、战略目标评估的三角模型组织组织能力能力 制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则 权责/流程 员工治理模式 思维模式 社会角色/自我形象 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观 企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言组织管理模式（容不容许？）组织管理模式（容不容许？）员工意愿员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）员工能力（会不会？）知识 技能 经验二、懂系统二、懂系统-1 1、企业系统由两大系统构成、企业系统由两大系统构成 改造个人能力改造个人能力与与组织组织力相匹配，力求管理者卓有成效！力相匹配，力求管理者卓有成效！管事：管事：管理理论知识管理理论知识行业知识行业知识业务运营业务运营业务流程业务流程职能系统职能系统理人：理人：专业胜任素质专业胜任素质心理胜任素质心理胜任素质工作能力工作能力(管理技能）管理技能）职业素质职业素质符合公司的价值观符合公司的价值观核心核心内容内容3 3、禅释、禅释系统系统管理管理宗旨：宗旨：品管品管支持体系支持体系主要运作主要运作体系体系管管理理体体系系生产生产 123456模式模式 的三步骤的三步骤 2 2、组织结构、组织结构操作层执行层管理层领导层领导层模型模型事业部事业部产品部产品部消费产消费产品部品部研发部研发部设计工设计工程部程部资材部资材部质控部质控部经营管经营管理部理部制造制造部部18组织结构组织结构流程设计流程设计定岗定编定岗定编明确部门职责明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程个人述职计划检核管理流程管理制度目标体系管理62部门部门2 2业务流程业务流程1 1业务流程业务流程2 2业务流程业务流程3 3部门部门1 1部门部门3 3部门部门4 4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作 为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。的实现。部门整合方向部门整合方向6 6、业务流程优化规划模式、业务流程优化规划模式知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的习惯反映，与高绩效有一定的联系联系可以观察，通过有效方法可以评可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式知识知识 会计,市场营销，工程技能技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整6.6.建立岗位胜任素质模型建立岗位胜任素质模型64人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 领导胜任能力模型领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的以胜任能力为基础的培训发展培训发展 以胜任能力为基础的工资提以胜任能力为基础的工资提升升 胜任能力与绩效目标胜任能力与绩效目标结合结合 职位的胜任能力职位的胜任能力 行为评估面试行为评估面试 组织差距分析组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力领导胜任力模型模型7.7.建立经营目标战略相统一的能力体系建立经营目标战略相统一的能力体系人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划65人力人力资源战略资源战略目标绩目标绩效系统效系统培训、职业规划培训、职业规划系统系统薪酬福薪酬福利系统利系统招聘招聘系统系统胜任素胜任素质模型质模型工作分析与岗工作分析与岗位说明书系统位说明书系统解决企业人力解决企业人力资源系统中最资源系统中最核心的三大问核心的三大问题：责任机制题：责任机制问题、分配机问题、分配机制问题和激励制问题和激励机制问题机制问题解决企业人力解决企业人力资源管理的选资源管理的选才问题和育才才问题和育才问题问题1.1.厘清人力资源管理整合厘清人力资源管理整合体系体系四、人才机制构四、人才机制构建建66制定年度经营计划制定年度经营计划组织结构的梳理和优化组织结构的梳理和优化建立职位体系建立职位体系目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励人选的确定（招聘甄选）人选的确定（招聘甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-32-3年）年）工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估企业使命企业使命企业远景企业远景KPIKPI关键业绩指标法关键业绩指标法工作分析工作分析68绩效不绩效不佳原因佳原因能力问题能力问题（不能型）（不能型）态度问题态度问题（不愿型）（不愿型）知识知识技能技能经验经验价值观价值观认知认知情感情感4.4.建立以改善绩效为导向的培训模式建立以改善绩效为导向的培训模式专业胜任素质专业胜任素质 专业技术水平专业技术水平 专业知识范畴专业知识范畴 专业经验专业经验符合公符合公司要求司要求的行为的行为符合公符合公司文化司文化符合行符合行业规范业规范符合社符合社会原则会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：举例：人际人际敏感性敏感性 承受力承受力 自我控自我控制制自我认知自我认知职业素质职业素质举例：举例：廉洁自律廉洁自律 文化的认同文化的认同公平公正公平公正 工作责任心工作责任心职业道德职业道德 遵纪守法遵纪守法工作能力工作能力举例：举例：领导团队领导团队 学习和创新学习和创新协调沟通协调沟通 战略规划战略规划解决问题解决问题 团队合作团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求706.6.明确明确五种五种人才职业生涯的方向人才职业生涯的方向71经营管理所需经营管理所需的专业知识的专业知识管理所需的管理所需的技能手段技能手段职业素养应具的职业素养应具的意愿心态意愿心态提供职务提供职务发展能力发展能力平台机制平台机制7.7.建立有效的人才建立有效的人才职业职业模型模型企业三属性员工企业三属性员工治理机制治理机制打造组织力打造组织力与宣传力与宣传力建立建立规则文化规则文化8.8.建立有效的人才治理机制建立有效的人才治理机制从从“多元化经营多元化经营”向向“归核化经营归核化经营”转型转型 从从“跳跃式战略跳跃式战略”向向“可持续发展战略可持续发展战略”转型转型 从从“朝阳产业朝阳产业”向向“战略产业战略产业”整合调整发展转型整合调整发展转型 从从“弱、小、散弱、小、散”向向“提高产业集中度战略提高产业集中度战略”转型转型 核心思路核心思路从从“低成本战略低成本战略”向向“差异化战略差异化战略”转型转型 从从“经济区域不均经济区域不均”向向“梯度转移战略即产业转移梯度转移战略即产业转移”转型转型从从“OEMOEM向向ODMODM转型，转型，OEMOEM向向OBMOBM转型升级转型升级”从从“人治化转型向规范化人治化转型向规范化 ，规范化向精细化规范化向精细化”管理升级管理升级授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关的资源和责任，的资源和责任，并且还要不时扮演协助者的角色。并且还要不时扮演协助者的角色。1.1.授权的俩个核心授权的俩个核心 两面：两面：好则奖与坏当罚！好则奖与坏当罚！三刀：三刀：能给权、能给权、会造势、会造势、舎利益！舎利益！五五.建立组织合理建立组织合理授权授权机制机制2.2.授权的四种类型授权的四种类型必须授权的必须授权的工工 作作可以授权的可以授权的工工 作作应该授权的应该授权的工工 作作不应授权的不应授权的工工 作作原则一：原则一：较完善的组织结构与组织管理较完善的组织结构与组织管理原则二：原则二：视能授权视能授权;须把职业道德好、有责任心、有相应能力须把职业道德好、有责任心、有相应能力和工作意愿的人作为授权对象和工作意愿的人作为授权对象原则三：原则三：权责对等权责对等;授予任职人多大的职责，就必须授予相应授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任，就必须授予相对等的责任。原则四：原则四：循序渐进循序渐进;授位授位-授权授权 -授手授手 -授心授心 .原则五：原则五：有效控制有效控制;既要授权，又不能失控；既要调动和发挥既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性，又要保持对整个工作的有效控制方法下属的积极性，又要保持对整个工作的有效控制方法4.4.授权的五个原则授权的五个原则大企业家与小企业家大企业家与小企业家的最大差别原因就是的最大差别原因就是2 2个字个字职业道德职业道德注重贡献注重贡献责任担当责任担当 五种人伦关系：五种人伦关系：君臣君臣 父子父子 兄弟兄弟 夫妇夫妇 朋友朋友“五伦五伦”家族关系准家族关系准则则 忠忠 孝孝 悌悌 忍忍 善善“五伦五伦”社会关系准社会关系准则：则：礼礼 义义 仁仁 智智 信信差别化差别化 企业人格化企业人格化三、建立组织信仰文化三、建立组织信仰文化四、建立四、建立“学习型学习型”组织组织二、借鉴军队二、借鉴军队“政治学习政治学习”模式模式一、改造顶层信仰、价值观一、改造顶层信仰、价值观七、强化一流企业参观与交流七、强化一流企业参观与交流五、建立五、建立“企业文化原则企业文化原则”六、加大企业文化讲座六、加大企业文化讲座 、宣传、宣传 第二，以身作则第二，以身作则 第三，请第三，请“思想异己者思想异己者”离离开开 道不同不相为谋道不同不相为谋!清华大学深圳研究生院博商同学会中国人民大学商学院博商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。清华大学深圳研究生院博商同学会中国人民大学商学院特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：商界精英实战班商界创业领袖高级研修班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：商界新锐高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班清华大学深圳研究生院博商同学会中国人民大学商学院THANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911官网：http:/ 温馨提示：温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。