第五章生产能力与生产计划

第五章第五章 生产能力与生产计划生产能力与生产计划第一节第一节 生产运作能力与能力计划生产运作能力与能力计划第二节第二节 企业计划与生产运作计划企业计划与生产运作计划第三节第三节 综合生产计划及其策略综合生产计划及其策略第一节第一节 生产运作能力与能力计划生产运作能力与能力计划一、生产运作能力一、生产运作能力二、生产运作能力的度量二、生产运作能力的度量三、生产经济规模三、生产经济规模四、制造业生产能力的核定与平衡四、制造业生产能力的核定与平衡一、生产运作能力（一、生产运作能力（capacitycapacity）（一）生产运作能力的概念：（一）生产运作能力的概念：是生产运作系统在一定时间内可以实现的最是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大产出量。大产出量。n 对制造企业来讲，生产能力是指在一定时期对制造企业来讲，生产能力是指在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。一定种类产品的最大数量。n对服务业来讲，运作能力可以表现为一定时对服务业来讲，运作能力可以表现为一定时间内被服务的顾客人数。间内被服务的顾客人数。n生产运作能力与具体的产出有关：生产运作能力与具体的产出有关：n对于流程式生产，生产能力是一个准确对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念而清晰的概念n对于加工装配式生产，生产能力则是一对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。（具体产品数，代表产个模糊的概念。（具体产品数，代表产品数，假定产品数）品数，假定产品数）？（二）生产能力的分类（二）生产能力的分类查定能力查定能力设计能力设计能力现实能力现实能力建厂或扩建后应该达到的最大年产量建厂或扩建后应该达到的最大年产量原设计能力已不能反映实际情况，重新原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。调查核实的生产能力。计划年度实际可达到的生产能力，计划年度实际可达到的生产能力，是编制年是编制年度生产计划的依据。度生产计划的依据。一个新的生产系统设计一个新的生产系统设计要求达到的能力要求达到的能力对于现有生产系统而言的，产品方案、协作关对于现有生产系统而言的，产品方案、协作关系、生产技术、组织条件发生变化时系、生产技术、组织条件发生变化时企业组织类型企业组织类型 生产能力度量生产能力度量 投入度量投入度量 产出度量产出度量 车辆车辆 每工作班次的每工作班次的 每工作班次生产每工作班次生产 制造商制造商 机器小时数机器小时数 的车辆数量的车辆数量 医院医院 可供治疗的床位数量可供治疗的床位数量 每天治疗的病人数量每天治疗的病人数量餐饮店餐饮店 可供就餐的座位数量可供就餐的座位数量 每天服务的顾客数量每天服务的顾客数量零售商零售商 可供商品展示的空间规模可供商品展示的空间规模 每天商品销售额每天商品销售额影剧院影剧院 观众座位数量观众座位数量 每周的观众数量每周的观众数量？二、生产能力的度量二、生产能力的度量三三.生产经济规模生产经济规模最佳运作能力最佳运作能力 影响经济规模的各种因素影响经济规模的各种因素n固定成本分摊固定成本分摊n建设成本建设成本n生产技术专业化生产技术专业化最佳运作水平最佳运作水平250250床位医院床位医院500500床位医院床位医院750750床位医院床位医院生产实施经济规模生产实施经济规模平均单位成本平均单位成本产量产量规模扩大时，由于产量的规模扩大时，由于产量的增加，会使平均成本降低，增加，会使平均成本降低，但平均成本不可能无限制但平均成本不可能无限制的减少；当规模扩大到一的减少；当规模扩大到一定程度，管理难度增加，定程度，管理难度增加，系统效率反而会降低，虽系统效率反而会降低，虽然投入增加了，而产出却然投入增加了，而产出却没有成比例增加，这时企没有成比例增加，这时企业达到了经济规模。业达到了经济规模。四、四、制造业生产能力制造业生产能力 的核定与平衡的核定与平衡（一）影响生产能力的因素（一）影响生产能力的因素（二）生产能力的计算单位（二）生产能力的计算单位（三）生产能力的核算（三）生产能力的核算（四）生产任务与生产能力的平衡（四）生产任务与生产能力的平衡（五）合理利用和提高生产能力的途径（五）合理利用和提高生产能力的途径（一）影响生产能力的因素（一）影响生产能力的因素n产品的品种、数量、产品结构的复杂程度、产品的品种、数量、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。程度及劳动积极性等。n概括为：概括为：1 1、固定资产的数量、固定资产的数量 2 2、固定资产的工作时间、固定资产的工作时间 3 3、固定资产的生产效率、固定资产的生产效率1 1、固定资产的数量、固定资产的数量 指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。n设备数量：指能用于生产的设备数量。设备数量：指能用于生产的设备数量。包括正在运转的机器设备；正在和准备安装、包括正在运转的机器设备；正在和准备安装、修理的设备；因生产任务不足或其他不正常原因修理的设备；因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。暂停使用的设备。不包括判定不能修复、决定报废的设备；不配不包括判定不能修复、决定报废的设备；不配套的设备；企业留作备用的设备；封装待调的套的设备；企业留作备用的设备；封装待调的设备设备n注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参与企业基本生产车间生产能力的计算与企业基本生产车间生产能力的计算n生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积2 2、固定资产的工作时间、固定资产的工作时间 从设备来看，分为制度工作时间和有效工作时间从设备来看，分为制度工作时间和有效工作时间n制度工作时间：制度工作时间：指在扣除法定节假日后规定的工作时间。指在扣除法定节假日后规定的工作时间。年制度工作时间年制度工作时间 =（年日历天数全年节假日天数）年日历天数全年节假日天数）*日制度工作小时日制度工作小时数数 =365 365 (52(522)+11）*日制度工作小时数日制度工作小时数 n有效工作时间：有效工作时间：指在制度工作时间中扣除设备修理停歇时间指在制度工作时间中扣除设备修理停歇时间后的工作时间。后的工作时间。年有效工作年有效工作时间时间年制度年制度工作时间工作时间=（1-1-设备修理停工率设备修理停工率Q Q）计算生产面积的生产能力时，一般用制度工作计算生产面积的生产能力时，一般用制度工作时间，为什么？时间，为什么？3 3、固定资产的生产效率、固定资产的生产效率n设备的生产效率设备的生产效率n产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量（件产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量（件/台时）台时）n时间定额：制造单位产品耗用的设备时间（台时时间定额：制造单位产品耗用的设备时间（台时/件）件）n生产面积的生产效率生产面积的生产效率n 单位面积单位时间产量定额（件单位面积单位时间产量定额（件/m/m2 2小时）小时）n 单位产品生产面积占用额和占用时间（单位产品生产面积占用额和占用时间（m m2 2小时小时/件）件）n产量定额产量定额=1/=1/时间定额时间定额 n设备与生产面积越多，工作时间越长，设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，生产效率越高，则生产能力越大则生产能力越大n大量生产，品种单一，可用大量生产，品种单一，可用具体产品数具体产品数表示生产能力表示生产能力n对于大批生产，品种数少，可用对于大批生产，品种数少，可用代表产品数代表产品数表示生产能力表示生产能力n对于多品种、中小批量生产，则只能以对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品假定产品(Pseudo-(Pseudo-product)product)的产量来表示生产能力的产量来表示生产能力n代表产品法是从多种产品中选一个代表产品，以它为标准来代表产品法是从多种产品中选一个代表产品，以它为标准来确定生产能力。代表产品一般选产量大，占用工时较多或结确定生产能力。代表产品一般选产量大，占用工时较多或结构、工艺上具有代表性的产品。构、工艺上具有代表性的产品。n假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品存在的产品 （二）生产能力的计量单位（二）生产能力的计量单位1 1、具体产品、具体产品 适用于：产品品种单一的大量生产类型企业适用于：产品品种单一的大量生产类型企业2 2、代表产品、代表产品 适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中一种作为代表产品，以代表产品企业。选择其中一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。产量表示生产能力。换算步骤：换算步骤：计算产量换算系数计算产量换算系数 K Ki i：i i产品产量换算系数产品产量换算系数 t ti i ：i i产品工时定额产品工时定额 t t代代：代表产品工时定额：代表产品工时定额 将将i i产品产量换算为代表产品产量产品产量换算为代表产品产量iiiKNN代代ttKii/代代tSFeM/3 3、假定产品、假定产品适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业换算步骤：换算步骤：将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品i i产品的换算系数产品的换算系数假ttkii/i i产品产量换算为假定产品产量产品产量换算为假定产品产量 iiikNN假:nttii：假niiitt1假假定产品的时间定额假定产品的时间定额i i产品的时间定额产品的时间定额i i产品的产量比重产品的产量比重产品品种数产品品种数niiiiNN1/（三）生产能力的核定（三）生产能力的核定n主要意义主要意义 是一项基础性工作；是一项基础性工作；是企业经营决策的前提；是企业经营决策的前提；是实现企业经营目标的基础；有利于提高企业的经是实现企业经营目标的基础；有利于提高企业的经济效益；有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，济效益；有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。做到心中有数。n基本步骤基本步骤n确定企业的经营方向确定企业的经营方向n思想、组织和资料的准备思想、组织和资料的准备n核定的程序：核定的程序：由下而上，逐级核定由下而上，逐级核定 1 1、设备和设备组生产能力、设备和设备组生产能力的核算的核算 2 2、生产线和工段生产能力、生产线和工段生产能力的核算的核算 3 3、车间生产能力、车间生产能力的核算的核算 4 4、企业生产能力的、企业生产能力的核算核算先将设备按其功能、生产率、功率、精度等分组先将设备按其功能、生产率、功率、精度等分组 构成设备组的条件：生产上的互换性构成设备组的条件：生产上的互换性设备组生产能力计算设备组生产能力计算n单一品种单一品种生产条件下生产能力的计算生产条件下生产能力的计算 M M:设备组生产能力设备组生产能力 FeFe:计划期有效工作时间计划期有效工作时间 S S:设备组设备数量设备组设备数量 t t:单位产品时间定额单位产品时间定额 q q:单位时间产量定额单位时间产量定额1 1、设备和设备组生产能力的核算、设备和设备组生产能力的核算qSFMtSFMeen多品种条件下生产能力的计算多品种条件下生产能力的计算（代表产品法和假定产品法）（代表产品法和假定产品法）、代表产品法代表产品法 （1 1）选定代表产品）选定代表产品 从多品种产品中选一个代表产品。代表产品一般选产量大，从多品种产品中选一个代表产品。代表产品一般选产量大，占用工时较多或结构、工艺上具有代表性的产品。占用工时较多或结构、工艺上具有代表性的产品。（2 2）计算代表产品表示的生产能力）计算代表产品表示的生产能力 M M代代=Fe=FeS/tS/t代代（3 3）计算产品换算系数计算产品换算系数 K Ki i =t ti i /t/t代代 (i=1,2,(i=1,2,n),n)（4 4）计算具体产品的生产能力计算具体产品的生产能力 将具体产品计划产量换算为代表产品产量将具体产品计划产量换算为代表产品产量 N N代代i i=N Ni iK Ki i 计算各产品占全部产品产量的比重计算各产品占全部产品产量的比重 i i=N Ni iK Ki i/N Ni iK Ki i 计算各具体产品的生产能力计算各具体产品的生产能力 M Mi i=M=M代代i i/K Ki i例如：代表产品例如：代表产品某某厂厂车床组有车床车床组有车床1010台，每台车床全年有效工作时台，每台车床全年有效工作时间为间为46504650小时。在车床上加工小时。在车床上加工A A、B B、C C三种产品，其三种产品，其计划产量分别是：计划产量分别是：280280台、台、400400台、台、220220台，单位产品台，单位产品台时定额（台时台时定额（台时/台）分别是台）分别是4545、5050、5555，试：用代表产品法求车床组生产能力。试：用代表产品法求车床组生产能力。确定确定？为代表产品为代表产品 以以B B产品为标准的车床组生产能力（见表）产品为标准的车床组生产能力（见表）（台）代93050465010tSFMe例如：代表产品例如：代表产品产产品品名名称称i i计划计划产量产量（台）台）N Ni i单位产单位产品台时品台时定额定额t ti i （台时（台时/台）台）换算换算系数系数K Ki i=t ti i/t/t代代换算为换算为代表产代表产品产量品产量N N代代（台）（台）各种产品各种产品占全部产占全部产品的比重品的比重（）（）i i以以代表代表产品表产品表示的生示的生产能力产能力M M代代（台）（台）换算为换算为具体产具体产品的生品的生产能力产能力M Mi i （台）（台）=/t/t代代=/=/A A28028045450.90.925225228.1928.19M=M=FeFeS/tS/t代代=4650465010/10/5050=930930（台）（台）291291B B40040050501 140040044.7444.74416416C C22022055551.11.124224227.0727.07229229合合计计900900894894100100936936负荷率负荷率 K=NK=N代代/M/M代代=894/930=894/930=96.13%96.13%作业1、假定产品法假定产品法 在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。假定产品法。（1 1）计算假定产品台时定额）计算假定产品台时定额(t t假假)t t假假=t ti i i i (i=1(i=1，2 2，n)n)其中：其中：t ti i 第第i i种产品单位台时定额种产品单位台时定额 i i第第i i种产品占产品总产量的比重种产品占产品总产量的比重%i i=N Ni i/N Ni i （2 2）计算假定产品生产能力计算假定产品生产能力 M M假假=Fe=FeS/tS/t假假 （3 3）计算各具体产品的生产能力计算各具体产品的生产能力 M Mi i=M=M假假 i i (i=1(i=1，2 2，,n),n)例如：假定产品例如：假定产品 某厂铣床组有铣床某厂铣床组有铣床1515台，每台铣床的年台，每台铣床的年有效工作时间为有效工作时间为45004500小时，铣床组加工小时，铣床组加工ABCDABCD四种产品，其计划产量台时分别为四种产品，其计划产量台时分别为210210台、台、9090台、台、120120台、台、180180台，单位产品台时定额分台，单位产品台时定额分别为别为100100台时、台时、6060台时、台时、100100台时、台时、120120台时。台时。试：用假定产品法计算铣床组的计划产量试：用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力。和生产能力以及各具体产品表示的生产能力。iiMMtSFeM假假假/例如：假定产品例如：假定产品产产品品名名称称i i计划计划产量产量（台）（台）N Ni i各产品各产品产量占产量占总产量总产量的比重的比重（%）i i每种产每种产品铣床品铣床组台时组台时定额定额t ti i （台时（台时/台）台）假定产假定产品台时品台时定额定额t t假假以以假定假定产品表产品表示的生示的生产能力产能力（台）（台）M M假假换算为换算为各具体各具体产品的产品的生产能生产能力力（台）（台）M Mi i =/=A A2102100.350.351001003535（450045001515）/100/100=675=675236.25236.25B B90900.150.1560609 9101.25101.25C C1201200.200.201001002020135135D D1801800.300.301201203636202.5202.5合合计计6006001.001.00-100100675675675675作业22 2、工段（车间）生产能力的核算、工段（车间）生产能力的核算 生产能力主要取决于设备组生产能力主要取决于设备组 一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。工段（车间）生产能力以大多数设备组的能力或工段（车间）生产能力以大多数设备组的能力或以主要设备组的生产能力作为工段（车间）生产能以主要设备组的生产能力作为工段（车间）生产能力综合平衡的依据力综合平衡的依据 生产能力主要取决于生产面积（如装配车间）生产能力主要取决于生产面积（如装配车间）M M:生产面积生产能力生产面积生产能力 F F制制:计划期制度工时计划期制度工时(h)(h)A A:生产面积生产面积(m(m2 2)a a:单位产品占用生产面积单位产品占用生产面积(m(m2 2/台台)t t:单位产品占用时间单位产品占用时间(h/(h/台台)q q:单位时间、单位面积的产量定额单位时间、单位面积的产量定额=F=F制制A Aq qt ta aA AF FMM制制措施：措施：1 1、以铣代刨、以铣代刨 2 2、以车代镗、以车代镗 3 3、钻床组则技术革新或加班加点、钻床组则技术革新或加班加点工段（车间）生产能力的核算工段（车间）生产能力的核算3 3、企业生产能力确定、企业生产能力确定 基本生产部门之间的能力平衡基本生产部门之间的能力平衡基本生产部门与辅助生产部门、基本生产部门与辅助生产部门、生产服务部生产服务部门门能力的平衡能力的平衡（四）生产任务与生产能力的平衡（四）生产任务与生产能力的平衡 方法：产量平衡法方法：产量平衡法-以实物单位（单一品种）以实物单位（单一品种）台时平衡法台时平衡法-以台时为单位（多品种）以台时为单位（多品种）:j j设备组生产任务设备组生产任务 :i i产品计划产量产品计划产量 :i i产品在产品在j j设备组加工的台时消耗定额设备组加工的台时消耗定额 :i:i产品补废台时损失系数产品补废台时损失系数 :品种数品种数 )1(1iijniijrtNTnrtNTiijij例如例如:台时平衡法台时平衡法 某某厂厂车床组有车床车床组有车床1010台，每台车床全年有效工作时台，每台车床全年有效工作时间为间为46504650小时。在车床上加工小时。在车床上加工A A、B B、C C三种产品，其三种产品，其计划产量分别是：计划产量分别是：280280台、台、400400台、台、220220台，单位产品台，单位产品台时定额分别是台时定额分别是4545、5050、5555（台时（台时/台）台）试进行生产能力与生产任务的平衡核算。试进行生产能力与生产任务的平衡核算。n任务：任务：N Ni it ti i =280=28045+40045+40050+22050+2205555 =44700=44700（台时）（台时）n能力能力:F:Fe e S=4650S=465010=4650010=46500（台时）（台时）n负荷率：负荷率：K=K=任务任务/能力能力 =44700/46500=96.13%=44700/46500=96.13%n由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力荷仍可能超过能力.（五）合理利用和提高生产能力的途径（五）合理利用和提高生产能力的途径1 1、提高设备的实际利用时间，减少设备的、提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间（停歇时间（FeFe）2 2、提高设备的利用强度（、提高设备的利用强度（q q 或或 t t）3 3、改善生产面积的利用、改善生产面积的利用4 4、增加工作班次，增加设备和生产面积、增加工作班次，增加设备和生产面积 （SS或或 AA ）五、服务业生产能力五、服务业生产能力（一）服务业生产能力计划的特点（一）服务业生产能力计划的特点n服务业产品不能储存为以后所用服务业产品不能储存为以后所用n要求服务设施必须离顾客较近要求服务设施必须离顾客较近n顾客对服务需求表现出较强的易变性顾客对服务需求表现出较强的易变性（二）服务业生产能力利用率与服务质量（二）服务业生产能力利用率与服务质量=70%=70%=100%=100%服务区域服务区域非服务区域非服务区域临界区域临界区域顾客平均服务率顾客平均服务率()顾客平均到达率顾客平均到达率()生产能力利用率生产能力利用率 =顾客平均到达率顾客平均到达率()(人人/小时小时)/顾客平均服务率顾客平均服务率()()(人人/小时小时)能力短缺区能力短缺区 第二节第二节 企业计划与生产运作计划企业计划与生产运作计划一、企业计划的层次一、企业计划的层次二、生产计划的构成二、生产计划的构成三、制定计划的一般步骤三、制定计划的一般步骤四、制定计划的方法四、制定计划的方法-滚动式计划滚动式计划一、企业计划的层次一、企业计划的层次1 1、企业不同层次的计划、企业不同层次的计划战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划按按组织结构分为组织结构分为产品发展方向产品发展方向技术发展水平技术发展水平新产品设施的新产品设施的建造建造生产规模生产规模确定现有资源确定现有资源条件下所从事条件下所从事的生产经营活的生产经营活动应达到的目动应达到的目标，如产量、标，如产量、成本、利润等成本、利润等确定日常的生确定日常的生产经营活动的产经营活动的安排，如排产安排，如排产2 2、不同层次计划的相互关系及特点、不同层次计划的相互关系及特点战略计划战略计划（指导全局）（指导全局）经营计划经营计划（按年度制定）（按年度制定）各种职能计划各种职能计划（销售计划、生产计划、（销售计划、生产计划、质量计划、成本计划、财务计划等）质量计划、成本计划、财务计划等）相互关系相互关系不同层次计划的特点不同层次计划的特点战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划期长长(5(5年年)中中(一年一年)短短(月、旬、周月、旬、周)计划时间单位计划时间单位粗粗 (年年)中中 (月、季月、季)细细 (工作日、班、工作日、班、小时、分小时、分)空间范围空间范围企业、公司企业、公司工厂工厂车间、工段、班车间、工段、班组组详细程度详细程度高度综合高度综合综合综合详细详细不确定性不确定性高高中中低低管理层次管理层次企业高层领导企业高层领导中层部门领导中层部门领导低层，车间领导低层，车间领导特点特点涉及资源获取涉及资源获取资源利用资源利用日常活动处理日常活动处理二、生产计划的构成及计划指标体系二、生产计划的构成及计划指标体系（一）生产计划的构成（一）生产计划的构成1.1.综合生产计划综合生产计划 （Aggregate Aggregate ProductionProduction Planning Planning）2.2.主生产计划（主生产计划（MPSMPS）（Master Production SchedulingMaster Production Scheduling）3.3.物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）（Material Requirements PlanningMaterial Requirements Planning）1.1.综合综合生产生产计划计划（Aggregate Production PlanningAggregate Production Planning）综合生产计划是对企业综合生产计划是对企业未来未来较长一段时间较长一段时间内内资源和需求之间的平衡资源和需求之间的平衡所做的概括性设所做的概括性设想，并不具体制定每一品种的生产数量，想，并不具体制定每一品种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任生产时间，每一车间、人员的具体工作任务，而是根据产品系列来对产品、时间和务，而是根据产品系列来对产品、时间和人员作出总量安排。人员作出总量安排。综合生产计划的特点综合生产计划的特点n综合生产计划综合生产计划,一般是一个中期生产计划一般是一个中期生产计划,处理的处理的对象以对象以产品级产品级为主。为主。n综合生产计划是综合生产计划是指导企业生产与其他活动安排的指导企业生产与其他活动安排的依据。依据。n综合生产计划以综合生产计划以需求预测需求预测作为输入作为输入,通过安排人通过安排人力、物力、财力力、物力、财力,来满足用户的需求来满足用户的需求,制定出经制定出经济合理的生产计划。济合理的生产计划。2.2.主生产计划主生产计划n主生产计划是确定主生产计划是确定每一具体的每一具体的最终产品在最终产品在每一具体时间段内的生产数量。每一具体时间段内的生产数量。n最终产品最终产品-指要出厂的产成品，它可以是指要出厂的产成品，它可以是直接用于消费的消费产品，也可以是供其直接用于消费的消费产品，也可以是供其它企业使用的部件或配件。它企业使用的部件或配件。n主生产计划通常是以周为单位，在有些情主生产计划通常是以周为单位，在有些情况下，也可能是旬或月。况下，也可能是旬或月。3.3.物料需求计划物料需求计划 （Material Requirements PlanningMaterial Requirements Planning）所谓物料需求计划，就是制定生产所需的原所谓物料需求计划，就是制定生产所需的原材料、零件和部件的生产或采购计划：材料、零件和部件的生产或采购计划：n外购什么、生产什么？外购什么、生产什么？n什么物料必须在什么时候订货或开始生产？什么物料必须在什么时候订货或开始生产？每次订多少，生产多少等等。每次订多少，生产多少等等。各计划之间的关系各计划之间的关系产品设计产品设计工艺计划工艺计划生产能力生产能力MRPMRP详细生产详细生产进度计划进度计划 市场需求市场需求预测和订单预测和订单综合综合生产计划生产计划劳动力劳动力可用可用原材料原材料现有现有 库存库存外协外协能力能力 主生产计划主生产计划研究与开发研究与开发市场容量市场容量与需求与需求（二）生产计划指标体系（二）生产计划指标体系1 1、产品品种指标、产品品种指标 指企业在计划期内生产的产品的品名及品种数指企业在计划期内生产的产品的品名及品种数2 2、产品产量指标、产品产量指标 指企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的指企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品（或劳务）的实物数量产品（或劳务）的实物数量3 3、产品质量指标、产品质量指标 指企业在计划期内生产产品应达到的质量水平指企业在计划期内生产产品应达到的质量水平4 4、产值指标、产值指标概念：产值指标是用货币表示的产量指标概念：产值指标是用货币表示的产量指标分类分类:（1 1）商品产值商品产值 （2 2）工业总产值工业总产值 （3 3）工业增加值工业增加值5 5、出产时间、出产时间保证按期交货保证按期交货三、制定计划的一般步骤三、制定计划的一般步骤 确定确定目标目标实施实施计划计划预测未预测未来环境来环境评估当评估当前条件前条件确定计确定计划方案划方案评价结果评价结果四、制定计划的方法四、制定计划的方法-滚动式计划滚动式计划 2010 2011 2012 2013 20142011 2012 2013 2014 20152011 2012 2013 2014 2015执行计划执行计划预计计划预计计划滚动期滚动期 1 1、滚动计划的特点、滚动计划的特点 将整个计划分为几个阶段，第一阶段为将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。预定计划也向后延一个阶段。采用滚动式计划编制方法，采用滚动式计划编制方法，有利于对生有利于对生产计划作出及时调整。产计划作出及时调整。2 2、滚动期和计划期、滚动期和计划期 （1 1）滚动期：）滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划：一般以一季为一个滚动期；计划期限。年度计划：一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划：以一年为一个滚动期。五年或五年以上计划：以一年为一个滚动期。（2 2）计划期：）计划期：滚动计划所包括的时间长度。滚动计划所包括的时间长度。3 3、滚动计划的优点滚动计划的优点 （1 1）使计划的严肃性和应变性都得到保证；）使计划的严肃性和应变性都得到保证；（2 2）计划的连续性强，为组织均衡生产创造了良好）计划的连续性强，为组织均衡生产创造了良好的条件。的条件。使两相邻年度的计划相衔接；长期计划与中短期使两相邻年度的计划相衔接；长期计划与中短期计划以及年度计划内的季、月度计划相衔接。计划以及年度计划内的季、月度计划相衔接。第三节第三节 综合生产计划及其策略综合生产计划及其策略一、处理非均匀需求的策略一、处理非均匀需求的策略二、影响需求的策略二、影响需求的策略三、反复试验法三、反复试验法一、处理非均匀需求的策略一、处理非均匀需求的策略n1 1、改变库存水平、改变库存水平 就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。n2 2、改变生产率、改变生产率 使生产率与需求率匹配。使生产率与需求率匹配。n3 3、改变工人的数量、改变工人的数量 在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。n4 4、混合策略、混合策略二、影响需求的策略二、影响需求的策略n直接影响需求直接影响需求n通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例：通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例：酒店、航空公司酒店、航空公司n暂缓交货（暂缓交货（back orderback order）策略策略n经济和信誉损失经济和信誉损失n可能造成失售可能造成失售三、三、反复试验法反复试验法（一）反复试验法（试算法）（一）反复试验法（试算法）步骤：步骤：1 1、预测计划期每个时期的需求量；、预测计划期每个时期的需求量；2 2、确定相关的能力（正常工作、超时工作及转包、确定相关的能力（正常工作、超时工作及转包时的各自生产能力）；时的各自生产能力）；3 3、确定相关的成本（正常工作、超时工作、转包、确定相关的成本（正常工作、超时工作、转包（外协）、雇佣与解雇人员、库存持有、延期交（外协）、雇佣与解雇人员、库存持有、延期交货成本等）；货成本等）；4 4、考虑公司对职工和库存水平的政策；、考虑公司对职工和库存水平的政策；5 5、改进计划方案，核算其总成本并选优。、改进计划方案，核算其总成本并选优。基本假设基本假设:全部成本与产量呈线性关系。全部成本与产量呈线性关系。案例：案例：某屋顶材料公司，估计了未来某屋顶材料公司，估计了未来1-61-6月屋瓦的需求月屋瓦的需求及相关的成本信息如下表，并拟定了及相关的成本信息如下表，并拟定了4 4个计划方案，个计划方案，试进行评价和选择。试进行评价和选择。月月 份份1 12 23 34 45 56 6合计合计期望需求（件）期望需求（件）90090070070080080012001200150015001100110062006200生产日数（天）生产日数（天）222218182121212122222020124124每日需求（件）每日需求（件）414139393838575768685555-相关成本信息：相关成本信息：转包边际成本：转包边际成本：1010元元/件件生产单位产品工时：生产单位产品工时：1.61.6小时小时/件件 新聘与培训成本：新聘与培训成本：10001000元元/人人正常人工成本：正常人工成本：5 5元元/小时小时 解聘费用：解聘费用：500500元元/人人超时人工成本：超时人工成本：7.57.5元元/小时小时 库存持有成本：库存持有成本：5 5元元/件、月件、月每天工作每天工作8 8小时小时四种计划方案：四种计划方案：计划方案计划方案总成本（元）总成本（元）方案方案1 1：维持一个稳定的劳动力水平维持一个稳定的劳动力水平,通过库存通过库存调节满足需求调节满足需求 （恰好等于平均日需求：（恰好等于平均日需求：5050件件/天）天）？方案方案2 2：维持一个稳定的劳动力水平维持一个稳定的劳动力水平,过剩需求过剩需求通过转包满足通过转包满足 （恰好等于最底需求：（恰好等于最底需求：3838件件/天）天）？方案方案3 3：改变劳动力水平，使每月生产能力恰改变劳动力水平，使每月生产能力恰好满足需求；好满足需求；（通过新聘或解聘工人）（通过新聘或解聘工人）？方案方案4 4：维持一个稳定的劳动力水平维持一个稳定的劳动力水平,（过剩需求通过加班满足：）（过剩需求通过加班满足：）？决策：决策：？计划计划1 1：维持一个稳定的劳动力水平（恰好等于平均日需求），：维持一个稳定的劳动力水平（恰好等于平均日需求），通过库存调节满足需求。通过库存调节满足需求。平均日需求平均日需求=总需求总需求/总生产天数总生产天数=6200/124=50=6200/124=50件件/天天即：每天生产即：每天生产5050件，配置固定工人：件，配置固定工人：1010人人 （8/1.6=58/1.6=5件件/天天.人；人；50/5=1050/5=10人）人）月月 份份1 12 23 34 45 56 6合计合计期望需求（件）期望需求（件）90090070070080080012001200150015001100110062006200生产日数（天）生产日数（天）222218182121212122222020124124每日需求（件）每日需求（件）414139393838575768685555-生产量（件）生产量（件）月存货变动（件）月存货变动（件）期末存货（件）期末存货（件）110090010501050110010006200+200+200+250-150-400-1002004006505001001850正常生产成本：正常生产成本：1010人人 4040元元/天、人天、人124天天=49600=49600（元）（元）库存持有成本：库存持有成本：18501850件件5元元/件、月件、月=9250=9250（元）（元）总成本：总成本：5885058850（元）（元）计划计划2 2：维持一个稳定的劳动力水平（恰好等于最低需求），：维持一个稳定的劳动力水平（恰好等于最低需求），过剩需求通过转包满足。过剩需求通过转包满足。月月 份份1 12 23 34 45 56 6合计合计期望需求（件）期望需求（件）90090070070080080012001200150015001100110062006200生产日数（天）生产日数（天）222218182121212122222020124124每日需求（件）每日需求（件）414139393838575768685555-生产量（件）生产量（件）转包量（件）转包量（件）836646841679827984028366647603404712正常生产成本：正常生产成本：47124712件件 8 8元元/件件=37696=37696（元）（元）（38 124=4712）转包边际成本：转包边际成本：14881488件件10元元/件件=14880=14880（元）（元）（6200-4712=1488）总成本：总成本：5257652576（元）（元）(1.6(1.6 5=8 8元元/件件)即：每天生产即：每天生产38件，配置固定工人：件，配置固定工人：38/5=7.6(人人)（7名全日制工人；名全日制工人；1名非全日制工人）名非全日制工人）1488计划计划3 3：改变劳动力水平，使每月生产能力恰好满足需求；：改变劳动力水平，使每月生产能力恰好满足需求；（通过新聘或解聘工人来恰好满足需求）（通过新聘或解聘工人来恰好满足需求）已知：新聘与培训成本：已知：新聘与培训成本：10001000元元/人，解聘费用：人，解聘费用：500500元元/人人假设：年初工人数恰好满足一月份的人员需求；假设：年初工人数恰好满足一月份的人员需求；平均每人每天生产量：平均每人每天生产量：8 8小时小时/1.6/1.6小时小时=5=5件件/天天.人；人；月月 份份1 12 23 34 45 56 6合计合计期望需求（件）期望需求（件）90090070070080080012001200150015001100110062006200生产日数（天）生产日数（天）222218182121212122222020124124每日需求（件）每日需求（件）414139393838575768685555-需要工人数（人）需要工人数（人）月初新聘（人）月初新聘（人）月初解聘（人）月初解聘（人）988121411142364正常生产成本：正常生产成本：62006200件件 8 8元元/件件 =49600=49600（元）（元）新聘解聘成本：新聘解聘成本：6 61000元元/人人+4+4500元元/人人=8000=8000（元）（元）总成本：总成本：5760057600（元）（元）计划计划4 4：维持一个稳定的劳动力水平：维持一个稳定的劳动力水平,平均生产：平均生产：4040件件 过剩需求通过加班满足。过剩需求通过加班满足。即：每天生产即：每天生产4040件，配置固定工人：件，配置固定工人：8 8人人 （8/1.6=58/1.6=5件件/天天.人；人；40/5=840/5=8人）人）月月 份份1 12 23 34 45 56 6合计合计期望需求（件）期望需求（件）90090070070080080012001200150015001100110062006200生产日数（天）生产日数（天）222218182121212122222020124124生产量（件）生产量（件）月存货变动（件）月存货变动（件）期末存货（件）期末存货（件）需加班生产（件）需加班生产（件）8807208408408808004960-2020+2020+40+60-360300-620620-300300正常生产成本：正常生产成本：4040件件/天天124天天 8 8元元/件件=39680=39680（元）（元）加班生产成本：加班生产成本：12401240件件1.6小时小时/件件7.5元元/小时小时=14880=14880（元）（元）库存持有成本：库存持有成本：8080件件5元元/件、月件、月=400=400（元）（元）总成本：总成本：5496054960（元）（元）801240四种计划方案的比较：四种计划方案的比较：计划方案计划方案总成本（元）总成本（元）方案方案1 1：维持一个稳定的劳动力水平维持一个稳定的劳动力水平,通过库存通过库存调节满足需求调节满足需求 （恰好等于平均日需求：（恰好等于平均日需求：5050件件/天）天）5885058850（元）（元）方案方案2 2：维持一个稳定的劳动力水平维持一个稳定的劳动力水平,过剩需求过剩需求通过转包满足通过转包满足 （恰好等于最底需求：（恰好等于最底需求：3838件件/天）天）5257652576（元）（元）方案方案3 3：改变劳动力水平，使每月生产能力恰改变劳动力水平，使每月生产能力恰好满足需求；好满足需求；（通过新聘或解聘工人）（通过新聘或解聘工人）5760057600（元）（元）方案方案4 4：维持一个稳定的劳动力水平维持一个稳定的劳动力水平,（过剩需求通过加班满足：）（过剩需求通过加班满足：）5496054960（元）（元）决策：决策：可选择方案可选择方案2 2第四节第四节 MTSMTS企业生产计划的制定企业生产计划的制定备货型生产备货型生产(Make-To-Stock)Make-To-Stock)一、品种与产量的确定一、品种与产量的确定 备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量和产量 （一）品种的确定（一）品种的确定n大量大批生产，品种很少，没有品种选择问题；大量大批生产，品种很少，没有品种选择问题；主要问题：产量分配问题主要问题：产量分配问题n多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策；的决策；n确定品种的方法：确定品种的方法：1 1、收入利润顺序法、收入利润顺序法 2 2、产品系列平衡分析法（象限法）等。、产品系列平衡分析法（象限法）等。1 1、收入利润顺序法、收入利润顺序法概念：销售收入和利润顺序法是把企业生产的每种产概念：销售收入和利润顺序法是把企业生产的每种产品的销售收入及获取的利润，按各自大小排序，然品的销售收入及获取的利润，按各自大小排序，然后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上，后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上，针对产品所处的位置加以分析。针对产品所处的位置加以分析。例：某企业生产八种产品，其销售收入，利润及各自例：某企业生产八种产品，其销售收入，利润及各自所占名次见表所占名次见表 产品代码产品代码项目项目A AB BC CD DE EF FG GH H销售销售收入收入万元万元1801801501501201201001008585808075756060排序排序1 12 23 34 45 56 67 78 8利润利润万元万元1212101015157 78.58.55.55.56 69 9排序排序2 23 31 16 65 58 87 74 4产品产品A AB BC CD DE EF FG GH H销售收入销售收入1 12 23 34 45 56 67 78 8利润利润2 23 31 16 65 58 87 74 4例：例：销售收入和利润次序表销售收入和利润次序表 F F G G D D E E H H B B A A C C1 2 3 1 2 3 收入大小顺序收入大小顺序利润大小顺序利润大小顺序 3 2 13 2 1（1 1）处在左下角的产品）处在左下角的产品销售收入高，利润大，销售收入高，利润大，应该生产；应该生产；（2 2）处在右上角的产品）处在右上角的产品销售收入低，利润小，销售收入低，利润小，需作进一步分析；需作进一步分析；（考虑产品寿命周期）（考虑产品寿命周期）（3 3）对角线上的产品，）对角线上的产品，属于正常产品；属于正常产品；（4 4）对角线上方的产品，）对角线上方的产品，利润比正常的少，考虑利润比正常的少，考虑售价和成本。售价和成本。（5 5）对角线下方的产品，）对角线下方的产品，利润比正常的高，考虑利润比正常的高，考虑增加销量；增加销量；2 2、产品系列平衡分析法、产品系列平衡分析法（又称：象限法）（又称：象限法）n影响产品品种优化的主要因素可以概括为：影响产品品种优化的主要因素可以概括为：企业实力：企业满足市场的能力；（竞争能力）企业实力：企业满足市场的能力；（竞争能力）市场引力：市场吸引企业的力量；（市场前景）市场引力：市场吸引企业的力量；（市场前景）主要步骤：主要步骤：将将市场引力和企业实力的评价分成若干因素，并确市场引力和企业实力的评价分成若干因素，并确定评分标准；定评分标准；对各产品进行评分，并计算各产品市场引力和企业对各产品进行评分，并计算各产品市场引力和企业实力总分；实力总分；把市场引力和企业实力划分大、中、小三个等级；把市场引力和企业实力划分大、中、小三个等级；根据各产品的得分，作产品系列分布象限图根据各产品的得分，作产品系列分布象限图针对不同象限的产品，采用不同的对策针对不同象限的产品，采用不同的对策 9 9个象限个象限产品系列分布象限图产品系列分布象限图 企业实力企业实力市场引力市场引力大大中中小小大大1 14 47 7中中2 25 58 8小小3 36 69 9棋盘战略表棋盘战略表企业实力企业实力市场引力市场引力大大中中小小大大1 1保证资源保证资源优先发展优先发展4 4加大投资加大投资增强实力增强实力7 7提高实力提高实力或或逐步放弃逐步放弃中中2 2需求量大需求量大发展发展或或需求稳定需求稳定维持维持5 5稳定平衡稳定平衡8 8维持现状维持现状或或缓慢退出缓慢退出小小3 3淘汰或改进淘汰或改进6 6撤退和撤退和淘汰淘汰9 9收回投资收回投资尽快放弃尽快放弃（二）产量的确定（二）产量的确定 品种确定之后，应确定每个品种的产量。品种确定之后，应确定每个品种的产量。一般的方法：一般的方法：1 1、盈亏平衡点分析、盈亏平衡点分析(量本利来确定量本利来确定)2 2、资源约束分析（线性规划法）、资源约束分析（线性规划法）利用线性规划，可求得在一组资源约束下利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等生产能力、原材料、动力等)，各种产品的，各种产品的产量，使收入最高产量，使收入最高二、产品出产计划的编制二、产品出产计划的编制 n确定产品品种与产量之后，再安排产品的出确定产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就可得出产品出产计划产时间，就可得出产品出产计划（一）安排产品出产进度的（一）安排产品出产进度的要求要求（1 1）保证国家计划和订货合同的按期执行；）保证国家计划和订货合同的按期执行；（2 2）进行产品品种的合理搭配，尽量减少各）进行产品品种的合理搭配，尽量减少各季各月的生产的品种数；季各月的生产的品种数；（3 3）各项准备工作要与生产任务的安排在时）各项准备工作要与生产任务的安排在时间上紧密衔接；间上紧密衔接；（4 4）要瞻前顾后，留有余地。）要瞻前顾后，留有余地。（二）安排产品出产进度的（二）安排产品出产进度的方法方法n生产生产类型不同，类型不同，安排产品出产进度的方式安排产品出产进度的方式不同不同1 1、大量大批生产、大量大批生产产品出产进度的安排产品出产进度的安排 大量大批生产企业，生产的品种少，产量大；大量大批生产企业，生产的品种少，产量大；备货型生产，通过维持一定量的成品库存来满足需要；防止备货型生产，通过维持一定量的成品库存来满足需要；防止库存的积压和脱销。库存的积压和脱销。n主要问题：产量如何分配的问题主要问题：产量如何分配的问题 均匀分配均匀分配