李宁公司发展战略分析

1990年-1995 年 迅速崛起和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当 1990年李宁体育用品有限 公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商 标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106 枚金牌，曾被 评为20 世纪最伟大的 25 位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁 的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市 场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李 宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。20世纪 90 年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那 时的中国市场，还是需大于供的市场。体育用品市场，尚无一个很有知名度的品 牌占据市场，市场上产品质量不稳定。刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更 好生活。李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。对于李 宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企 业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到 底是什么东西。那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会 战略”。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初 步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根 本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空 白的体育用品市场，会有非常好的机会。事实的确如此，虽然没有一个明确的公 司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李 宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李 宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有 发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。1996年-2002 年 战略措施在 1995 年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品 集团”。并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以 上。这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。 但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立自己公司向着体育用品市场发展的专业化的战略定位。不过， 今天看来，在1995 年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能 力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从自己的战术动作中提出自己的发 展战略。这一战略机会的错失，使得李宁公司之后的 7 年中，一直处于徘徊中。1、品牌定位不清晰“李宁”的这种没有方向感，还表现在到2002 年前的 12年中，公司的广告 主题诉求换过8 次。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我 运动我存在”、“运动之美 世界共享”、“出色，源自本色”等等。“出色， 源自本色”广告，还请了瞿颖作为形象代言人，这种与运动形象毫无关联的广告， 更进一步看到“李宁”仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位，“机会战略” 仍旧主导着李宁公司的发展。2、发展战略的错失”李宁”的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新 品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零 售多品牌相对于”李宁”专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和.生 产导向型之间，也无明确战略。方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构的问题，又 导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切的问题都可归结为没有清晰的战略 这一核心问题上。虽然这一时期，李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一，相当于耐克和 阿迪达斯在中国销售额的总和。但市场环境每一年都在发生着巨大的变化，而且 这种变化的节奏逐年在加快。竞争对手这时在市场上开始发力，前有阿迪达斯、 耐克，后有以安踏为首的晋江体育用品军团。李宁公司被包围在了中间，不进则 退。2003 年-2010 年 战略导入，机遇与挑战并存一、2002年底， 李宁公司导入战略，并在公司十五周年之际进行调整确立公司 的使命、愿景、价值观及业务发展战略：使命是“以体育激发人们突破的渴望和 力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。 愿景：全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在 2008 年之 前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到 2018年，体育用品世界 5 强，公司 国际市场生意份额占总体生意 20%以上。通过分析，当时”李宁”公司的优势有：1. 李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，”李宁”挟中国改革开放、振兴 民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显。2. 以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系，品牌认 知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯3. 产品的综合表现得到广泛认可，专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业 运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，“李宁”聚焦资源，将原来李宁的品牌优势放大，把体育专业化作为自己的 发展战略并把体育专业化的发展战略的目标群体定为 15岁到 25 岁之间，针对这 一年轻消费者的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求 和改变方向。”李宁”开始了围绕战略而进行的有计划，有目的战术性活动1.研发上，改变之前以款式设计为主的研发，加大运动科技的研发投入和力 度，并且努力打造运动系列化。以此策略为指导，李宁公司于众多科研机构合作， 并于2004年11月 成立 “李宁体育科技发展（香港）有限公司”，集中负责设计 李宁牌服装产品。2.营销上，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，采用合适 的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告。以此策略为 指导，2003年2月 李宁公司与“足球先生”李铁签约，并为之设计“Tie”专 业系列足球鞋，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业 足球领域。2004 年 9 月，第一款李宁牌专业篮球鞋 Freejumper 问世，标志着” 李宁”进入专业篮球产品领域。在 2004年底李宁公司成功进入不同体育类别如 网球、跑步及健身等。同时，在广告方面，”李宁”推出 “一切皆有可能”的 品牌理念，这取得了令人鼓舞的市场反应。3. 渠道终端管理上，店内 POP 宣传和推广以产品科技、性能为重点，培训 经销商和零售人员，掌握运动科技知识以及同消费者进行沟通的技巧。基本上在 每个专卖店，”李宁”都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和零售 店内POP向客户进行详细的沟通和阐述；产品的标牌也有对技术进行详细说明和 解释。这些微小的变化，都慢慢在消费者心目中，开始形成李宁品牌科技含量高 及专业化的形象。有了战略方向感的”李宁”，在10多年前积累的基础上，业绩逐年攀升，从2004 年到2008 年，李宁公司的收入和盈利每年都保持了 30%以上的增长速度。而且 在07年成立中国动向公司，并以IPO方式成功上市。经过此次品牌重塑，李宁 品牌逐渐为中国消费者所熟悉，。尤其在 08 年北京奥运会上李宁惊鸿般掠过天 空之后，李宁的品牌价值得到了空前的升华，李宁公司 2009 年年报显示，其全 年营业收入为人民币83.87亿元，而阿迪达斯在中国内地市场的销售额约为人民 币70亿元，成功狙击了洋品牌的入侵。二、然而，随着李宁公司的发展，竞争压力也愈加强烈，国外诸如 Nike、Adidas等运动品牌也进入国内市场，安踏、361等国内运动品牌也加入竞争行列。 前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土 企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有 的挤压。“如果我没钱，就去买便宜些的安踏;如果我有钱，为什么不去买国际 品牌耐克和阿迪达斯?”于是，这个左右逢源同时又备受“夹板气”的市场空当 已经不像一个空当，以“市场夹缝”形容恐怕更为恰当。与此同时，李宁公司不断受到“logo抄袭耐克、宣传语抄袭阿迪达斯”的 质疑和诟病。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力，“变”是它势所必然 的战略选项。2010年-2012年品牌战略调整一、90后李宁2010年6月30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发布会，宣布其沿用 了多年的李宁LN 旧 logo正式为“李宁交叉动作”新log。替代。与此同时，李 宁公司推出的新广告“ make the change ”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地 铁、网络等媒体，“90后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球李宁公司一直面对着这样一个窘境：占消费者比例一半以上的群体不是自己想要 的消费群体，抛弃他们必然会使李宁公司蒙受极大的损失;带着他们前进，如何 吸引1425岁年轻人群，使品牌年轻化，则是一道有待解决的难题。于是，在品 牌年轻化的诉求下，90后开始成为李宁公司追求的新目标。李宁公司的品牌年 轻化甚至跨越了80后消费群体，直接将90后作为靶心。随着李宁逐渐淡出体育赛场，新生代提起李宁”至多只知道是一个体育品牌，已经 再无人能联想到奥林匹克精神，而体育品牌终端客户又始终在新生代，近20年时间，李宁 公司没有完全完成品牌重塑。“90后李宁，表面上似乎更能拉近同“90后”消费者的距离，实现品牌形象年轻 化。结果落了个两头不讨好。“60后”、“70后”和“80后”们，感觉你在背叛我们， 抛弃我们，在卸磨杀驴了，心中不大舒服，新的产品款型也接受不了。而“90后”们，最 大的才20岁刚刚露头，消费能力有限，同时他们对李宁没有太多印象，即使有些印象的， 也只是老态尽显，有点秃顶的李宁，难以从个人魅力上形成认同，他们更喜欢的是刘翔、姚 明、郭晶晶、林书豪。但出现在他们面前的却是巴朗戴维斯、伊辛巴耶娃和林丹等一张张80后甚至70后的老脸，不光90后们不认同，李宁多年来的忠实粉丝也纷纷离去。 可以下结论：李宁公司错失了北京奥运会后3至4年的黄金成长期、蜕变期。二、失败的赞助策略 1、李宁对足球、篮球这两项主流运动重要性的判断，一直存在偏差。2010 年推出品牌重塑计划以来，李宁将营销的重心放在羽毛球上，对篮球投入甚少。签下达蒙琼斯虽然开中国运动品牌签约NBA球员的风气之先，但琼斯身为角色球员，上场时间有限，宣传效果难称理想。后来，李宁大手笔签约大鲨鱼奥尼尔，钱是花了不少，但却忽略了一条铁律：大个子难卖鞋。至于仍在合同期的76人队球员埃文特纳，简直是个笑话： 三年来央视和地方体育台加起来转播的76人队比赛也不超过10场。李宁本有机会在2004年与CBA联姻，篮协副主席李元伟先联系了李宁，但被拒绝了。当时李宁公司目光短浅，低估了国内篮球职业联赛状况以及未来发展走向。李宁很快意识到，自己错失了一次良机。而cba的主赞助商安踏在2004年还是间晋江小鞋厂，年收入只有3.7亿元，CBA主赞助商的头衔就像是一张VIP通行证，将安踏带入了精英品牌俱乐部。凭 借赞助CBA带来的知名度，安踏接连拿下COC等重要合同，增长率每年都在90%以上。 时至今日，安踏已是香港上市企业， 2011年营收达到89亿元，与李宁不相上下；利润17 亿，几乎是李宁的三倍。2、痛失 2012 伦敦奥运会中国代表团赞助权。在伦敦奥运会上，中国运动员将身着安踏运动服登上领奖台，而瑞典人领奖时会穿着李宁， 但除了伊布和瓦尔德内尔，你能说出瑞典体育的任何事情吗除此之外，李宁还赞助了西班牙男篮和阿根廷男篮，以及一些不知名的田径运动员。奥运会之外，李宁手上有一大把羽毛球赛事，但作为小众项目，羽毛球对消费者的影响力压根无法 与足篮和奥运会等大型综合性赛事相提并论，这是已经被李宁这两年的失败所证明了的2012 年 涅槃重生企业改变品牌定位对企业影响的范围大、程度深、时间上也更持久。暂且撇开品 牌定位是否准确问题不谈，李宁公司要让“90 后李宁”的定位发挥作用并占领 消费者的心智，要做的事情远非换个口号和标志那么简单。据悉，李宁公司内部 早已完成了包括组织架构、产品系统、销售系统、市场系统等在内的一系列调整， 而更换 logo 和 slogan 不过是此次李宁品牌重塑活动的最后环节。首先，从定位的角度来讲，李宁公司必须更加深入研究 90 后，了解他们的消费 偏好、接触的媒体、购买习惯、交流渠道等。李宁公司必须针对 90 后的本质特 点有针对性地进行品牌推广并取得良好的效果。其次，李宁公司必须设计、生产更能吸引 90后消费者的产品，这必然要基于对 90 后消费者喜好的洞察才能成为现实。再次，要进入高端体育用品市场，甩掉尾随身后的安踏等中国本土品牌，与 国际品牌贴身肉搏，李宁不得不重新考虑其渠道布局和终端形象等问题。球星是联赛最重要的产品，NBA史上成功的商业案例，都是赞助球星个人的，比 如阿迪达斯作为NBA主赞助商，合同为11年4亿美元，今年初阿迪达斯和球星 德里克罗斯个人签订的合同金额，就超过了 2亿美元。最后，也许最重要的是企业文化问题，企业文化始终是中国本土企业的短板。 李宁最近对媒体表示：“品牌是随着时代前进的，因此品牌也要保持活力。我觉 得我的价值于公司不在于简单打造 90后的那些时尚，更重要的是，我要贡献给 公司体育精神的内涵。”