管理学周三多07战略计划.ppt

1 第七章 战略性计划与计划实施 2 目的或使命 Purpose 组织的目的或任 务，是社会赋予 它们的基本职能， 用以回答组织是 干什么的以及应 该干什么这类问 题。 目标 Objective 目标是在目的或 任务指导下，提 出整个组织所要 达到的具体目标。 目标不仅仅是计 划工作的终点， 而且也是组织工 作、人员配备、 指导与领导以及 控制等活动所要 达到的结果。 战略 Strategy 战略是一个组织 为全面实现目标 而对主攻方面以 及资源进行布置 的总纲。 抽象 具体 计划的形式 政策 Policy 在制定和执行政 策时，必须具有 一贯性和完整性。 程序 Procedure 程序规定了处理 问题的例行方法、 步骤，即办事手 续。程序详细地 说明完成某种活 动的准确方式， 是为确保政策的 落实而制定的。 规则 Rule 规则是根据具体 情况采取或不采 取某个特殊的或 特定的行动。在 通常的情况下， 一系列规则的总 和构成程序。 规划 Programme 规划是为实现既 定方针所必需的 目标、政策、程 序、规则、任务 分配、执行步骤、 使用资源以及其 它要素的复合体。 预算 Budget 是一份用数字表 示预期结果的报 表 3 第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施 本章教学内容 4 战略性计划概述 一、定义 战略性计划 是指应用于整体组织，为组织未来较 长时期（通常为 5年以上）设在总体目标和寻求组 织在环境中的地位的计划。战略计划与企业战略 密切相关，是企业战略的具体化。 战术性计划 是指规定如何实现总体目标的细化的 计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未 来各个较短时期内的行动方案。 我是谁？ 往哪儿走？ 怎么走？ 5 企业战略管理的层次结构： 1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略 6 二、战略性计划的内容和过程 愿景和使命陈述 （ vision and mission statement) 战略环境分析 战略选择 制定战术性计划 7 愿景和 使命陈 述 业绩度 量与评 价 战术选 择 战略选 择 配置资 源 环境分 析 反馈 作战术性计划 战略性计划 图 从战略性计划到战术性计划 8 第一节 愿景和使命陈述 核心意识形态（ core ideology) 核心价值观 (core values) 核心目标 （ core purpose) 远大的愿景（ envisioned future） 10-30年的宏伟大胆冒险的目标 （ big、 hairy、 audacious、 goal. BHAG) 生动逼真的描述 （ vivid description) 9 一、核心价值观（企业哲学） 核心价值观是指一个企业为其经营活动 方式所确立的价值观、态度、信念、和行为 准则，是企业在社会活动及经营过程中起何 种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 10 核心价值观 Merck公司 诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优势 利润，但是利润应来自有益于人类的工作 Sony公司 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 Walt Disney公司 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象 11 二、核心目标（企业宗旨） 核心目标是企业存在的理由或目的， 不是具体的目标或公司战略。它是指企业 现在和将来应从事什么样的事业活动，以 及应成为什么性质的企业或组织类型。 12 核心目标 Merck公司 我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来 的真正乐趣 Walt Disney公司 给千百万人带来快乐 13 三、 10-30年的宏伟的、大胆的、有 难度的目标 Merck公司 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界 杰出的制药公司 Sony公司 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司； 制造一种袖珍晶体管收音机（ 1950年代） Walt Disney公司 建造迪斯尼乐园 根据我们的想象，而不是根据工业 标准（ 1960） 14 四、生动逼真的描述 要想使组织的核心价值观、核心目标 等对组织成员产生激励作用，就必须要用 生动逼真的语言把它表达出来。 15 生动逼真的描述 Sony公司在 1950年代的愿景和使命陈述 核心意识形态（ core ideology） 远景展望（ envisioned future） 核心价值观（ core values） 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和 创造力 宏伟、大胆、有难度的目标（ 10-to-30-year BHAG） 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最 著名的公司 制造一种袖珍晶体管收音机 核心目标（ core purpose） 享受有益于公众的技术革新和 技术应用所带来的真正乐趣 生动逼真的描述（ vivid description） 我们将生产遍及全球的产品 我们要成为 进入美国市场并在那里直接销售的第一个日 本公司 我们要由创新获取成功，比如晶 体管收音机 从现在起的 50年，我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓 并且创新与 质量能与最富创新精神的公司相美 “ 日 本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣 返回 16 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己， 一胜一负；不知彼不知己，每战必败。 孙子兵法 谋攻第三 知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜 乃可全 。 孙子兵法 地形第十 第二节 战略环境分析 17 一、 外部一般环境 二、 行业环境 三、 竞争对手 四、 企业自身 五、 顾客（目标市场） case 返回 18 一、外部一般环境 （一）政治环境 （二）社会文化环境 （三）经济环境 （四）技术环境 （五）自然环境 19 （一）政治环境（ Political） 政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。 （二）经济环境（ Economic） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 （三）社会文化环境（ Sociocultural） 社会环境包括一个国家或地区的居民教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、 价值观念等。变化中的社会文化因素能影响社会对 企业产品或服务的需要，也能改变企业的战略选择。 20 （四）技术环境（ Technological） 技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的 发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新 工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。 （五）自然环境（ Environmental） 自然环境主要是指企业经营所处的地理位置 及其气候条件和资源状况等自然因素。 21 PEST模型 case 22 二、行业环境 迈克尔 波特 (Michael E. Porter) “竞争战略之父”，现代最伟 大的管理学家之一。 品牌间选择、战略及双边市 场力量 （ 1976）、 竞争战略 （ 1980）、 竞争优势 （ 1985）、 国家竞争力 （ 1990） 23 行业竞争结构分析 潜在 入侵者 行业竞争对手 现有企业间的竞争 替代品 生产商 买方 供应商 供方的 讨价还价能力 买方的 讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品或替代服务的威胁 图 7-1 驱动行业竞争的五种力量 24 现有竞争者研究： 现有竞争者竞争激烈，当： 1) 大量且力量均等的竞争者； 2) 低的产业增长速度； 3) 高固定或库存成本； 4) 产品缺乏特色或无 转移购买成本 ； 5) 生产能力仍在大幅度增加； 6) 形形色色的竞争对手； 7) 高战略利益相关性； 8) 高 退出壁垒 。 指消费者转换 卖主需付出的 成本。 是指现有企业在市场前景不 好、企业业绩不佳时意欲退 出该产业（市场），但由于 各种因素的阻挠，资源不能 顺利转移出去。 25 入侵者研究 影响行业 进入障碍 的因素 ，主要有： 规模经济 (economies of scale)。 产品差别化。 转移成本。 资本需求。 在位优势。 政府政策。 26 替代品生产商研究 分析替代品生产商的分析主要包括两个内容： 第一，判断哪些产品是替代品？ 第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代 品研究： 那些容易导致价格（总成本）改善的替代品， 那些现行盈利率很高的替代品。 替代品是指两种产品存在相互竞争的销售关系， 即一种产品销售的增加会减少另一种产品的潜在 销售量，反之亦然。 27 买方研究： 讨价还价能力影响因素主要有： 买方是否大批量或集中购买？ 买方这一业务在其购买额中的份额大小？ 产品或服务是否具有价格合理的替代品？ 买方面临的购买转移成本大小？ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中 的一项重要投入？ 买方是否采取“后向一体化”的威胁？ 买方行业获利状况。 买方对产品是否具有充分信息？ 28 供应商研究： 讨价还价能力影响因素主要有： 要素供应方行业的集中化程度。 要素替代品行业的发展状况。 本行业是否是供方集团的主要客户？ 要素是否是该企业的主要投入资源？ 要素是否存在差别化或转移成本是否低？ 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？ 29 三、竞争对手 识别对手： 1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2、进入本行业可以产生明显的 协同效应 的企业 3、由其战略实施而自然进入本行业的企业 4、那些通过前向或后向一体化进入本行业的供方或买方 分析对手： 1、竞争对手的长期目标 2、竞争对手的现行战略 3、竞争对手的假设 4、竞争对手的潜在能力（优势与劣势） 30 竞争范围 战略意图 市场份额目标 竞争地位 /形势 战略姿态 竞争战略 当地 区域 全国 全球 成为占统治 地位的领导者 打败现有行 业领导者， 取得行业的 领导地位 成为行业领 导者的一员 （前 5名） 在行业排名 中上升一两 个位置 打败某个具 体的竞争对 手（不一定 是行业领导 者） 维持公司现 有的地位 活下去就行 了 既通过购并又 通过公司内部的 增长来实现公司 积极的扩张。 通过内部的增 长实现扩张（从 竞争对手那里攫 取市场份额）。 通过购并实现 公司的扩张。 把持现有的市 场份额（通过拥 有和行业一样的 增长速度）。 如果有必要获 得短期的利润目 标（重视盈利水 平，而不是销量 ），就放弃市场 份额。 越来越强大， 蒸蒸日上。 公司所确立的 市场地位很好， 有能力维持现 有的地位。 在行业的竞争 厂商之间处于 中游的位置。 正在追逐一个 与以前不一样 的市场地位（ 尽力从一个弱 势的位置转移 到一个更强势 的市场位置上 去）。 重新定位一个 公司自己可以 防卫的市场地 位。 主要是进 攻型 主要是防 守型 进攻和防 守的组合 积极的风 险承担者 保守的跟 随者 竭尽全力追 求低成本领 导地位。 基本上是聚 焦于某一个 市场之上 高价位 低价位 地域 有着特殊需 求的购买者 其他市场点 所追求的差 别化的基础 质量 服务 技术卓越性 产品宽度 形象和声誉 为购买者所 支付的价格提 供更多的价值 其他属性 竞 争 对 手 分 析 图 31 四、企业自身 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持 性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、 发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、 计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动 构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中， 并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的 价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营 活动，就是价值链上的 战略环节 。 价值链分析： 32 33 34 五、顾客（目标市场） 总体市场分析 市场细分 目标市场确定 产品定位 35 第三节 战略选择 外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境 有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超 额利润 战略设计：选择特定行业中可获却超额利 润的战略 资产或技能：实施所选战略所需的资产 或技能 战略实施：选择战略行动以有效实施战略 超额利润：获取超额利润 资源：企业生产过程的投入 能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能 竞争优势：企业战胜竞争对手的能力 有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业 战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动 超额利润：获取超额利润 一、 三种基本战略 二、 核心能力 三、 基于核心能力的战略类型 36 成本领先战略 ？ 差别化战略 ？ 目标集中战略 ？ 一、三种基本战略 37 （一）成本领先战略 成本领先战略又称低成本战略，是企业在较长 时期内，通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市 场占有率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势 的战略。企业强调以低单位成本价格为用户提供标 准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂 商。 38 （二）特色优势战略 特色优势战略又称差别化战略，就是使企业 在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意 识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成 对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的 较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。 39 （三）目标集聚战略 目标集聚战略又称专一化战略，是指企 业的经 营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某 一部分或某一地域上的市场。 40 二、核心能力 （一）概念： 核心能力 是组织内的集体知识和集体学习， 尤其是协调不同生产技术和整合多种多样的技术 流的能力。（ P131） （二）特征： 1、用户价值 2、独特性 3、延展性 41 三、基于核心能力的战略类型 （一）核心能力企业内扩张战略 （二）核心能力企业外扩张战略 42 （一）核心能力企业内扩张战略 1、 一体化战略 :一体化战略是企业在两个可能的方 向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括 前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化 战略。 2、 多元化战略 :多元化战略是当今众多的大型企业 发展的一种趋势，它包括同心多元化战略、横向 多元化战略和混合多元化战略。 3、 加强型战略 :包括市场渗透战略、市场开发战略 和产品开发战略。 43 、战略联盟 、虚拟运作 、出售核心产品 企业将价值活动集中于自己少数优 势方面，产出产品或服务，并将产品或 服务通过市场交易出售给其他生产者作 进一步的生产加工。 企业通过合同、参少数股权、优先 权、信贷帮助、技术支持等方式同其他 企业建立较为稳定的关系，从而将企业 价值活动集中于自己的优势方面，将其 非专长方面外包出去。 企业与其他企业在研究开发、生产 运作、市场销售等价值活动中进行合作， 相互利用对方资源。 （二）核心能力企业外扩张战略 case 返回 44 第四节计划的组织实施 彼得 德鲁克 (Peter F. Drucker) 对世人有卓 越贡献及深远影响， 被尊为“大师中的大 师”。德鲁克以他建 立于广泛实践基础之 上的 30余部著作，奠 定了其现代管理学开 创者的地位，被誉为 “现代管理学之父”。 目标管理法 Management By Objectives, MBO 45 高层管 理目标 事业部管理者目标 功能部门管理者目标 单个雇员目标 “我们需要改 善公司的绩 效。” “增加利润 而不管用什 么方式。” “不要担心 质量，只要 干得快。” “我希望看到本 事业部的利润 有重要改进。” 传统的目标设立过程 46 目标管理的基本思想 1.企业的任务必须转化为目标 2.目标管理是一种程序 3.总目标需要由子目标支持 4.管理人员和工人靠目标管理 5.依据个人分目标进行考核和奖惩 47 目标管理的过程 目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方 法使许多关键管理活动结合起来，并且有效地和 高效率地实现组织目标和个人目标。 1.制定目标 2.明确组织的作用 3.执行目标 4.评价成果 5.实行奖惩 6.制定新目标并开始新的目标管理循环 制定组织的全局目标和战略 在事业部与功能部门之间分解目标 部门管理者与其下属单位的管理者 共同设定它们的具体目标 单位管理者与该单位全体成员共同 设定每个人的具体目标 管理者与雇员之间就如何实现目标 的具体行动计划达成协议 返回 48 复习思考题 1、 举例说明确立组织的核心价值观与核心目标的 意义 。 2、 简要说明行业竞争结构分析和行业内战略群分 析的主要内容 。 3、 什么是核心能力 ， 有什么基本特征 。 4、 从核心能力的角度 ， 试比较分析各种战略类型 。 5、 联系实际说明应用三种竞争战略的基本原则 。 49 参考书目 1. 美 彼得 F德鲁克著 ， 管理：任务 、 责任和 实践 .华夏出版社 ， 2008 2. 美 加里 哈默 ， C.K.普拉哈拉德： 竞争大未 来 ， 昆仑出版社 ， 1998。 3.美 迈克尔 波特 竞争战略 竞争优势 华夏出版社 ， 2005 4. 美 迈克尔 古尔德 / 马库斯 亚历山大 / 安德 鲁 坎贝尔 ， 公司层面战略 ，人民邮电出版社， 2004 50 THE END 51 某品牌啤酒外部一般环境分析 政治环境 随着 WTO世贸组织的加入 ， 中国的关税壁 垒逐一取消 ， 国外的产品随即进入中国 ， 这 样据不完全统计 ， 有近 40个外国品牌的啤酒 在国内生产 ， 产量占到全国的 4.3%, 原来国 家对啤酒行业的保护和鼓励政策 ， 如今已荡 然无存 ， 随之而来的是面临着国外品牌的啤 酒的挑战 ， 从而 ， 对我国啤酒行业造成一定 冲击；同时 ， 也存在着一定的有利因素 。 52 经济环境 从国务院发展研究中心对于中国 2001 2020年的经 济增长率进行预测的结果表明 ， 2001 2010年 ， 中国的 GDP增长率达到 7 9 ， 因此 ， 可以预测中国在未来若干 年内继续有稳定的 、 可持续的经济发展 ,中国经济大环境 的良好发展态势 ， 预示了啤酒行业将继续保持强劲的发展 势头 。 自 20世纪 90年代初 ， 受国有企业经营不景气的影响 ， 国有企业出现大量下岗 、 失业人员 ， 就业问题成为制约中 国经济社会发展的 “ 瓶颈 ” ， 但从每年啤酒销量逐年递增 的态势来看 ， 失业并没能影响到啤酒行业的发展 。 53 （ 1） 生活方式的变化 啤酒最早出现于古埃及和美索不达米亚（今伊拉克） 地区，其制作方法由埃及经北非、伊比利亚半岛、法国 传入德国，在德国南部，啤酒制造业空前发展，并由德 国的啤酒技术人员将啤酒工艺传播到全世界。改革开放 后，受欧洲西方文化的影响，人们的饮食文化开始向西 方靠拢，啤酒随之进入了中国，人们对啤酒经历了从不 了解 试着尝试 如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可见 啤酒文化的深厚魅力。随着人们对啤酒功效的深入探索 社会文化 54 ，得知啤酒非但含有人体所需要的氨基酸，并且还含有丰 富的维生素 B2、烟酸和矿物质，故而得名 “ 液体面包 ” 。 此外，啤酒在校园内广泛得到兴起，已成为校园交际文化 的重要组成部分，因而，啤酒的适龄消费人群逐渐在向前 延伸，现已扩大为 18至 60岁的人群，可见，啤酒行业其强 大的消费群体。 55 （ 2） 人口增长进程及分布的影响 首先，从我国人口的增长进程及趋势来看，自 70年代 初我国大力推行计划生育以来，中国人口出生率、自然增 长率均已显著下降，但历史积淀下的巨大的人口规模所决 定的人口增量仍相当可观，据相关资料显示， 2000年，中 国 18 60岁人口规模已达 8.16亿，是 1964年的 2.15倍， 在未来的近 30年内，这一人口占总人口的比例都将保持在 60%以上。介于中国人口年龄结构呈现 “ 两头小、中间大 ” 的格局持续保持的势头，从啤酒的适龄消费群体来看，其 前景仍是十分乐观的。 56 其次，纵观全球人口出生率、生育率的变动过程， 总体趋势都是由高到低。发达国家出生率、生育率的下 降早在工业革命时期即已开始，到上世纪末人口生育率 已降至更替水平以下，甚至出现了人口负增长，因而， 未来世界人口增长的重点集中在发展中国家和地区。 2000年，世界人口的 80.66%分布于发展中地区，（如尼 日尔利亚、巴基斯坦等国家）， 2050年这一比例将上升 至 87.33%，人口负担加重，因而，从未来世界人口分布 趋势以及啤酒的廉价、保健及时尚的特点来看，这一行 业的未来发展趋势是向发展中国家挺进。 57 从我国的啤酒厂的整体现状看来看，仍是水平较低、 规模较小、物耗较高、效益较低，每生产 1吨啤酒用水 量在 8 40立方米，相应的排水量为 7 35立方米之间， 而发达国家的吨啤酒用水量仅为 5 10立方米，说明我 国啤酒厂与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一定差 距。因此，不断进行技术革新、技术进步、节约有限资 源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。 技术环境 据国家质检总局的说法， 食品安全法 即将出 台，这就要求行业应从发展高科技入手，采用先进工 艺与检测手段。 58 随着污染控制和治理力度的加强，国家环保总局和 国家质量监督检疫总局针对啤酒行业废水排放量大、有 机污染浓度高、对环境污染严重、排放因子相对较少的 特点，联合发布了符合啤酒工业废水排污特点的行业性 废水排放标准 啤酒工业污染物排放标准 ，已从 2006年 1月 1日开始实施，该标准为强制性标准。 自然环境 返回 59 蒙牛跟随战略 实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经 常采取 “ 跟随战略 ” ，选择一个跟随对象，然后在产品、 定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免 被领先企业甩开的好战略。蒙牛在起步初期，就是以跟随 战略迅速缩短了与伊利的差距，在 2004年以后，又逐步开 始超越。 1999年初，蒙牛刚成立，但是蒙牛的力量非常弱小， 资金只有一千多万元，这在乳品行业实在是微不足道；同 时，蒙牛的生存环境却非常恶劣，根源就在于牛根生。 60 放低姿态：避免和伊利直接冲突 为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的 奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个 “ 凡 是 ” 政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建 奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟 伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。 暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌” “蒙牛乳业 ， 创内蒙古乳业第二品牌 ” “ 向伊利学习 ， 为民族工业争气 ， 争创内蒙古乳业第 二品牌 ！ ” “ 千里草原腾起伊利 、 兴发 、 蒙牛乳业 ” 61 “并驾齐驱” 创造“乳都”的概念 从 2000年 9月至 2001年 12月，蒙牛推出了公益广告 为内蒙古喝彩：中国乳都 。在所投放的 300多幅灯箱广告 中，首次推出 “ 我们共同的品牌 中国乳都：呼和浩特 ” 。 挑战第一 2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论， 而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满， 2004年，蒙 牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大 手笔，力争成为中国乳品行业的第一。 62 2005年初，蒙牛斥资 3亿元、日产量为 100吨的通州工厂 落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。 2003年 10月， “ 航天员专用牛奶 ” 策 划成功实施。 2004年，蒙牛成功在香港上市，解决 了资金问题。 2005年，成功赞助 “ 超级女声 ” 。在乳 品行业开始独领风骚。 2006年，与法国达能集团强强联合，组 建合资公司，致力于酸奶等产品的生产、研 发与销售。 2007年 1月，马来西亚海鸥集团将蒙牛 液态奶引入马来西亚。 返回 63 IBM： 我们想成为一家解决问题的 公司 这是我们的宗旨。 我们的公司不是在生产计算 机，它是为了帮助人们解决 管理、科学甚至人际问题的。 64 。 管理者在各管理层次上的地位与责任 高层管理者 中层 管理者 基层 管理 者 高层管理者 中层管理者 基层管理者 战略管理 经营管理 作业管理 高层 管理者 中层 管理者 基层管理者 返回