绩效管理-平衡积分卡

绩效管理方法绩效管理方法平衡积分卡平衡积分卡万明炬万明炬,2003/03/26平衡记分卡平衡记分卡背景及分析背景及分析设计平衡记分卡设计平衡记分卡实施平衡记分卡实施平衡记分卡总结总结答疑答疑索引索引平衡记分卡简介平衡记分卡简介平衡记分卡平衡记分卡背景及分析背景及分析战略实施中的潜在问题战略实施中的潜在问题战略个人目标管理和激励财务规划资本分配月季年度绩效管理预算战略可能无法落实分公司战略，部门和个人目标可能未与集团战略目标一致战略未与资源分配联系反馈为战术性，而非战略性潜在问题原因揭示潜在问题原因揭示集团战略可能无法落实分公司战略，部门和个人目标未与集团战略目标一致长期和短期资源和预算未与集团战略目标联系反馈仅为战术性和操作性，而非战略性问题问题分公司未能完全理解集团战略分公司战略，部门和个人回报未与集团长期战略结果联系多为财务绩效指标，缺少非财务绩效指标过于关注近期利益，忽略长期战略利益反馈仅基于原定设想，未考虑外部环境变化原因原因基于平衡记分卡的战略实施基于平衡记分卡的战略实施平衡记分卡明确阐述，诠释和交流远景战略交流和目标联系资源规划和标的设置战略性反馈和学习所有管理流程参照集团战略薪酬与战略挂钩企业上下目标一致增加非财务绩效目标由战略驱动投资年度预算与长期规划挂钩反馈用来检验，学习和调整原战略团队解决问题基于平衡记分卡的绩效管理基于平衡记分卡的绩效管理月季年度短期绩效管理多为财务指标，缺少非财务指标关注过去结果结果性指标关注操作流程追求持续改善单向反馈战术性和操作性控制工具传统绩效管理传统绩效管理平衡短期和长期绩效管理平衡财务目标和非财务目标关注过去和未来平衡结果性指标和动因性指标关注整条价值链追求突破性改革双层反馈战略实施，管理和学习工具平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡简介平衡记分卡简介 学习与成长学习与成长 -雇员满意度 -团队精神 -信息利用程度财务财务-股东回报使命使命愿景愿景战略战略 客户客户-客户满意度 内部业务流程内部业务流程-BPR(流程重组)-供应链管理-价值链分析平衡记分卡结构平衡记分卡结构内内 部部 流流 程程学学 习习 和和 成成 长长使使 命命愿愿 景景战战 略略财财 务务客客 户户平平 衡衡 计计 分分 卡卡财财 务务 方方 面面:其它各方面指标实现的最终结果其它各方面指标实现的最终结果目的目的指标指标 股东价值最大化 企业价值最大化 企业成长期:-销售收入,销售收入增长率 成熟期:-利润率,投资回报率 -营运资本回报率 -经济增加值(EVA)收获期:-现金流量客户方面客户方面:企业的收入来源企业的收入来源目的目的结果指标结果指标 提高客户满意度 市场份额 客户获得 客户维持 客户满意 客户利润率动因指标动因指标 产品/服务 客户关系 品牌内内 部部 流流 程程学学 习习 和和 成成 长长使使 命命愿愿 景景战战 略略财财 务务客客 户户平平 衡衡 计计 分分 卡卡客户方面客户方面:结果指标评估模型结果指标评估模型市场份额客户利润率 客户满意客户维持客户获得客户客户目标客户目标客户非目标客户非目标客户赢利赢利非赢利非赢利维持 管理放弃转化客户方面客户方面:动因指标评估模型动因指标评估模型客户价值组成客户价值组成 =产品产品/服务服务+客户关系客户关系+品牌品牌 功能功能质量质量价格价格时间时间内部业务流程方面内部业务流程方面:为了满足股东和客户目标而实施的业务流程为了满足股东和客户目标而实施的业务流程目的目的指标指标 提高效率 降低成本 定单完成时间 质量 成本 新产品盈亏平衡周期内内 部部 流流 程程学学 习习 和和 成成 长长使使 命命愿愿 景景战战 略略财财 务务客客 户户平平 衡衡 计计 分分 卡卡内部业务流程方面内部业务流程方面:基于价值链的业务流程基于价值链的业务流程战略决策战略决策财务管理财务管理IT管理管理人力资源人力资源采购采购研发研发物流物流营销营销服务服务生产生产支持流程核心流程供应商供应商客户客户学习和成长方学习和成长方 面面:为满足前三方面的目标为满足前三方面的目标,企业必须不断学习和成长企业必须不断学习和成长目的目的结果指标结果指标 提高员工素质 优化组织结构 加强基础设施 -IT -生产设备 -工作环境 员工保留 员工生产率 员工满意度动因指标动因指标 员工能力 技术设施水平 激励机制内内 部部 流流 程程学学 习习 和和 成成 长长使使 命命愿愿 景景战战 略略财财 务务客客 户户平平 衡衡 计计 分分 卡卡学习和成长方学习和成长方 面面:指标评估模型指标评估模型结果员工满意度员工生产率员工保留激励机制技术设施员工能力结果指标结果指标动因指标动因指标设计平衡记分卡设计平衡记分卡设计集团级别平衡记分卡设计集团级别平衡记分卡n作为分公司级别平衡记分卡的模板n为分公司提供主题和可共享的战略目标设计分公司级别平衡记分卡设计分公司级别平衡记分卡一1.选择合适的业务单位-原则：拥有完整价值链和战略的业务单位-明确各业务单位间的联系2.调查战略目标-将集团战略分解为具体目标，并明确分公司战略目标-将分公司战略目标分为四方面，为每个目标征集候选指标3.选择，设计绩效指标-为每个目标确定绩效指标，确定各目标与指标间的因-果关系-为每个指标设置标的4.准备实施计划-确认为实现标的的行动-开发并确认实施计划平衡记分卡设计要点平衡记分卡设计要点将战略目标分为四方面：财务，顾客，内部流程和学习成长为每方面设置两种指标：结果性指标和动因性指标为每个指标设置标的确定为实现标的的战略行动各方面,目标，指标之间互为因-果关系平衡记分卡结构平衡记分卡结构结果性指标动因性指标标的行动结果性指标结果性指标结果性指标动因性指标动因性指标动因性指标标的标的标的行动行动行动因果关系因果关系战略目标财务目标顾客目标内部流程目标学习成长目标因果关系实施平衡记分卡实施平衡记分卡实施流程图实施流程图平衡记分卡明确远景和战略确定战略目标交流和联系资源规划和标的设置战略性反馈和学习一 明确阐述，诠释和交流集团远景战略明确阐述，诠释和交流集团远景战略平衡记分卡明确远景和战略确定战略目标交流和联系资源规划和标的设置战略性反馈和学习 将集团战略目标转化为四方面的具体目标 将该战略作为所有管理流程的参照和原则二二 从上到下交流，取得一致性从上到下交流，取得一致性平衡记分卡明确远景和战略确定战略目标资源规划和标的设置战略性反馈和学习 广泛且经常性的交流和教育战略目标 指标设置：从上到下层层设置，上下级指标一致 平衡财务指标和非财务指标 引入激励机制交流和联系三三 规划和预算规划和预算平衡记分卡明确远景和战略确定战略目标资源规划和标的设置战略性反馈和学习为每个指标设置标的 确认为实现标的的部门内和部门间行动 确定年度预算及资源分配特点特点将投资决策和费用预算与战略目标挂钩基于平衡记分卡各指标的权重记分排名来确定投资项目优先权交流和联系四四 战略性反馈和学习战略性反馈和学习内外部数据搜集分析检查原定战略和因果关系调整原定战略平衡记分卡明确远景和战略确定战略目标资源规划和标的设置战略性反馈和学习交流和联系财务财务客户客户业务流程业务流程学习成长学习成长利润率边际增长销售增长客户关系产品性价比订单增加率销售渠道收入开拓新市场客户数据库营销技能目标目标指标指标标的标的行动行动超过行业增长率盈利性增长销售增长率边际利润增长率三年内:+2%+5%客户感知的产品价值多种形式的客户关系客户调查率与目标客户联系率75%100%客户调查目标客户维护客户占有率最大化开发地区市场定位盈利性的新市场 销售开发定位客户占有率销售渠道收入潜在客户数量现有市场:70%+30%两年内:增加两倍增加销售支持现有市场:品牌,广告和促销目标市场:营销策划 开发营销技能开发客户数据库战略性营销技能掌握率客户关键信 息了解率两年内:100%两年内:80%营销技能培训开发客户数据 库案例案例:美国美国Chem-Pro 公司公司1998年度营销战略平衡记分卡年度营销战略平衡记分卡战略目标战略目标总结总结平衡记分卡在保持传统绩效管理绩效管理中重要的财务考核与预算功能外，还将为企业提供一种全新的战略实施，管理和学习工具战略实施，管理和学习工具。答疑答疑演讲完毕，谢谢观看！