勘察设计企业工程项目管理模式探析

勘察设计企业工程项目管理模式分析及选择中国中元国际工程公司二七年六月八日在我国相当长的一个时期内，在计划经济体制下，固定资产投资项目呈现投资结构单一、建设项目管理模式单一、参与建设的单位功能单一的特点。随着市场经济体制改革的不断深入，建设项目的投资结构日趋多元化，国家投资比例逐渐减小，企业投资、社会投资的比重加大，企业自主决策、自担风险的自主意识逐步形成。同时，市场经济体制改革带来现代科学技术的发展，使得建设项目的技术含量越来越高，也越来越复杂，建设单位依靠自身力量难以完成整个项目的实施管理，为实现科学决策、规避风险，出于企业自身利益的考虑，企业会主动放弃原有的工程项目自主管理模式，转而依赖技术含量高、专业化强、管理更加科学、规范的工程项目管理和工程总承包公司，这一需求推动了我国建设项目管理和工程总承包市场的迅速发展。1.工程建设项目管理沿革我国工程建设项目管理体制的改革，已经走过了20余年的发展历程。20年来，全国许多工程勘察设计、施工、监理企业和建设单位在工程总承包和工程项目管理方面进行了不同程度的探索和实践，取得了很好的效果，积累了一定经验。为完善建筑市场，我国出台了一系列政策、法规文件，可以清晰地勾勒出勘察设计企业在我国工程建设市场成熟发展的轨迹1984年9月，国务院印发了关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定（国发1984123号），明确指出各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式。工程承包公司对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包。1984年11月，国务院又批转了国家计委关于工程设计改革的几点意见（国发1984157号），指出承包公司可以从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包。1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于印发工程承包公司暂行办法的通知（计设19842301号），指出工程承包公司的主要任务是：在国家计划的指导下，接受建设项目主管部门或建设单位的委托，对建设项目的可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料定货、工程施工和竣工投产，实行全过程的承包或部分承包。并负责对各项分包任务进行综合协调管理和监督工作。1987年4月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知（计设1987619号），批准了广东建设承包公司（广东省建筑设计院）、中国武汉化工工程公司等12家设计单位被列为总承包试点单位。1989年4月，建设部、国家计委、财政部、中国人民建设银行、物资部联合发出了关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知（89建设字第122号），批准了北京钢铁设计研究总院等31家工程建设总承包试点单位。1992年11月，建设部颁发了设计单位进行工程总承包资格管理有关规定（建设1992805号），先后有560家设计单位领取了甲级工程总承包资格证书，2000余家设计单位领取了乙级工程总承包资格证书。1999年8月，建设部印发了大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见（建设1999218号）。同年12月，国务院颁发了关于工程勘察设计体制改革的若干意见。2003年2月13日建设部制定了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，明确将EPC模式作为一种主要的项目管理模式进行推广。可以说，建设部“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”，对进一步完善和推行工程总承包和工程项目管理模式提供了具体的、可操作性强的实施办法，为大型勘察设计企业向工程公司转型指明了业务发展的方向。2. 勘察设计企业工程项目管理模式勘察设计企业实施工程项目管理的模式，是指企业受投资人的委托，按照合同约定，代表投资人对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理从实施主体来分，它包括业主方的项目管理、设计（监理）方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理和总承包方的项目管理。总结近年来已转型为工程公司的大型勘察设计企业从事工程项目管理的案例,工程项目管理的模式主要有两种，即：设计（监理）方的项目管理和总承包方的项目管理。而总承包方的项目管理又包括设计、采购、施工综合承包管理和设计、采购或施工综合的承包管理(见图一 工程项目管理模式)。勘察设计企业工程项目管理实际运行的具体方式如下：2.1项目管理服务（PM）工程项目管理模式业主方的项目管理设计（监理）方的项目管理施工方的项目管理供货方的项目管理总承包方的项目管理投资方的项目管理开发方的项目管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务设计、采购、施工综合承包管理施工总承包方的项目管理分包方项目管理材料和设备供应方的项目管理设计、采购或施工综合的承包管理(图一: 工程项目管理模式)项目管理服务是指从事工程管理的勘察设计企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为投资人编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划，在工程项目实施阶段，为投资人提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表投资人对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制,并按照合同约定承担相应的管理责任。2.1.1 项目管理服务是根据与业主签订的协议，为业主提供项目管理的服务。2.1.2 项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务。2.1.3 项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的。2.1.4 项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题。2.2 项目管理承包（PMC）项目管理承包是指从事工程项目管理的勘察设计企业按照合同约定，除完成上述项目管理服务（PM）的全部工作外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。从事项目管理承包的勘察设计企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。2.2.1项目管理承包（Project Management Contractor- PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。2.2.2 PMC的服务范围、服务方式由业主与从事项目管理承包的勘察设计企业约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。2.2.3项目管理承包企业可以是工程公司(已转制的大型勘察设计企业),也可以是项目管理公司(已转制的大型勘察设计企业下属监理/管理公司)。2.2.4 PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。2.2.5 PMC的报酬通常采用:成本+利润+奖罚的方式。 除此之外，根据工程项目的不同规模、类型和投资人的要求，还可采用其他的项目管理方式。2.2.6 项目管理承包的模式及特点 项目管理承包的模式一般有以下几种，采用何种模式可根据具体情况协商确定，并在合同中确认，以分清业主与从事管理承包的勘察设计企业的职责和范围。每一种模式在具体操作过程中都有其特点，各有侧重，根据项目特点，有针对性地选取既满足工程管理需要，又能充分发挥自己特长的工作程序做好工程管理工作。模式一：从事管理承包的勘察设计企业组成项目经理部，独立运行管理 全面负责整个工程从招投标文件编制到现场工程质量、进度和费用控制及内部协调工作，但中标单位、费用控制等重大问题的确认权和外部协调工作由业主负责。其特点为：l 应在合同中明确工程管理的目标，如质量应达到的要求、进度计划和费用控制的目标作为进行组织管理的依据，并明确需经业主确认的重大事宜。根据合同要求组建相应的项目经理部，将现场的各类管理办法报送业主和施工单位商议后，严格按照约定的程序开展管理工作。l 项目经理部全面负责工程的日常管理工作，履行业主赋予的权力，代理业主独立处理工程建设中发生的一般问题，并将重大问题书面报告业主，经业主确认后执行。这种模式责任明确，适用于外资、独资或业主管理人员较少的建设项目，但项目经理部的责任较大业主承担的风险减小。模式二：从事管理承包的勘察设计企业与业主组成联合项目经理部 按合同规定各负其责，从事管理承包的勘察设计企业一方一般负责质量和进度控制以及现场内部协调工作，业主则负责费用控制和外部协调工作。其特点为： l 在合同中应先确定工程管理的总体目标，将其分解后，制定出相应的奖惩办法，以充分调动双方的积极性。 l 根据合同的规定，从事管理承包的勘察设计企业一方派出相应的管理人员，利用在管理方面的优势与业主组成联合项目经理部，共同对项目进行管理，责任共担。在开始工作前，双方应将人员安排、职责及工作程序等以书面形式子以明确。以工程项目经理部的名义统一对外，各自对合同规定的项目管理工作负责。控制过程的管理办法由各专业管理人员制定后，项目经理部统一对外发布和执行。 这种形式一般在较大的或专业性较强的工程项目中采用，需要协调的方面较多，如双方联系渠道不畅，容易影响工程项目控制目标的实现。模式三：从事管理承包的勘察设计企业承担部分分包管理工作 根据工程具体情况，结合勘察设计企业的自身优势，分包工程中的一部分管理工作，分包内容在合同中应明确说明。单独组成项目经理部，但控制过程应服从业主对整个工程的总体安排，工作程序和管理办法也应与业主制定的工程总体要求协调一致。其特点为： 仅对合同中规定的工作负责，在进行项目管理工作时，除应注重与整个工程在各方面的协调工作外，工程中重大问题的最终确认仍由业主负责。这种模式业主对整个工程负责，分包管理方的责任较小，且风险主要由业主承担。在合同签订中应尽可能将各方责、权、利很好地结合起来，充分调动项目管理各方的积极性。2.3. 工程总承包（EPC）工程总承包(EPC)模式，是指从事工程总承包的勘察设计企业(总承包商)接受投资人的委托，按照合同的约定对工程项目的勘察、设计、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。同时对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙总承包则是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向投资人提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。工程总承包是国际通行的工程项目的组织实施和管理方式之一。2.3.1 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家勘察设计企业(总承包商)承担，受委托的勘察设计企业(总承包商)对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。2.3.2 具有工程总承包能力的勘察设计企业(总承包商)可以视资质情况自行设计、采购和施工,并可将部分工程分包给具有相关资质的分包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。2.3.3 分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。2.3.4 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。2.3.5 业主按合同规定支付合同价款，总承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。3. 几种典型的工程项目管理/承包模式的对比对比要素模式：业主或指挥部模式：业主加PM/PMC模式：业主加EPC（1）业主机构大中小业主，大PMC（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度控制难交叉难交叉能合理深度交叉（8）费用控制难控制较难控制能主动控制（9）质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）风险业主大，承包商小业主大，承包商小业主小，承包商大（12）业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力3. 勘察设计企业实行工程总承包（EPC）大有可为 工程总承包（EPC）并不是一般意义上施工总承包的重复式叠加，它是区别于一般土建承包、专业承包，具有独特内涵的一种建设方式。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的工程项目管理体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律。发达国家建筑市场有近一半的工程项目采取工程总承包的方式。通过比较分析，可以说，已转型为工程公司的大型勘察设计企业的工程项目管理的首选模式是工程总承包（EPC）。从事工程总承包业务的企业必须具有丰富的建设项目勘察、设计、承包、项目管理、监理、设备材料采购等经验，承担完成过诸多国家大型、重点工程项目，是技术力量强、实力雄厚、经验丰富的大型工程公司，建设方选择这样的公司为工程项目提供全过程服务，能够高水平、高质量、高效率、低成本地完成工程项目的建设，最大限度的满足业主的需求，必将给业主带来诸多益处，凸显工程总承包(EPC)模式本身优越的特点。工程总承包(EPC)模式有利于充分发挥设计在建设过程的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化；有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，确保工程进度和质量，使建设过程得以动态、量化管理和有效控制，提高投资收益。4.1 实行工程总承包模式，有利于降低成本、控制造价 设计阶段是对工程造价影响最大的环节。工程造价的90%在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5%左右。因此在设计阶段实行限额设计，通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。在传统承包模式下，施工和设计是分离的，双方难以及时协调，常常产生造价和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本。承包单位可以在满足建设单位良好要求的前提下，充分考虑施工工艺的要求、施工单位的特点、设备材料的供应，以至甲方日后的使用等因素，从而拿出最优化的设计方案。同时，设计阶段属于案头工作，进行设计修改优化的成本是很低的，但是对项目投资的影响却是决定性的。 4.2 实行工程总承包模式，有利于提高工程质量 实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，能够在很大程度上消除质量不稳定因素。同时利用设计、采购、施工、试运行各阶段的深度合理交叉，承包单位可以在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，考虑到施工的便于操作性，最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于保证工程质量。由于是一个承包单位，减少了设计与施工相互脱节而带来的不利影响，减少了工程质量缺陷的相互扯皮，责任不明确。同时，建设单位将项目交给承包单位时，可以把设计方案的优劣作为主要的考评因素，从源头上确保得到高质量的工程项目。4.3 实行工程总承包模式，有利于缩短工期采用工程总承包模式，由承包单位实施工程项目的设计、采购、施工总承包，设计者了解施工，充分考虑设计方案对施工的影响，同时结合施工单位的特点和能力进行设计，减少了可能引起的相关设计修改；施工图设计与施工同时开始从而缩短了项目建设周期。同时，采用工程总承包模式，实现设计、采购、施工、运行调试等各阶段工作的合理交叉与密切配合，充分把握各工序之间的合理衔接，也有利于缩短工期。4.4 实行工程总承包模式，有利于充分协调，提高工作效率任何工程项目的实施，均涉及设计、施工、设备材料供应（采购）之间的沟通与协调。而工程总承包模式则可以内部消化，将三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效地解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利地解决。可以发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，使工作效率显著提高。4.5 实行工程总承包模式，有利于业主降低风险，实现勘察设计企业的效益最大化采用工程总承包模式，建设方只对工程成果提出自己的要求，并最终进行工程产品的验收，而不参与各中间环节。从前期设计、到工程施工、设备材料采购、运行调试等均由总承包方负责，主要风险也一并转由总承包方承担，从而降低了业主的风险。而对于总承包方而言，虽然增加了风险责任，但只要充分利用好自身优势，把握全局，统筹安排、科学管理、认真协调、做好工程质量、施工进度以及工程造价等各方面的控制工作，就能够得到利益的最大化，与业主共赢。5、勘察设计企业开展工程总承包和项目管理工作存在的主要问题当前推进工程总承包和项目管理工作，在勘察设计企业和咨询企业内部尚存在一些影响其正常发展的问题，这些问题和困难阻碍了工程总承包和项目管理工作的发展，需要企业在今后工作中加以解决。5.1. 勘察设计企业的体制尚未彻底转变国办发1999101号文指出设计单位要参照国际通行的工程公司、咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造。从目前情况来看，绝大部分勘察设计企业从服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等四个方面，还未能真正按国际型工程公司模式进行运作。5.2. 组织体系不健全，项目管理体系不完善与国际型工程公司相比，相当一部分勘察设计单位开展工程总承包和项目管理的组织体系不健全。没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部，只是设立了一个二级机构工程总承包部；工程公司和项目管理公司都是以工程项目管理为中心，必须建立完善的项目管理体系，包括资源的支持体系、程序文件、作业指导文件、工作手册等。5.3. 缺少高素质的项目管理人才， 勘察设计单位缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。5.4工程项目管理技术落后与国际型工程公司接轨，一是与国际型工程公司的模式、程序、方法接轨，二是与其先进管理技术接轨。目前真正应用项目管理计算机集成系统进行项目管理的企业较少。按照EPC模式建立起操作手册、数据库、输入输出文本的单位更少。部分企业也只是应用P3软件编制施工管理计划而已，项目管理技术落后。工程总承包(EPC)反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，必将得到政府、业主的认同和市场的推广，成为未来建筑业的一种重要的承包模式，勘察设计企业经过一个时期的探索和实践，总结出了许多宝贵的经验，政府对于推行项目管理和工程总承包从制度上、法规上，科学化、规范化管理上都给与了更加广泛的支持，同时这也是经济全球化、与国际接轨的战略需要。“十一五”期间，我国国民经济将继续保持稳定增长，工程建设和建筑业需求旺盛。工程建设组织实施方式的改革，将有力保证工程建设的质量、水平和提高投资效益。让我们共同努力，为促进我国工程项目管理和工程总承包事业的发展，做出积极的贡献。10