管理学原理-第一章管理与管理学.ppt

1 管 理 学 原 理 2 课程教学目标 培养学习管理的兴趣和积极性 了解管理学的学科特征，掌握工商管理 专业的基本学习方法 熟悉基本的管理工作程序 掌握基本的管理工具、方法 能够运用基本的管理知识解释现实中发 生的管理现象 3 课程教学的固有困境 交叉学科 应用学科 来自于实践 管理丛林状态 科学与艺术的双重特 征，并侧重于应用和 创新 刚进入大学，不掌握 相关知识 无法识别应用需求 没有组织管理实践 习惯于清晰的逻辑 习惯于死记硬背 管理学课程 本科低年级学生 4 针对困境的应对方法 贴近生活 用发生在生活中的事例和故事解释管理理论 实践模拟 利用情景案例让学生从做中学习 强化过程 突出管理过程及常用方法的学习，强调可操作 性 双向沟通 5 来自 IBM学院的提示 6 参考教材： 美 斯蒂芬 P 罗宾斯著 ， 黄卫伟等译： 管理学 （ 第七版 ） ， 中国人民大学出版社 2004年 1月 。 美 约瑟夫 M 普蒂、哈罗德 孔茨著，丁慧 平等译： 管理学精要 ，机械工业出版社 1999年 1月。 美 加雷斯 琼斯 珍妮弗 乔治 著， 当代 管理学 ，人民邮电出版社， 2005年 4月 导 论 第一章概述 第二章沿革 第三章原理 第四章方法 计划 组织 领导 控制 创新 产 出 环境调查、决策、计划 组织结构设计、人员配备、 组织力量的整合、组织变革 领导、激励、沟通 控制活动和控制方法 技术创新与组织创新 8 第一章 管理与管理学 9 本章的学习目标 学完本章，你应该能够： 描述管理是什么？管理为什么重要？管理者都 在做什么？他们如何高效的利用组织资源以实 现组织目标？ 区分管理的职能 。 区分管理者的三个层级，理解处于组织中不同 层级的管理者的责任 确定管理者扮演的角色，管理者有效扮演这些 角色所需要的技能？ 什么是管理学？管理学有哪些研究方法？ 10 第一节 管理概念 一、什么是管理？ 1. 管理可以理解为 “ 管辖 ” 和 “ 治理 ” 。 “ 管辖 ” ：是指管理能够达到的范围。它是一种权限； “ 治理 ” 是指管理权限的具体运用过程。 管理可以理解为在一定范围内，对人员和事物的安排和 处理。 (国家、军队、企业等等） 11 2. 斯蒂芬 .罗宾斯： 管理：一个协调工作活动的过程，以便能 够有效率和有效果的同别人一起或通过 别人实现组织的目标。 12 管理：在社会组织中，对人力和其它资 源进行计划、组织、领导、控制，以快 速有效的实现组织目标。 13 案例： 鲍勃 .皮特曼在美国在线 时代华纳公司的重要工作 14 2001年 1月 11日，美国历史上最大的合 并案完成，两个风格迥异的公司 美 国在线和时代华纳合并，组成了一个资 产达 970亿美元的全球娱乐传媒和信息技 术巨人 美国在线 时代华纳。 新公司的董事会主席、原 AOL的创始人 史蒂夫 .凯斯和新公司的首席执行官莱文 选派鲍勃 .皮特曼出任公司的首席运营官 （），主管新公司的重要管理工 作。 15 皮特曼的重要工作是什么呢 ？是寻找一 种最佳的方式以高效的整合两个公司的人 力和资源，并利用他们为顾客创造出更多 的产品和服务（如有更广泛需求的网上视 听等），从而增加公司的利润。 皮特曼面临的挑战是：如何使公司所有的 管理人员在关注自身特殊任务和角色的同 时，也能积极寻求一种方式以便整个组织 范围内更充分的利用公司丰富的资源。 16 为了使美国在线 时代华纳最充分的 利用自身资源，皮特曼很快就开始让所 有管理人员参与计划新公司未来的运营。 来自公司不同部门的管理者每周都聚集 在一起开会，讨论、判断、设想怎样才 能创造出消费者需要的、有价值的新产 品或服务。这样的会议举行了很多次， 来自组织不同部门和不同层级的管理者 们共同为新公司制定行动方针，设立行 动目标。 17 在制定高质量的计划过程中，皮特曼遇到了一 个直接障碍：这些公司先前都是相互分离的， 有着各不相同的组织方式。合并前的时代华纳 具有明显的等级结构特征，存在官僚作风，决 策缓慢。而另一方面，在 AOL，管理者都能适 应互联网和信息技术行业瞬息万变的环境，习 惯于团队决策。皮特曼来自 AOL，他判断 AOL 的组织模式将会是新公司最成功的组织模式。 他组建了由原 AOL和时代华纳的管理者组成的 诸多团队，但由负责领导性工作，并建 立一种组织文化 迅速的为市场提供新产品。 18 让不同类型的管理者在一起有效的工作 并非易事，而皮特曼卓越的领导素质有 助于他解决这一问题。他有高明的沟通 手段，有说服而非命令他人做事的能力， 这使得他获得了很高的声望。他用这些 领导技巧组建其自己的管理者团队，使 合作而非竞争成为公司新文化的价值观 基础 19 皮特曼作为管理者成功的另一个原因是 他关心底线 管理成本。 皮特曼是通 过控制管理者的行为和他们的业务单元 来实现这这些的，皮特曼为每个管理者 和公司的每个部门建立了挑战目标。一 旦没有达到期望的标准，管理者就要采 取行动，提高他们的业绩 20 案例：谁来承担损失 田野在 A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试 题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达 40 页之久。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所 购书名的付款小票，准备去调换一本。 到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员 甲接过书和付款小票看了看，说： “ 没问题，可以调 换。请您直接去 5层找营业员调换。 ” 随即，田野来到 5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架 上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说， “ 这本书已买完了，不知仓库里有没有？你去找总台 问。 ” 21 此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为 什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼 下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话给总 台说， “ 书架上已没有该书，请你们处理吧。 ” 田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。 没想到总台营业员查完电脑记录后，田野被告 知，该书已经脱销了，现在厂家也没有此书了。 田野十分生气，本来只想调换一本，结果自己 楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要 求退书。可是营业员甲说： “ 退书必须在购书 7日之内，您所购书是 8天前买的，我们不能给 您退。 ” 田野此时已气愤之极，买了一本却 40 页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没 有书可换。 22 于是他找到书城负责人来了： “ 我从你们书城 买的书缺了 40多页，我是来换书的，并不想来 退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书 我才退书的。 ” 书城负责人不无遗憾的说： “ 这是单位规定，超过 7天不予退，只能换。 ” 田野据理力争： “ 如果因为我个人的原因在 7 天之后要求退书，你们可以不退，但现在不是 因为我的原因，而是你们该书脱销，而买给我 的书又少了 40多页，你们没有理由不给退。 ” 书城负责人说： “ 不是我们不给你换，是没有 书可换，我也没有办法，超过 7天我们不予退 书，要退，你找出版厂商去。 ” 此时，围观的 人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。 23 问题： 从案例这一事件中，对于该书城 “ 超过 7天不予退，只能换 ” 的规定，书城营 业员、负责人始终坚持遵照执行，他们 的做法有错吗？为什么？ 如果你是该书城负责人，对田野的退书 要求，你认为应该如何处理？ 24 二、管理的含义 1. 管理是服从和服务于组织目标的。 2. 管理离不开对组织资源进行有效的整合和利 用 3. 管理必须通过运用计划、组织、领导和控制 等管理职能，协调组织中他人的活动，使他 人和自己一起去实现既定的组织目标的活动 过程 4. 管理是在一定组织中进行的，并受特定的组 织内外部环境的约束。 25 人类几个典型的管理活动 原始人最初的猎杀猛兽的活动； 埃及大金字塔的建设； 中国的万里长城的修建； 丁谓修皇宫； 田忌赛马。 26 三、 为什么需要管理 人的欲望 投入 资源 无限的 有限的 矛盾 协调 27 协调的方式 生产 ：通过 劳动 向自 然界要资源，从而在 一定程度上满足自身 欲望； 战争 ：通过 掠夺 他人 资源来扩展自身资源， 从而满足自己的欲望 道德 ：通过 教育、法律 约束每一个人的欲望， 使有限的资源足以满足 人的欲望； 管理 ：通过 科学 的方法 提高资源的利用率，力 求以有限的资源实现尽 可能多的欲望。 28 结论 1 管理产生的根本 原因 是由于人的欲望的无限性 和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。 管理的 功能 在于通过科学的方法来提高资源的 利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多 的欲望的目的。 伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而同归， 都是协调无限欲望与有限资源之间矛盾的手段。 29 管理重要吗？ 管理的必要性一般总是存在的。 但必要不等于重要。 思考题 对于中国而言，制约当前经济发 展和企业发展的最主要因素是什么？ 缺乏的是高素质的人：能开拓市场的人、能 运用好资金的人、具有市场意识的科技人员、 职业的管理人员、 - 30 结论 2 教育是中国当前的第一生产力。 一个组织要脱颖而出，就必须首先注重教育人、培 养人。 一个人要脱颖而出，就必须首先注重自身素质的培 养。 在二十一世纪，管理在中国必将会成为第一生 产力。 从今天开始我们就要注意管理知识的学习，因 为明天取决于我们今天的努力。 31 第二节 管理的职能 计划 组织 领导 控制 创新 32 1、计划 计划：管理者用来识别并选择恰当的目 标和行动方案 的过程 决定组织要追求的目标 决定实现这些目标所要采取的行动方案 决定如何分配组织资源以实现组织目标 33 戴尔衣锦还乡！ 34 戴尔的计划 目标： 销售低价格的个人电脑，靠价格 优势来抢占 IBM和苹果公司的市场。 行动方案 ： 绕过价格昂贵的电脑商店， 通过电话直销方式向顾客销售电脑；他 还要决定如何获得低成本的电脑零部件， 如何向潜在顾客宣传自己的产品。 分配资源： 雇佣三个员工，并和三个员 工挤在一张桌子上，一起组装电脑。 35 举例： 上岛咖啡计划书 计划的结果：战略 战略制定不当 行动脱离战略 没有战略 36 2、组织 组织：管理者建立一个组织成员之间能 够互动和合作的工作关系结构以实现组 织目标的过程 组织的结果：创设组织结构，组织结构 决定了一个组织能在多大程度上充分利 用自身资源创造产品和服务。 1， 2 37 3、领导 领导：管理者对他人施加影响，鼓动、 激励并指导他人活动，以实现团队或者 组织目标的过程。 领导的结果：培养高度积极主动和服从 指挥的组织成员 38 4、控制 控制：管理者监督和规范组织及其成员 的行为，使他们高效并且有效的完成实 现组织目标所需要的各种行动的过程。 控制的结果：形成准确测评组织绩效和 规范组织效率和效果的能力。 举例： ISO9000质量控制体系 39 5、创新 创新本身并没有某种特有的表现形式， 它总是在与其他管理职能的结合中表现 自身的存在与价值。 40 各项管理职能的相互关系 计划 组织 领导 控制 创新 41 第三节 管理的基本问题 一、管理的载体 管理的载体：组织 组织：指在一起工作，并协调各自的行动以 实现各种目标或所期望的未来结果的人的集 合体 42 组织的要素： 每一个组织都有一个明确的目的 每一个组织都发育出一种系统性的结构，用 以规范和限制成员的行为。 43 二、管理的目标 管理的目标：实现卓越的组织绩效 组织绩效：一种衡量管理者利用资源满足消费者 需要，并实现组织目标的效率和效果的尺度，组 织绩效与效率和效果呈正相关关系。 效率：衡量为达到一定目标的资源被利用情况和 产出能力的尺度。 效果：衡量管理者所选择组织目标的适宜程度以 及组织目标实现程度的一个尺度。 44 低效率 /高效果 管理者目标选择正确， 但不善于利用资源以 实现组织目标 结果：产品是顾客是 顾客需要的，但因太 贵而买不起 高效率 /高效果 管理者目标选择正确， 并利用资源以实现组 织目标 结果：产品是顾客是 顾客需要的，质量价 格都合适 高效率 /低效果 管理者目标选择不当， 但资源利用充分有效。 结果：高质量产品， 但顾客不需要 低效率 /低效果 管理者目标选择错误， 利用资源不充分 结果：低质量的且顾 客不需要的产品 高 低 低 高 效 果 效 率 45 衡量管理好坏的标准 有效的管理 效率 ：投入产出比 效果 ：目标达成度 条件：资源有限 目的：满足需求 以比较经济的方法 做有助于目标实现的事 有效的管理：做好对的事 怎么做 做什么 46 案例：故宫，不可能完美的大修 室外露天工程的修复，再次印证了故宫大修的 困境：修比建还要难。 这次大修，大面积的地面和道路将恢复原装， 混凝土砖、沥青柏油地面将更换成原来的粘土 砖地面。 故宫的漫地方砖俗称 “ 金砖 ” ，明清时期主要 产自苏州，规格为： 0.5667米， 0.6667米， 0.733米，均为正方形。这些砖质地细密，坚 硬淳厚，颜色纯青，敲击声若金磬。 47 这种细料方砖的制作过程相当繁琐，选土要经 过掘、运、晒、推等几道工序；经三级水池的 澄清、沉淀、过滤、晾干，经人足踩踏，使其 成泥；再用托板、木框、石轮等工具使其成型； 再臵于阴凉处阴干，每日搅动， 8个月后始得 其泥，即传统工艺所说的 “ 澄浆泥 ” 。 取得这种泥浆要耗费大量人工，因而向来甚少 大规模生产，传统上常用于制造砚台、活字印 刷的字模、蛐蛐罐等小型器具。苏易简 文房 四谱 中曾记载 “ 魏铜雀台遗址，人多发其古 瓦，琢之为砚 ” 。即验证澄浆泥制品的珍稀难 求。 故宫向苏州一家窑厂定购了近 4万块金砖，但 质量已不能与当年同日而语。 48 接受故宫订货的苏州窑厂一向以制作精良著称， 但其所制与古砖仍差距明显。在澄浆泥制作工 艺方面，现代的制造厂已经不可能花费 8个月 完成一个淘洗周期。故宫科技部副主任认为， 这不是技术不足，而是成本问题。 “ 如果按照古代的要求去做，那么砖的价格可 能就高得吓人了。 ” 他说， “ 故宫不可能花 500多块钱去买一块砖吧？ ” 对于其他种类的砖，故宫更不满意。明清两代 用于建筑墙体和室外铺设的粘土砖均产自山东 临清。此次大修前故宫博物院 3次派人去临清 相关厂商商洽恢复工艺事项，但临清方面对如 此小规模的生产并无兴趣 49 结论： 有效的管理就是既要 讲究效率又要讲究效 果。 讲求效率而不讲究效 果 碌碌无为； 讲究效果而不讲究效 率 得不偿失。 效率与效果相比较， 效果是第一位的。 什么事情是应该做的， 取决于目标定位。 如何做好事，取决于 方式方法的使用。 要做到有效管理，首先要做正确的事，做要 事，其次才是做好事，讲究方式方法。 50 三、管理的主体 管理的主体：管理者 管理者：在组织中通过协调其他人的活 动达到与别人一起或者通过别人实现组 织目标的各类人员 。 51 管理者的层次： 基层管理者 中层管理者 高层管理者 操作者 52 不同层次管理者的职能分配 高层管理者 中层管理者 基层管理者 计划 组织 领导 控制 53 案例：中石油井喷事件 2003年 12月 23日，重庆市开县高桥镇晓杨村的中石油 川东北气矿罗家 16号井，发生特大井喷事件，导致 243人因硫化氢中毒死亡、 2142人因硫化氢中毒住院 治疗、 65000人被紧急疏散安臵。 事后认定该事故为责任事故，是中国石油行业事故伤 亡人数最多的一次。发生的原因主要是管理不严格、 安全措施不落实，有关领导干部对此富有重要责任。 事后， 6名责任人被检察机关以重大责任事故罪提起公 诉。中国石油天然气集团公司总经理马富才引咎辞职。 54 问题 在事故中，不同责任人分别应该承担什 么样的责任？ 事故发生时，马富才并不在现场，为什 么他要引咎辞职？ 55 四、管理的客体 管理客体：管理活动的接受者、对象， 即组织的各类资源。 有限资源与互相竞争的多种目标的 矛盾。 有限的资源如何在相互竞争的多种目标间合 理 计划、分配？ 分配后的资源如何组织、控制、协调？ 人力资源如何领导、激励？ 56 资源分为有形和无形两种： 有形资源：就是通常提到的人力 、 物力 、 财 力 。 无形资源：包括技术 、 品牌 、 人际关系 。 57 企业资源 有形的： 人力、物力、 财力 无形的： 技术、品牌、 人际关系 竞争优势 核心竞争力 58 产业链分工 竞 争 优 势 59 五、管理者的角色 管理角色是指处于组织中特定位臵的管理者被期望完 成的一系列特定任务，管理者通过扮演各种角色来影 响组织内外个人和群体的行为。 二十世纪 60年代末期，亨利 明茨伯格对 5位总经理的 工作进行了仔细的研究，得出结论：管理者扮演着 10 种不同的、但却是高度相关的角色。 三大类角色 人际关系 信息传递 决策制定 60 1、人际关系角色 概念：指所有的管理者都要履行礼仪性 和象征性的义务 挂名首脑：象征性的首脑，履行法律性或社 会性的例行义务 领导者 ：激励和动员，配备、培训员工的 职责 联络者 ：维护自行发展起来的外部接触和 联系网络，向人们提供恩惠和信息 61 2、信息传递角色 指所有的管理者既要从组织外部接受并向组织外部传 递信息，又要在组织内部接受和传递信息的角色。 监听者：寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织 与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢 传播者：将他们作为信息监听者所获得的信息传递给组织的 其他成员 发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等 信息，把信息传递给单位或组织以外的个人 62 3、决策角色 管理者根据组织内外环境条件，分析机会成本， 抓住机遇，选择相对有利的方案，并进行控制、 分配资源及代表组织谈判的角色。 企业家：寻求组织和环境中的机会，制定 “ 改进方 案 ” 以发起变革，监督某些方案的策划 混乱驾驭者：当组织面临重大的，意外的动乱时， 负责采取补救行动 资源分配者：负责分配组织的各种资源 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表 63 管理角色理论与管理职能理论的关系 管理者的角色理论强调的是管理过程中管理者 以什么身份从事哪些管理活动，而管理职能理 论强调的是管理过程中无论什么身份的管理者 都必须从事具有共性的管理活动。 一方面两者的角度虽有不同，但其内涵却有交 叉，并且各有特色和长处，是相辅相成的，另 一方面，两者也并非完全平起平坐。 64 六、管理技能 技术技能 运用管理者所监督的专业领域中的过程、技术和工 具的能力 人际技能 成功的与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能 观察、分析、判断、抽象、概括并及时果断作出正 确决策的能力，也就是在洞察企业与环境相互影响 的复杂性的基础上，发现问题，分析问题，解决问 题的能力 65 案例：学历史的电脑店老板 20世纪 90年代后半期的清华园里，曾经流传着 这样一个笑话：有清华的同学在中关村的电脑 公司打工，编软件。 发现该公司的老板就是北大毕业的，而且还是 学历史的。这个学生就不解的问老板：你没有 学过电脑，也不会用电脑，那你怎么能开电脑 公司呢？这个老板不假思索的说：那还不容易， 雇几个清华的不就行了？ 66 管理层次与管理技能 概 念 技 能 技 术 技 能 基层管理 中层管理 高层管理 67 案例：甜美的音乐 马丁吉他公司成立于 1833年，被公认为世界上 最好的乐器制造商之一，马丁吉他每把价格超 过 10， 000美元。这家家族式企业历经艰难岁 月，已经延续了六代。目前的首席执行官是马 丁四世。 他秉承了吉他的制作手艺，他甚至遍访公司在 全世界的经销商，为他们举办培训讲座。 很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的 声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重 要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使 组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 68 马丁吉他公司自创办起做任何事情都非常重视 质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及 制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚 持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和 满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从 上到下的每一个角落，不仅如此，公司在质量 管理中长期坚持生态保护政策。 马丁公司使新老传统有机的整合在一起，虽然 设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准 的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严 格的标准，要求雇员极为专注和耐心。 虽然公司深深地植根于过去的优良传统，马丁 却毫不迟疑的推动公司朝向新的方向。 69 在 20世纪 90年代末，他作出了一个大胆 的决策，开始在低端市场上销售每件价 格低于 800美元的吉他。低端市场在整个 吉他产业的销售额占 65%。公司 DXM型 吉他使 1998年进入市场的，虽然这款产 品无论外观、品味和感觉都不及公司的 高档产品，但顾客认为它比其他同类价 格的绝大多数吉他产品的音色都要好。 马丁为他的决策解释道： “ 如果马丁公 司只是崇拜它的过去 ” 而不尝试任何新 事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的 马丁公司了！ “ 70 问题 根据三大技能理论，你认为那种管理技 能对马丁四世最重要？解释你的理由。 根绝明茨伯格的管理者角色理论，说明 马丁在分别扮演什么管理角色 当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时 当马丁评估新型吉他的有效性时 当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 71 2管理者的工作 （ 1）人际关系协调的角色： 挂名首脑、领导者、联络员 管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方 面 （ 2）信息收集与传播的角色 ： 监听者、传播者、发言人 管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收 集者和传播者的角色 （ 3）制定各种决策的角色 ： 企业家、混乱驾驭者、资源 分配者、谈判者 决策是管理者极其重要的角色 72 第四节、管理学 什么是管理学 管理学的特征 为什么说管理学既是科学又是艺术 管理学研究方法 73 一、什么是管理学 是一门系统地研究管理活动基本规律和 一般方法的科学。 74 二、管理学的特性 一般性： 多科性或综合性 实践性 社会性 历史性 75 三、管理学是科学和艺术的结合 76 管理的科学性 科学 :反映自然 ,社会 ,思维等客观规律的 分科的知识体系 . 管理学研究管理过程中的基本规律，有整套 完整的理论、原则、基本概念、制度体系和 方法体系，具有普遍的指导意义。 它是科学，可以学习和传授，通过学习掌握 管理知识，通过学习领会管理经验。 管理的科学性强调管理必须按规律办事 77 管理学的艺术性 管理是艺术是因为管理需要创造性 ,不能机械照搬。 管理艺术强调管理的实践性和权变性 ，要求管理者必 须从实际出发，具体情况具体分析，发挥各自的创造 性 。 客观环境千差万别、千变万化，管理理论不能为管理 者提供解决一切问题的标准答案。 有效的管理都是独特的管理，杰出的管理都是唯一的 管理。 管理学家孔茨所言： “ 最富有成效的艺术总是以对它 所依借的科学的理解为基础的。 ” 78 案例：发放年终奖金的故事 一个蒸蒸日上的公司，当年赢余竟大幅度下滑。 马上就要过年了，往年的年终奖金最少加发两 个月工资，有的时候发得更多，这次可不行， 算来算去，只能多发一个月的工资作为奖金。 按常规做法，实话告诉大家，很可能士气要下 滑。 董事长灵机一动。没过两天，公司传来小道消 息 “ 由于经营不佳，年底要裁员 ” 。顿时人 心惶惶，但是总经理却宣布： “ 再怎么艰苦， 公司也决不愿意牺牲同甘共苦的同事，只是年 终奖可能无力发放了 ” 79 总经理一席话使员工们放下心了，只要 不裁员，没有奖金就没有吧。 人人都做了过个穷年的打算。除夕将至， 懂事长宣布： “ 有年终奖金，整整一个 月工资，马上发下去，让大家过个好年 ” 整个公司大楼，爆发出一片欢呼声。 80 正确认识管理的重要性 管理只是一门艺术 学习管理没有用 管理在中国的命运 管理只是一门科学 教条主义 数学游戏 81 管理的科学性主要体现在管理制度和管 理标准的制定上，表现在管理方法对现 代科学技术的使用上。 管理的艺术性主要表现是对管理方式方 法的灵活性、创新性和非规范性运用。 要成为一个成熟的、合格的管理者除了 要掌握管理科学的基本知识外，更重要 的是管理实践的长期锻炼，有一个经验 积累的过程。 管理是一项创造性的劳动，主要依赖管 理者的艺术和创造。 82 四、为什么要学习管理学 理解社会运作方式 处理人际关系 诱人的前途 83 五、管理学研究方法 1、归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物 进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型 关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间 的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规 律（从典型到一般）。 2、实验法：人为的为某一实验创造一定条件， 观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的 对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加 条件与试验结果之间的因果关系。 84 3、演绎法：从某种概念出发，或从某种统 计规律出发，也可以在实证研究的基础 上，用归纳法找到一般的规律性，并加 以简化，形成某种出发点，建立起能反 映某种逻辑关系的经济模型。 85 1 管理的主体是（）。 劳动者 管理者 被管理者 人 全体职工 A B C D E 答对 啦！ 答错 啦！ 答错啦！ 答错 啦！ 答错啦！ 87 3 组织的内部要素有（）。 人 物 信息 权责结构 目的 A B C D E A答对 啦！ B答对啦！ C答对 啦！ D答对啦！ E答对 啦！ 88 4 管理的两重性是指（）。 艺术性和科学性 基础性和边缘性 自然属性和社会属性 普遍性和重要性 实践性与创造性 A B C D E E答错 啦！ D答错 啦！ B答错 啦！ A答错 啦！ C答对啦！ 89 5 有效率但无效果的组织，用另外的话讲 是（）。 把错事干糟的组织 把错事干好的组织 把对事干糟的组织 把对事干好的组织 以上表述均不准确 A B C D E E答错 啦！ D答错 啦！ A答错 啦！ C答错 啦！ B答对 啦！ 90 6 基层管理人员比高层管理人员在（） 工作上花得时间要多。 计划 组织 领导 控制 人员配备 A B C D E B答错 啦！ E答错 啦！ C答对 啦！ D答错 啦！ A答错 啦！ 91 7 对于高层管理者来讲最重要的管理 技能是（）。 概念技能 人际技能 技术技能 领导技能 决策技能 A B C D E C答错啦！ D答错 啦！ E答错 啦！ B答错 啦！ A答对 啦！ 92 8 管理客体中最重要的资源是（）。 资金 信息 技术 人力 时间 A B C D E E答错 啦！ C答错 啦！ B答错 啦！ A答错 啦！ D答对 啦！ 93 9 管理的职能有（）。 计划 组织 领导 人员配备 控制 A B C D E A答对 啦！ B答对 啦！ D答对 啦！ C答对 啦！ E答对 啦！ 94 10 管理的载体（）。 社会 企业 组织 资源 人员 A B C D E B答错 啦！ D答错 啦！ E答错 啦！ A答错 啦！ C答对 啦！