童百慧七艺馆商业计划书.ppt

童百慧七艺馆 1 商业计划书 童百慧七艺馆 童百慧七艺馆 2 声明 本商业计划书属商业机密 ， 所有权属于中国妇婴保健中心 。 其所涉及的内容和资料只限于有意向投资者 使用 。 收到本计划书后 ， 收件人应该即刻确认 ， 并遵守以下的规定： 若收件人不希望涉足本计划书所述项目，请尽快将本计划书完整退回； 在没有取得中国妇婴保健中心的书面同意前，收件人不得将本计划书全部和 /或部分地予以复制 、传递给他人、影印、泄漏或散布给他人； 应该象对待贵公司的机密材料一样对待本计划书所提供的所有机密资料。 地址： 电话： 传真： 电邮： 联系人： 童百慧七艺馆 3 摘要 新创意 七种智力、儿童“ moll” 大网络 以全国 2600个妇幼 院为平台进行连锁复制 厚资源 政府 +专家 +国际 +商业 四位一体的资源后盾 包容性 开放管理团队和股权、包容 整合专家和现有幼教资源 开 放 平 台 童百慧七艺馆 4 目录 1. 公司概况 2. 业务简述 3. 市场机会 4. 市场竞争 5. 战略资源 6. 商业模型 7. 组织结构 8. 管理团队 9. 财务及融资 10. 风险与对策 童百慧七艺馆 5 童百慧七艺馆是什麽？ 业务简述 一个开放性的平台， 一个以早期教育为核心、无所不包的 儿童 MOLL 童百慧七艺馆 6 我们的宗旨是 业务简述 “童” 开发儿童多种智力 儿童是我们服务的重心，儿童及其所有相关者是我们的目标客户 “百慧” 汇集儿童百种服务 “七艺” 让人类的七种智力在每个孩子身上得到充分体现， 让每个孩子掌握“七种”技能 Discovery, Development & Smart (DDS) 让孩子用自己的眼睛发现世界的奇妙 在游戏中发展多种智力 培育聪明、健康的下一代，不让每个孩子输在起跑线上 童百慧七艺馆 7 我们的业务规划 我们提供一个开放性的平台，所有面向儿童的企业、机构都可以在这个 平台上找到自己的位臵。 业务简述 童百慧七艺馆模拟布局 商业区 亲子园 科技馆 鞋子是怎麽跳舞的？ 揭示童话背后的故事 声区 光区 磁区 幼儿园第 二课堂区 少年宫 成果汇 展区 主题 公园 A 主题 公园 B 主题公园 C 保健 咨询 区 教育 咨询 区 强生 婴儿城堡 迪斯尼 自己动手做卡通区 雅马哈 小音乐家区 戴尔 电脑漫画区 耐克 跟我做运动区 七种 智力 开发 区 好孩子 故事区 三元 互动小剧场 保健食品柜台 保健用品柜台 儿童读物区 教育书籍区 玩具区 童装区 动画光盘区 门厅 童百慧七艺馆 8 童百慧是一个妇幼方面的生态系统 共同的客户群 儿童及其相关者构成了这一系统的给养，而系统中的 每一环在分享客户流时，又强化了整个系统的人群聚合能力 业务简述 七艺馆内 七种智力 开发游戏 家长培训 七艺 馆外 自研 产品 衍生 产品 的 特许 销售 童百慧七艺馆 9 我们的业务内容 孩子将从我们这里得到 “许看又许碰”的互动式展览，通过触摸了解世界， “鞋子是怎麽跳舞的？ 揭示神话故事背后的秘密” 群体模拟游戏，扮医生、扮商店主，在交流中感知世界 自由的创意空间，自己动手做卡通、创作音乐、讲述 “我的童话故事”，参与互动儿童剧表演，在游戏中开 发人类的七种智力 婴幼儿在软质、色彩绚丽的区域内攀爬，群体游戏交流 身体技能游戏，锻炼平衡能力和反应速度 定制一个有卡通人物陪伴的生日聚会 讲故事、绘画、儿童剧表演比赛，激发自主的学习兴趣 绘画、模型制作等多种夏令营 儿童读物作者见面会，作家亲身讲述创作灵感的来源 家长将从我们这里得到 胎教婴幼儿教育、心理健康咨询培训 婴幼儿保健指导 婴幼儿保健食品、用品，益智玩具推荐销售 婴幼儿早期教育及保健指导书籍 幼教机构将从我们这里得到 作为我们的长期会员，我们将与幼儿园老师共 同设计项目，使 DDS成为正式教育之外的补充 教育基地，幼儿园的第二课堂 专家培训幼儿园老师及其他婴幼儿服务人员 厂商将从我们这里得到 集中面向大量目标客户的销售渠道 通过赞助设施或冠名游戏区使其品牌作为婴幼 儿的第一印象深植入脑海 孩子所需要的一切都可以在这里找到答案， 孩子及其所有相关者都是我们的服务对象 业务简述 童百慧七艺馆 10 建设童百慧七艺馆的市场时机是否成熟？ 美国用了一百年的时间，完善了 DDS 模式的理论基础，我们等待了八年， 终于等来了中国市场的成熟 市场机会 童百慧七艺馆 11 DDS模式在美国已深入人心 100年的理论探索使模式有了深厚的科学依据 童百慧的 DDS模式在美国体现为遍布全国的“儿童博物馆”早期教育体系。自 1899年世界 上第一家儿童博物馆在纽约布鲁克林区落成，至今经过 100多年的探索，形成了以哈佛心理 学派为代表的多元智力开发理论，该理论经几代西方心理学家和教育学家的发展完善，已得 到广泛认可，并成功运用在儿童博物馆上。 近 20年的发展，使模式得到了广泛的普及 目前，美国各州均建有儿童博物馆，全国共有二百多家。 今天， DDS模式已成为美国家庭生活的重要组成 即使在缅因州的小城市， 25万城市人口，年参观人次达到 11.8万。 童百慧模式已有了成熟的理论和成功的先例 市场机会 童百慧七艺馆 12 八年探索，终于等来了童百慧模式中国市场的成熟 独生子女制度下， 孩子成为家庭生活 的重心 类似的早期教育机 构已开始出现，并 获得了市场的认同 童百慧模式中国市场机遇已经成熟 7.5万亿元的居民储蓄 存款中有 10%，即， 7500亿元计划投入教育 市场 在北京，家庭年均教 育消费在 1200元以上， 南京人均教育支出 466 元 /年，广州人均教育 支出 693元 市场机会 培养一个健康的孩 子已远不能满足望 子成龙的父母的心 生活水平的的提高 使消费结构的教育、 健康倾斜成为可能 44%的中国家庭将 教育消费列在消费支 出的第一位上， 62% 的家庭将教育消费列 在前两位 北京地区，教育消 费平均占家庭总支出 的 15.1%，上海占 14.6%，广州 14.2%， 重庆 13.9% 亲子园等早期教育、 健康机构已开始出现， 尽管消费水平较高， 但仍获得了市场的较 高认同。目前仅红黄 蓝亲子园在国内就有 7 家直营店， 20多家连 锁店， 5万名儿童客户。 调查显示，北京、 上海、成都、广州、 西安五城市，子女消 费已占到家庭消费的 50%以上。 在京津地区 50%以 上的孩子有一身名牌 服装， 80%的家庭购 买儿童化妆品， 5% 的家庭为孩子拍写真 集（ 1000元左右） 童百慧七艺馆 13 每个家长的共同心愿：不让孩子输在起跑线上 幼儿教育是比小学、中学教育规模更大的市场 市场机会 我国 0-6岁儿童 1.3亿 中国统计局对 31个省、市、自治区 146个城市、 80个县、 72个镇 17万户城镇居民的调查统计显示，全 国平均每个幼儿园孩子每学期支出 758元，每年 1516元，四年幼儿园合计 6064元，这些费用不包括基本 生活支出 无锡、汕头和浙江的许多地区，幼儿园每学期学费已过千元，超过了小学和中学学费，仅次于大学教育。 北京幼儿园年收费 9600元，超过北大、清华 扬州市调查显示，多数家长能接受的幼儿园收费为每年 800010000元 北京学前预备班，每节课收费 40元；深圳市，幼儿英语班， 20元 /小时； 童百慧七艺馆 14 为什麽要搭建一个面向儿童的开放性平台？ 市场竞争 这里是一片市场竞争的空白， 所有的“竞争对手”都将转化为 推动平台发展的 驱动轮 童百慧七艺馆 15 无所不包的儿童 MOLL，市场竞争的空白 “竞争对手”的定位 与我们的区别与联系 幼儿园：正式教育机构，缺乏系统的开发七种 智力的规划，单纯的教育机构 DDS系统开发七种智力，与幼儿园形成互补关系， 幼儿园自身也是 DDS的客户； DDS包罗万象，除教 育还包括保健等其他消费； DDS寓教于乐， 主题公园：单纯娱乐目的，可重复游览性差。 亲子园：专业指导家长与孩子的一对一交流，缺乏孩童 间的群体交流环境；贵族化消费定位。缺乏政府资源和 稳定的专家库，不具有研发功能，项目的更新存在困难 少年宫：定向培养的教育机构，只开发单一智力。 社区活动站：非专业化儿童活动场所。 DDS不仅有专家指导家长与孩子的一对一交流，更注重提 供孩童间的群体交流环境；大众化消费定位。有强大的 政府资源支持和稳定的专家团队，能够不断开发新项目。 DDS综合开发七种智力，并成为定向培养前的潜力发现； 提供包括教育在内的各种服务 DDS以科学理论为依据、有专家指导，并包罗万象。 DDS以早期教育为核心，系统开发儿童七种智力，具有较 高的重复游览价值。 市场竞争 科技馆：“许看不许动”，针对学龄儿童，以 科教为主 DDS强调让儿童在触摸、攀爬、品尝中感知世界， 主要面向 0-7岁儿童，除科教外还包括身体技能、 艺术、保健、销售等其他服务 童百慧七艺馆 16 亲子园，为我们打开一片广阔市场 市场机会 每季度 亲子园与七艺馆在定位上有相似之处： 目标客户： 0-6岁儿童及其家长 业务内容：教育、娱乐、商业综合服务 理论依据：哈佛多元智力理论 优势定位：专业化背景，专家指导（医学专家、 师范学院教育、心理学专家、幼儿园院长） 组织形式：连锁加盟 占地规模：大型， 1300平；中型 700平；小型 200300平 宝宝哈佛亲子园 每周两次课 每次课 4560 分钟 每月学费 240元， 杂费 60元 亲子园的流行向我们展示了七艺馆所面临的广阔 市场前景，并代七艺馆完成了初期市场开拓，培 养了一批现成的客户。但七艺馆是比亲子园更大 的平台，我们面向更大众化的客户群 童百慧七艺馆 17 七艺馆，一个更广阔的大众化平台 市场竞争 贵族化定位，高收费，每小时 30元以上， 每月 300元以上（除了亲子游戏班外，其他 的各班均为专项培训，因此，家长为达到开 发孩子多元智力的目的，一般都报名参加两 个以上的亲子班）。 大众化定位，收费适中，门票 10元 /人， 不限时间，家庭会员 500元 /年 亲子园 七艺馆 父母与孩子的一对一交流，较少孩童间的群 体交流 既有专家指导家长与孩子进行一对一交流， 更注重营造孩童间群体交流的环境 分班上课形式，正式化，游戏氛围不够，且 只能有一个家长参与 游园形式，家长和孩子共同享受轻松随意的 氛围，而且可全家参与 上课时间固定，不利于工作繁忙家长参与 游览时间有较大随意性，方便家长时间安排 “亲子”，定位在家长与孩子的一对一交流上， 因此，无法发展幼儿园等团体会员 大众化定位和对群体交流的强调，使其能够 成为幼儿园的第二课堂，从而发展大量团体 会员 只包容了教育、游戏和商业功能，人群的聚 合力度不够 一个更广阔的平台，无所不包，主题公园、 幼儿园、甚至亲子园本身都可嫁接平台，因 此，具有更强的人群聚合能力 童百慧七艺馆 18 七艺馆，更多的政府和国际资源支持 市场竞争 归国人士借助民间力量创办，没有政府资源 背景 由中国妇婴保健中心牵头，以整合现有妇 幼保健资源、提升系统服务水平为目的， 得到地方政府和卫生部的大力支持，拨款、 划地、给政策。 亲子园 七艺馆 通过租赁场地创建直营店或民间特许加盟方 式进行连锁复制，在网络扩张过程中面临较 大的专业人员和场地压力 以现有全国 2600多个妇幼保健站点为基础进 行连锁复制，现有系统的专业人员、场地和 已在当地形成的妇幼权威形象对七艺馆的建 设给予了较大的支持，使网络能够得到迅速 扩张 专家主要来自民间渠道，缺乏稳定的“专家 库”，不具有研发职能，在项目的创新和理 论的前沿接轨上存在问题 在中国妇婴保健中心和北大生育健康研究所 名下，聚合了大批国内外一流专家，具有研 发职能，不断创新项目并始终跟进前沿理论 对西方模式的借鉴主要来自创办人的个人体 会，缺乏国际真正的专家指导 中国妇婴保健中心已与美国波士顿儿童博物 馆建立了战略结盟关系，并得到美国疾病预 防控制中心（ CDC）的全方位支持，中美专 家合作推进多元智力理论在中国早期教育中 的推广 童百慧七艺馆 19 我们的开放性平台将“竞争对手”转化为 推动自身发展的驱动轮 我们以人群的聚合吸引“竞争对手”在平台上嫁接，又通过平台 的不断扩充聚合更多的人群 市场竞争 儿童、家长及其他 相关人群的聚合 幼儿园 幼儿园第 二课堂 少年宫 潜能发现和 成果展示 科技馆 许看又许碰 的科技展区 亲子园 亲子园区，婴 儿保健指导 主题公园 A 主题公园 A 展区 主题公园 B 主题公园 B 展区 主题公园 C 主题公园 C 展区 童百慧七艺馆 20 如何建立这一开放性的平台？ 战略资源 我们有以下“材料”： 科学的理论依据 中国妇幼保健系统的资源整合 跨国际、跨学科的专家资源 中外战略同盟 妇婴产品的知名厂商赞助 汇集中外精英的管理团队 童百慧七艺馆 21 七种智力的不同组合造就了不同领域的英才 西方教育学和心理学的前沿理论是我们的指导 战略资源 七种智力理论： 哈佛心理学家研究揭示人类有七种智力， 不同的智力组合造就了不同领域的天才， 而不同的智力要通过不同的途径来开发， 课堂教育只能开发其中一种或两种。 语言智力 逻辑 数学智力 视觉智力 音乐智力 运动智力 内省智力 人际智力 早期教育理论： 教育家马卡连柯说： 教育的基础主要是 5岁以前奠定 的，它占整个教育过程的 90%。在这以后，教育还要继续 进行，人进一步成长、开花、结果，而您精心培植的花朵 在 5岁以前就已经绽蕾。 美国芝加哥大学著名心理学家布鲁姆，根据对千名儿 童多年的观察研究认为，如果把 17岁青少年所测得的普通 智力水平作为 100%的话，那么，大约 50%的智力发展是在 出生到 4岁内完成的， 30%是在 4-8岁完成的，大约 20%是在 8-17岁完成的。这就是说，学龄前这个阶段的智力发展几 乎占 80%，而出生后的头 4年发展速度更是惊人，几乎等于 随后的 13年的总和。 游戏理论： 游戏是孩子的天性，游戏是儿童的工作，游戏是 早期教育的主要手段 童百慧七艺馆 22 政府在妇幼系统 50年资源投入的浓缩集成 除了科学的理论依据和雄厚的政府资源，我们还有 中国妇婴保健中心作为“优生优育”国策的推行机构，在卫生部的支持下已在全国范围内搭建起 2600 多个妇幼保健站点，深入到从北到南、从县市到乡镇村的各个地域，从而为 DDS模式的本土化提供了一 个广阔的平台和许多现成的人力、物力和品牌资源。 中国妇婴保健中心在国内拥有雄厚的政策资源，已成功推行 项目 借助 DDS模式整合现有的妇幼保健系统，这一发展战略得到了卫生部和地方政府的大力支持，它将使 传统的妇幼系统提升到一个新的层次。苏州市政府已在工业园区内划出空地专用于该项目的建设，并拨 出部分启动资金。 由点到线到面的模式扩张： 战略资源 苏州市 无锡 南京 上海 杭州 江 浙 地 区 全 国 童百慧七艺馆 23 中外教育、保健专家在这里合作 除此之外，我们还有 国内，我们有： 中国妇婴保健中心、北大生育健康研究所的妇婴保健专家协助： 项目策划 保健、益智产品设计 员工培训 家长教育、心理、保健咨询 社会培训（幼儿园等幼教机构培训） 国外，我们有： 通过我们的战略合作伙伴 美国波士顿儿童博物馆，特聘国外教员来华工作： 协助设计项目 培训工作人员 专家讲座 战略资源 童百慧七艺馆 24 战略同盟给予我们多方面的支持 开放性的平台还将吸引多种商界资源 国内，我们有： 中国妇婴保健中心： 北大生育健康研究所： 国外，我们有： 美国波士顿儿童博物馆，作为我们的战略合作伙伴，在 2001、 2002年两次邀请我们的专家赴美考察， 并特派专家来华，协助中方专家共同完成 DDS项目策划。 美国疾病预防控制中心（ CDC），与中国妇婴保健中心合作七年，共同完成新生儿畸形防治项目的研 究和新药推广，以资金和专家多方面支持妇婴保健中心的在华项目。 战略资源 童百慧七艺馆 25 婴幼儿产品的知名厂商以多种方式嫁接平台 商界资源的嫁接还包括 项目赞助： 提供项目设施、展品，借 DDS平台宣传自己公司的产品； 提供资金支持，冠名某个项目区，使其品牌深植入儿童的第一印象中； 产品代销： DDS与厂商建立代销关系，借助 DDS对适龄儿童及其相关者的吸引力，厂商将直面大量人流，获得一 个直插目标客户人群交汇点处的销售渠道；而 DDS的服务内容将得以扩充，并聚合更大量的人流。 自研产品的特许生产销售： DDS自有的中外专家在项目研发过程中，会产生多种科学设计的产品，如妇婴保健食品、保健用品、 儿童玩具、儿童读物、儿童教育、保健、心理书籍等，这些产品将通过与相关厂商建立特许关系，授权 其生产并在 DDS和 DDS以外的地区进行销售。厂商将缴纳特许权费或与进行利润分成。 战略资源 童百慧七艺馆 26 开放平台上，管理资源的汇粹 组合上述“材料”，我们构建了完整的商业模式 我们以开放的态度组建管理团队，中外知名的： CEO； 管理咨询机构； 都是我们的管理资源后盾。 战略资源 童百慧七艺馆 27 我们如何赚钱？赚谁的钱？ 赚钱不是我们的初衷， 但儿童平台上包罗万象的服务让 我们的利润滚滚而来 商业模式 童百慧七艺馆 28 我们的商业模型构架 儿童 保健指导 自研产品的 特许销售 幼 教 机 构 培 训 指 导 幼儿园、亲 子园等其他 幼教机构 婴幼儿产品 生产商 我们赚谁的钱？ 儿童。 我们的核心吸引力是什麽？ 早期教育、七种智力开发。 我们的外延产品有哪些？ 所有面向儿童的产品 /服务。 我们的外延产品来自哪里？ 所有赢利或非赢利的婴幼 儿产品 /服务机构。 商业模型 早 期 教 育 家 长 咨 询 培 训 商 品 推 荐 代 销 生日、比赛等 童百慧七艺馆 29 我们的网络扩张和全国布局 商业模型 长江三角洲 珠江三角洲 华中地区 华北地区 依托中国妇幼保健平台，以遍布全国的 2600个妇幼站点为基础，浓缩集成政府以往在妇幼系统投入的大量 人力、物力、政策资源以及由此形成的妇幼品牌资源，童百慧的模式从成立之初就立足于大网络建设。 童百慧七艺馆 30 从苏州到江浙再到全国，我们由区域第一到全国第一 商业模型 大网络连锁复制 苏州及其他中等发达城市：一个大型 七艺馆， 5-6个小型七艺馆。 苏州周围的县市及其他相对发达地区 的县市：一个中型七艺馆， 1个小型七 艺馆 苏州社区及其他较发达地区的社区和 乡镇：一个中型或小型七艺馆 北京、上海等大型城市：全市一个特 大型七艺馆，每个区一个大型七艺馆， 5-6个中小型馆。 以苏州为试点，做成江浙早期教育系 统的第一，然后进行全国连锁复制。 童百慧七艺馆 31 我们的利润构成 商业模型 成本与费用 收入 净经营现金流 成本与费用构成 雇员工资 建筑费用 部分设施费用 人员培训 公关费用 管理费用 特别活动费用 收入构成 门票收入 项目、活动收入 特别活动（培训、儿童节日等）收入 馆内特殊项目收入 商品销售收入 代销产品的销售提成 自行开发产品的特许销售收入 厂商冠名赞助收入 其他衍生业务收入 童百慧七艺馆 32 我们的业务阶段规划 确立公司资本结构 聘请国内外知名 CEO、管理 咨询机构组建良好的管理团队 国内外专家联合完成一期人 员培训 2002年底建成苏州工业园区 内 500平米中型 DDS 2003年建成苏州市 2000平米 大型 DDS 2003年在苏州市周围县市建 成若干个中型 DDS 完善 DDS模式在中国的探索 完成 DDS模式在长江三角洲一 带的连锁复制 整合妇幼服务体系，在 DDS平 台上嫁接更多的婴幼儿服务机 构，进一步扩充业务内容 吸引更多的强势婴幼儿品牌厂 商赞助加盟 开发新项目和新产品 进一步开拓国际合作空间，把 DDS发展为国际婴幼儿活动的 中国基地 探索衍生业务，初步建立自行 研发产品的特许销售模式 以长江三角洲为一个大”点“， 向珠江三角洲、以北京为中心 的华北地区、以武汉、长沙为 中心的华中地区进行全国范围 的连锁复制 将目标客户从 0-7岁婴幼儿及 其相关者延伸到 7-15岁儿童及 其相关者 完成自行研发产品的特许销售 模式 向其他衍生业务扩展 启动 2002-2003年 完善 2004年 2005年 扩展 2005年以后 商业模型与公司战略 童百慧七艺馆 33 触点：大型七艺馆 项目 单位 数量 城市人口 万人 200500 人均月收入 元 800 占地面积 平方米 2000 项目分区 个 1520 单个项目区面积 平方米 50100 商业区面积 平方米 500 专家现场指导 人 ?日 300600 全职工作人员 人 20 兼职工作人员 人 20 基本设施成本 元 公关支出 元 最大单日客流量 人 年客流量 万人 100250 团体会员 个 100200 家庭会员 万户 7000 在苏州及与苏州同等规模的城市内、在北京、上 海等特大城市城区内建立大型童百慧七艺馆，馆 内除了广博的服务项目外，还经常举行各种特别 活动，如童话节、图书节、卡通画比赛等，并保 证每天都有专家亲临现场咨询、指导。大型七艺 馆除了作为会员家庭、会员团体的常规娱乐、教 育、咨询、消费基地，还将作为重要的旅游景点， 吸引游客和非会员家庭的不定期光顾。另外，大 型馆的某些项目将在周边地区的中小型馆巡回展 示，各大型馆之间也常进行项目的交换展示。 收入构成 ： 门票收入 项目收入 特别活动收入 商业收入 商业模型 童百慧七艺馆 34 触点：中型七艺馆 项目 单位 数量 区域人口 万人 50200 人均月收入 元 500800 占地面积 平方米 500 项目分区 个 1015 单个项目区面积 平方米 3050 商业区面积 平方米 100 专家现场指导 人 日 100200 全职工作人员 人 10 兼职工作人员 人 5 基本设施成本 元 公关支出 元 最大单日客流量 人 年客流量 万人 25100 团体会员 个 50 家庭会员 万户 7000 在发达城市的一些高收入、密集人口的城区内、 在发达城市周边的高收入县市内建立中型七艺馆， 馆内除了多个项目外，也举办一些特别活动，并 保证每周有 23天专家亲临现场咨询、指导。中 型馆作为童百慧系统的触点，向上深入到高档社 区内，成为其日常生活、消费的一部分；向下延 伸到具有一定消费能力和文化素养的农村地区， 让农民的孩子也有同等的机会开发多种智力，与 城市孩子站在同一起跑线上。 收入构成 ： 门票收入 项目收入 特别活动收入 商业收入 商业模型 童百慧七艺馆 35 触点：小型七艺馆 项目 单位 数量 区域人口 万人 210 人均月收入 元 占地面积 平方米 200300 项目分区 个 510 单个项目区面积 平方米 2030 商业区面积 平方米 50 专家现场指导 人 日 50 全职工作人员 人 5 兼职工作人员 人 23 基本设施成本 元 公关支出 元 最大单日客流量 人 年客流量 万人 10 团体会员 个 5 家庭会员 万户 2100 在发达城市的社区内，在发达地区的乡镇内建立 小型七艺馆，提供多种项目，以多种智力的日常 开发为主，较少举办大型特别活动，每周有一天 专家亲临现场指导。主要客户为社区和乡镇内的 常住家庭，收费标准较低，成为孩子日常游戏、 智力开发、家庭日常休闲、购物消费的重要场所。 与大型馆、中型馆建立互动关系，从大中型馆接 受项目、专家支持，同时将有更多服务需求的社 区客户介绍到大中型馆。 收入构成 ： 门票收入 项目收入 商业收入 商业模型与公司战略 童百慧七艺馆 36 公司股权及组织机构 组织结构 中国妇婴保健中心 邦伯利生物技术公司 战略投资人 七艺集团 早期教育 研究中心 妇婴保健 研究中心 七 艺 馆 七 艺 馆 七 艺 馆 地方合 作伙伴 地方合 作伙伴 童百慧七艺馆 37 管理团队 李竹 先生 管理团队 童百慧七艺馆 38 竞争与合作 严格地说， 我们是目前中国市场上唯一一个以儿童为中心，以多元化智力的早期开发为核心，提供无所不 包服务的开放式平台。我们没有直接的竞争对手。所有面向儿童的盈利性、非盈利性机构、企业，包括已 经有的和未来将会出现的亲子园类早期教育机构，都是本公司的合作对象。 亲子园可以视为我们的潜在竞争对手： 红黄蓝亲子园： 99年成立，由中国老教授协会、北京万花筒蒙台梭利心智研究所等民间教育团体和民间企业合作创 建，目前已在北京地区建立 5家直营店，在全国共有 7家直营店， 20多家连锁加盟店，接受过和正在接受培训的儿童 接近 5万人。该机构以多元智力理论为指导，面向 0-6岁儿童及家长办班，由经过培训的老师指导家长与孩子交流， 开启多元智力，专家团队主要由老教授协会学前教育研究所的部分会员、医院医师、幼儿园园长组成，员工通过社 会招聘再加以培训组成，该公司作为国内第一家打出多元智力理论的早期教育机构，拥有一定的品牌优势，但由于 是纯民营机构，缺乏政府资源支持，在专家聚合上主要采取民间聘请兼职顾问方式，网络的扩张也主要依靠连锁加 盟方式，不利于质量的控制。此外，由于缺乏以往的资源积累，在扩张过程中面临合格师资紧缺的问题。最后，尽 管公司是国内第一家亲自园，但，由于亲子园的进入门槛不高，公司自身权威性不够，后续项目的开发、更新和跟 进力度不够，结果导致一时间国内涌现出一批其他品牌的亲子园，这些亲自园提供的项目雷同，市场较为混乱，没 有形成品牌差异化。 中国妇婴保健中心、北大生育健康研究所、美国波士顿儿童博物馆、美国疾病预防控制中心是我们的密切合作伙伴： 中国妇婴保健中心： 北大生育健康研究所： 美国波士顿儿童博物馆： 美国疾病预防与控制中心： 竞争与合作 童百慧七艺馆 39 融资安排 股权安排 ： 融资金额 ： 退出方式 ： 财务与融资 童百慧七艺馆 40 我们的资金需求与回报 的资金投入， 三年后，年度总收入达到 1亿元， 五年后，年度总收入达到 5亿元， 到 2008年，年度总收入接近 10亿元 财务与融资 童百慧七艺馆 41 资金用途 单位：人民币元 年份 2002 2003 土地 建筑 设施 市场营销 人员培训 合计 财务与融资 童百慧七艺馆 42 假设前提（一） 七艺馆的数量增长假设： 2002 年底 2003 年底 2004 年底 2005 年底 2006 年底 2007 年底 大型馆 - 1 3 7 15 30 中型馆 1 1 5 10 20 40 小型馆 0 0 5 10 20 40 假设依据： 亲子园 99年创建，用了 2年多时间，至今已发展成 7家直营店， 20多家连锁加盟店； 2005年底初步完成在长江三角洲的连锁扩张，在苏州、上海、南京、无锡、杭州、常州、宁波等大 中型发达城市，每个城市建设一家大型七艺馆（上海、南京可建 2家以上） 2007年底初步完成在长江三角洲、珠江三角洲和华北、华中地区的连锁复制，进入 30个大中城市 在发达城市建设一家大型馆、一家中型馆，若干小型馆，在七周围县市复制 1家中型馆带若干小型馆 的模式。 童百慧七艺馆 43 假设前提（二） 门票、会费假设： 门票 季度会费 年度会费 特别项目 商品销售 大型馆 15 元 / 人 150 元 / 家 500 元 / 家 10 元 / 人次 50 元 / 人次 中型馆 10 元 / 人 120 元 / 家 400 元 / 家 5 元 / 人次 30 元 / 人次 小型馆 5 元 / 人 100 元 / 家 300 元 / 家 10 元 / 人次 假设依据： 国内主要城市博物馆门票一般 10元 /人，科技馆门票 15元 /人，游乐园门票一般在 30元 /人以上 会员优惠： 假设大型馆会员家庭每两周来一次，每次为一个成年人带一个孩子，则每季度门票支出 至少为 30*6=180元，成为季度会员每季节省门票 30元，成为年度会员节省更多。 小型七艺馆建在社区内，社区居民可更频繁光顾，以每周一次，每次两人计算，每季度门票支出 120 元，会员价节省 20元。 大型馆会员家庭每年支出会费 500元，远低于亲子园每月 300元、每年 3600元的支出 假设每个家庭每次至少参加两项特别活动（比赛、专家讲座等），则平均每人每次特别项目支出 510元。小型馆定位在社区日常活动场所，暂不计算特别项目收入， 根据旅游机构统计，江浙一带每户每次在游乐园等地的消费平均在 150180元，以每户 150元计算， 刨除门票和特别项目支出，每户每次商品消费 100元，人均消费 50元。 小型馆在社区内，成为社区居民日常购买妇婴产品（奶粉等）的场所 童百慧七艺馆 44 假设前提（三） 游览人数假设： 正常运行年份 新馆第一季 新馆第二季 新馆第三季 新馆第四季 新馆第一年总计 大型馆 100 万人次 5 万 15 万 25 万 25 万 70 万人次 中型馆 50 万人次 3 万 7 万 12.5 万 12.5 万 35 万人次 小型馆 10 万人次 0.5 万 1.5 万 2.5 万 2.5 万 7 万人次 假设依据： 全国博物馆平均年参观人次 18万，北京博物馆平均年参观人次 30万，北京的大型博物馆，如历史博 物馆、革命博物馆年参观人次超过 100万。七艺馆具有较强娱乐性，并有高重复游览率，因此，参观 人次应明显高于一般博物馆。 国内大中型游乐园年游览人次一般在 100万以上，如北京石景山游乐园年游览人次 130万，苏州乐园 年游览人次 150万，常州中华恐龙园开园 100天游览人次 30万，七艺馆的可重复游览性使其相较于一 般游乐园具有一定人流优势。 各城市的儿童乐园年接待人次在 10万到 100万不等，如宁波儿童乐园以办培训班为主，附带游乐设 施，年接待人次 10万，南宁儿童乐园年接待人次 30万左右，杭州市少年宫举办的儿童乐园年游览人次 85万。 大型七艺馆的年游览人次至少应与大中型游乐园相当，在 100万以上 小型七艺馆以社区居民为主要目标客户，苏州等城市每个社区居民 23万人，按比例 06岁儿童应 占总人口的 10%左右，即 20003000名适龄儿童，如果其中 50%的家庭成为七艺馆长期客户，每周 来一次，每次两人，则全年总游览人次 1015万。 童百慧七艺馆 45 假设前提 会员人数假设： 季度家庭会员游览 季度家庭会员数 年度家庭会员游览 年度家庭会员数 人次占总人次比例 人次占总人次比例 大型馆 10% 5000 10% 2000 中型馆 20% 5000 20% 2000 小型馆 30% 1500 30% 600 假设依据： 季度家庭会员每两周来一次，每次 2人，一年中有两个季度成为会员，每年按光顾 10次计算，则大 型馆季度会员总数： 100万人次 *10% / （ 10次 /户 *2人 /次） =5000户。 年度家庭会员每两周游览一次，每年按 25次计算，每次 2人，则大型馆年度会员总数： 100万人次 *10% /（ 25次 /户 *2人 /次） =2000户 团体会员假设： 团体会员数 团体会费 大型馆 100 3000 元 中型馆 30 1500 元 小型馆 5 500 元 假设依据： 苏州市共有市级一类以上的幼儿园 270多家，加上区级幼儿园，具备一定规 模的幼儿园至少有 300家，如果其中 1/3成为七艺馆团体会员，则团体会员数 为 100。 大型馆每团体 30人（幼儿园一个班），每月光顾一次，全年门票总支出 15*30*12=5400元，会员价节省 2400元，平均每个孩子每年只需缴纳 100 元，与幼儿园每月 50100元的兴趣班相比支出很小，在家长可接受范围内。 小型馆每团体 10人，月光顾一次，全年总支出 600元，会员价节省 100元。 童百慧七艺馆 46 收入预测（一） 门票及会费收入 年份 2003 2004 2005 2006 2007 2008 投入运营的新建馆数目 大型馆 - 1 2 4 8 15 中型馆 1 - 4 5 10 20 小型馆 - - 5 5 10 20 新建馆游览人次（万人） 大型馆 - 70 140 280 560 1,050 中型馆 35 - 140 175 350 700 小型馆 - - 35 35 70 140 进入正常运营阶段的馆数 大型馆 - - 1 3 7 15 中型馆 1 1 1 5 10 20 小型馆 - - - 5 10 20 正常运营馆游览人次（万人） 大型馆 - - 100 300 700 1,500 中型馆 50 50 50 250 500 1,000 小型馆 - - - 50 100 200 大型馆总游览人次（万人） - 70 240 580 1,260 2,550 中型馆总游览人次（万人） 85 50 190 425 850 1,700 小型馆总游览人次（万人） - - 35 85 170 340 非会员游览人次（万人） 大型馆 - 56 192 464 1,008 2,040 中型馆 51 30 114 255 510 1,020 小型馆 - - 14 34 68 136 门票收入 大型馆 - 840 2,880 6,960 15,120 30,600 中型馆 510 300 1,140 2,550 5,100 10,200 小型馆 - - 70 170 340 680 总门票收入（万元） 510 1,140 4,090 9,680 20,560 41,480 季度会员总数 大型馆 - 3,500 12,000 29,000 63,000 127,500 中型馆 8,500 5,000 19,000 42,500 85,000 170,000 小型馆 - - 5,250 12,750 25,500 51,000 季度会员会费收入（万元） 大型馆 - 105 360 870 1,890 3,825 中型馆 204 120 456 1,020 2,040 4,080 小型馆 - - 105 255 510 1,020 年度会员总数 大型馆 - 1,400 4,800 11,600 25,200 51,000 中型馆 3,400 2,000 7,600 17,000 34,000 68,000 小型馆 - - 2,100 5,100 10,200 20,400 年度会员会费收入（万元） 大型馆 - 70 240 580 1,260 2,550 中型馆 136 80 304 680 1,360 2,720 小型馆 - - 63 153 306 612 总会费收入（万元） 340 375 1,528 3,558 7,366 14,807 门票 + 会费收入（万元） 850 1,515 5,618 13,238 27,926 56,287 财务与融资 童百慧七艺馆 47 收入预测（二） 特别活动及商业收入 年份 2003 2004 2005 2006 2007 2008 大型馆总游览人次（万人） - 70 240 580 1,260 2,550 中型馆总游览人次（万人） 85 50 190 425 850 1,700 小型馆总游览人次（万人） - - 35 85 170 340 特别活动收入 大型馆 - 700 2,400 5,800 12,600 25,500 中型馆 425 250 950 2,125 4,250 8,500 特别活动总收入（万元） 425 950 3,350 7,925 16,850 34,000 商业活动收入 大型馆 - 175 600 1,450 3,150 6,375 中型馆 127.50 75.00 285.00 637.50 1,275.00 2,550.00 小型馆 - - 18 43 85 170 商业活动总利润（万元） 128 250 903 2,130 4,510 9,095 财务与融资 注：设商业活动的利润分成占总销售收入的 5% 童百慧七艺馆 48 收入预测（三） 总收入预测 年份 2003 2004 2005 2006 2007 2008 门票收入 510 1,140 4,090 9,680 20,560 41,480 家庭会费收入 340 375 1,528 3,558 7,366 14,807 特别项目收入 425 950 3,350 7,925 16,850 34,000 商业活动收入 128 250 903 2,130 4,510 9,095 收入总计（万元） 1,403 2,715 9,871 23,293 49,286 99,382 财务与融资 0 20000 40000 60000 80000 100000 2003 2004 2005 2006 2007 2008 童百慧七艺馆 49 收入预测 财务与融资 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 2003 2005 2008 门票收入 会费收入 特别项目收入 商业活动收入 童百慧七艺馆 50 费用支出预测 启动资金需求 财务与融资 年份 大型馆 中型馆 小型馆 土地 建筑 基本设施 市场营销 人员培训 支出总计 预测依据： 土地：当地政府提供或以优惠价获得。 项目设施：大部分由婴幼儿产品生产商赞助。 人员：部分人员为原妇幼保健院工作人员，具有相当专业素质，只需经过简单培训即可上岗。 童百慧七艺馆 51 费用支出预测 维持费用支出 财务与融资 大型馆 中型馆 小型馆 折旧摊销 设施维护 开发研究费用 扩建或设施更新 管理费用 人员工资 市场营销 人员培训 特别活动 支出总计 预测依据： 童百慧七艺馆 52 总费用支出预测 财务与融资 预测依据： 年份 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 新建馆数目 大型馆 - 1 2 4 8 15 10 中型馆 1 - 4 5 10 20 20 小型馆 - - 5 5 10 20 20 新建馆费用支出（万元） 大型馆 中型馆 小型馆 投入运营的馆数 大型馆 - - 1 3 7 15 30 中型馆 - 1 1 5 10 20 40 小型馆 - - - 5 10 20 40 运营馆费用支出（万元） 大型馆 中型馆 小型馆 总费用支出（万元） 童百慧七艺馆 53 损益表 年份 2003 2004 2005 2006 2007 2008 总收入 14,030,000 27,150,000 98,710,000 232,930,000 492,860,000 993,820,000 设施维护 人员培训 研究与开发费用 工资 全职 兼职 市场营销费用 折旧及摊销 房租水电费 一般管理费用 特殊活动费用 销售及营业税金 成本与费用 息税前利润 财务费用 税前利润 所得税 净利润 财务与融资 童百慧七艺馆 54 现金流量表 年份 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 经营活动 净利润 折旧与摊销 新增应收帐款 新增应付帐款 经营活动产生的现金流 投资活动 购买设备 对外新增投资 投资活动产生的现金流 融资活动 新增股权融资 新增债务 融资活动产生的现金流 净增长 期初现金和现金等价物 期末 财务与融资 童百慧七艺馆 55 风险与对策 风险与对策