高管薪酬文章汇编

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.高管薪酬文章汇编（哈佛商业评论）目录高管薪酬文文章汇编（哈哈佛商业评评论）. 1管理薪酬（Hay）. 1有效的高管管薪酬机制制（Delloittte）. 6正确定位高高管薪酬. 99高管薪酬变变革之路（Deloitte）. 14理不清薪酬酬，更心愁愁（Hewwitt）. 17管理薪酬（Hay）作者: 发发表于:20099-12-12为什么一线线经理是薪薪酬实施的的关键？为为什么组织织不能从薪薪酬的投入入中取得巨巨大回报？如何何才能最大大化的发挥挥薪酬制度度的价值？Hay（合合益）集团团的研究表表明，那些些成功的薪薪酬制度之之所以能够够起到预期期作用，是是因为这些些薪酬制度能能够很好的的被执行，而而不是因为为它们设计计的很完美美。但是将将薪酬制度度付诸实施施并不仅仅是人力力资源部门门的事情。相相反，组织织要看到一一线经理人人和员工的的关系，让让一线经理理人员也参与其中中。本篇研究旨旨在找出组组织为什么么不能从薪薪酬的大量量投入上取取得回报，以以及如何才才能改善此此类问题。同时，它它指出了组组织在实施施薪酬制度度时通常容容易出现的的错误，包包括在实施施成功的薪薪酬制度时容易易忽视一线线经理人的的关键作用用，并且提提供了一系系列相关建建议: 人力资资源部门如如何改变传统的做做法，以帮帮助员工更更好的理解解和重视薪薪酬的重要要性。仅有24%41% 的组织织认为一线线经理层能能够有效的的与员工沟沟通总薪酬酬的各个方方面（包括括基本薪酬、福利利和非现金金激励方式式），但是是这些组织织也认识到到他们的确确没有给一一线管理者者提供恰当的支持。我我们的研究究发现，仅仅仅35% 的组织织声称他们们在薪酬制制度的实施施方面曾为为管理人员提供了相相应的学习习或培训机机会。薪酬制度成成功的关键键要素我们找出了了6 个关键键的指导原原则，组织织在实施既既定的薪酬酬方案时应应该遵循这这些指导原则：1 不要将将薪酬制度度的实施工工作全部归归咎于人力力资源部门门2 让一线线经理给员员工讲解薪薪酬的内容容和基本原原理3 确保人人力资源部部门以清晰晰且浅显易易懂的方式式讲解薪酬酬制度的目目标4 通过针针对员工个个人的个性性化总薪酬酬宣讲方案案向员工传传递薪酬包包的整体价价值5 鼓励一一线经理更更好地利用用薪酬制度度的整个工工具包，特特别是非现现金的奖励励等方式（如，职业业晋升的机机会，良好好的组织气气氛）来激激励员工6 确保人人力资源为为一线经理理提供必要要的工具和和后台支持持帮助他们们与员工有有效的沟通薪酬制制度的意义义如果组织能能够确保人人力资源部部门和一线线经理人员员基于以上上问题进行行很好的合合作，那么就会发发现它对于于员工接受受和重视总总薪酬制度度的含义有有着非常积积极的影响响，同时也能帮助助组织提升升薪酬投入入的回报率率。第一部分：薪酬制度度金钱的陷陷阱？员工薪酬是是大多数的的企业财务务支出中最最大的一项项，尽管如如此，它的的重要性并并没有得到应有的的重视。时时下许多企企业的薪酬酬制度并没没有产生它它所应该带带来的价值值，导致许多企业业在不停的的思考究竟竟是哪里出出了问题，以以及简单地地进行更大大的投资是是否能够解决实实际问题。薪酬制度要要关注于实实施，而非非设计企业和人力力资源部门门倾向于投投入大量的的时间和精精力调整或或梳理企业业的薪酬制制度。然而，我们们的研究和和咨询经验验表明薪酬酬制度能够够收到良好好的回报并并不是因为为它们的设计完美美无缺，而而是因为他他们得到组组织的高度度重视，能能够将薪酬酬制度付诸诸于实施并且持续续的保持下下去。去年，Haay（合益益）集团和和世界薪酬酬协会（WWorlddatWoork）以以及芝加哥哥洛约拉大大学（Looyolaa Uniiverssity Chiccago）共共同合作进进行了一次次全球性的的薪酬调研研。薪酬领领域的专业业人士告诉诉我们那些些薪酬制度度成功的企企业和一般般公司相比比，主要区区别大多是是这些企业业非常注重重薪酬制度度是如何实实施的。其其中关键的的问题主要要包括：薪薪酬制度是是如何与员员工进行有有效沟通的的、薪酬制制度是如何何与公司的的业务目标标相联系的的、薪酬与与绩效的密密切联系以以及在员工工的思想上上产生“指导性”作用。尽尽管如此，许许多的组织织仍为能够够让薪酬制制度产生预预期的价值值而困惑。我我们的研究究突出了这这样一个事事实，大多多数企业声声称他们的的薪酬制度度没有有效效的加以实实施，而仅仅仅30% 的企业业认为他们们的薪酬制制度实施的的很好。那么，这些些企业到底底哪里出了了问题以致致他们的薪薪酬制度没没有很好的的被实施？我们的研究发现现组织如果果想要最大大化的提升升薪酬制度度的效能，首首先要考虑虑到一线经经理对于薪酬酬制度成功功实施的重重要影响，摒摒弃传统的的“这是人力力资源的事事”的思想。当然，人人力资源部部门还是要要重点参与与到薪酬制制度的设计计和管理中中来，而且且那些成功的、高高效的、使使员工更加加敬业的薪薪酬制度往往往是那些些能够认识识到一线经经理人和员工工在日常工工作中形成成的良好关关系，并让让一线经理理人员参与与其中的薪薪酬制度。一线经理是是薪酬制度度成功的关关键一线经理在在员工辅导导、人才培培养和目标标设定方面面起着带头头的作用，并并且负责传传递如何根据员员工的绩效效支付薪酬酬的信息。正正是由于这这个原因，一一线经理在在理解并传传达薪酬制度度方面担负负着重要的的作用。理理由非常简简单：如果果实施是薪薪酬制度成成功与否的关键因因素的话，那那么一线经经理人就是是是否能够够成功实施施的关键。然而，这也也不是像我我们想象的的那么直接接，原因就就在于许多多的管理人人员不相信信他们处理薪酬的的方式其实实就是在帮帮助组织达达成目标。其其结果是，虽虽然一线经经理能够在在组织的薪酬酬制度中扮扮演至关重重要的作用用，但他们们自己经常常感觉与组组织的薪酬酬制度毫无任何关关系，并且且在如何向向员工传递递薪酬制度度的信息上上也没有任任何准备。我我们的研究发现现，不到440% 的的员工相信信一线经理理能够有效效的就薪酬酬制度问题题与他们进行沟通，仅仅仅35% 的员工工认为他们们的一线经经理能够与与他们有效效沟通他们们的工作和业务结结果的关系系，仅仅228% 的的员工认为为他们的经经理能够有有效管理“绩效和薪酬”的关关系。推卸责任的的游戏以上提及的的问题并不不能简单归归结为一线线经理人的的责任，人人力资源部部门同样需需要承担一定的责责任。我们们的研究（图图1）清晰的的表明人力力资源部门门和一线经经理层在是是否给予足够够的支持这这一问题上上存在的巨巨大差距。或或许，这里里面暴露出出来的是信信任的问题，它它决定着这这两方在未未来能否更更有效的工工作。当人人力资源部部门尽量尝尝试缩小预期与现现实之间的的差距时，一一线经理人人员是否会会因为人力力资源部门门的努力而而给予一定的的回应？考考虑到以往往他们不太太融洽的关关系，他们们是否愿意意和人力资资源部门通力合作作？这可能能是个很棘棘手的管理理问题。第二部分：付诸行动动事实上，我我们的研究究发现，大大多数的公公司管理层层认为他们们没有为薪薪酬制度实实施做好充分准备备。很明显显，人力资资源部门需需要改变他他们现有的的做法，以以便他们在在该领域有更大的的影响力。人人力资源部部门改变这这种局面的的一个方式式通过帮助助管理人员员用更宽广的视视角来看待待组织的薪薪酬制度。例例如，当管管理者批评评组织的薪薪酬制度时时，他们总是拿拿“钱”来说事。然然而，员工工的激励不不仅仅是“钱”的问题。人力资源部部门需要帮帮助企业的的管理者认认识到如何何利用更加加广泛的非非现金的激激励方式，再加加上现金的的激励方式式来促成组组织的目标标实现。无无形激励方方式包括职职业生涯发展规划划、工作质质量、认可可度、组织织气氛。将将非现金激激励方式看看作“软性的”,“有有则更好”的激励方方式非常容容易，但他他们在帮助助企业成长长为优秀雇雇主这一方面确实实发挥着至至关重要的的作用。非非现金的激激励方式不不仅能够帮帮助企业更更容易地招聘和和保留员工工，更重要要的是企业业的总体薪薪酬制度能能够更有效效的推动业业务目标的达成。总薪酬工具具包图2 总薪薪酬模式人力资源部部门应该与与一线经理理共同合作作搭建一个个总的薪酬酬架构，这这个薪酬架架构应该向公司管管理人员展展示出所有有能够用到到的激励工工具，来帮帮助推动企企业目标的的达成并且为薪酬酬制度产生生积极的RROI（投投资回报率率）。当然，在总总的薪酬框框架之内应应该包括一一系列无形形的激励方方式，包括括组织气氛氛、非现金激励方方式和员工工的职业生生涯发展规规划等。积积极的组织织气氛所产产生的巨大大效益总是被企企业低估，但但我们的研研究表明，在在没有其他他激励方式式参与的条条件下，管管理层仅仅通通过提升组组织气氛，就就能产生330% 的的绩效。人人力资源部部门能够帮帮助一线经理通过过测评来了了解他们自自己创造的的组织气氛氛，以及提提供相应的的辅导培训训提升他们的薄弱弱环节，从从而帮助他他们创建积积极的组织织气氛。更相似的情情况是，人人力资源部部门和一线线经理在大大多数的企企业里都没没有充分利利用非现金的激励励方式和认认可方式。Hay（合益）集团的员工视点的数据研究显示，仅仅一半的员员工认为，当当他们的绩绩效表现优优秀时会受受到上级的的表扬。我我们发现最最好的认可计划划是那些最最能够反映映组织的目目标、远景景和价值的的激励计划划。最重要要的是该方案最好好是整合的的薪酬制度度，而不是是单一的或或专门的方方案。但是总薪酬酬架构除了了涵盖无形形激励外，首首当其冲的的还是要覆覆盖现金的的激励方式式包括基基本薪酬和和浮动薪酬酬。人力资源部部门通常比比较关注基基本薪酬的的设计，但但管理层对对此部分能能够产生显显著的影响。管理理层也要确确认员工要要能够理解解基本薪酬酬增长的原原因。同时时，管理者者要确保不同员工工之间的绩绩效等级有有一个合理理的范围，而而且要确保保他们的薪薪酬能够反反映员工的绩效效表现。人人力资源部部门应该通通过帮助管管理者如何何更有效的的解决这些些问题而发挥人力力资源的角角色。浮动薪酬制制度也是激激励员工的的一种强有有力的工具具，但这也也给管理人人员带来了了一些不必要的麻麻烦，许多多类似的浮浮动薪酬制制度都没有有产生预期期的影响，因因为员工不不明白这些规划划到底期望望他们达成成什么样的的目标。人人力资源部部门通过与与管理层的的更进一步合作确确保向员工工传递这样样一种清晰晰的信息：让员工明明白应该如如何管理他他们的绩效以及绩绩效对组织织产生最大大的影响。在在这方面，人人力资源部部门可以给给管理层提供支持的的一个非常常有效的工工具就是搭搭建“个人影响响地图”。这样就就可以清晰晰的展示员工的的绩效是如如何直接与与组织的成成功相关联联的。图三三是有关一一家零售药药店员工的个人人影响图的的简单示例例。在进行组织织架构设计计时，人力力资源部门门与一线经经理合作是是最理想的的状态。一一线经理人员在给给下属员工工分配任务务和设计岗岗位角色时时，就会变变得更加有有动力。结结果是，员工也也对组织架架构和岗位位产生一定定的影响。如如果双方能能够很好的的合作，当当进行岗位层级级划分和市市场定价时时，就能帮帮助人力资资源部门变变得更加透透明和理性性。同时，也能帮帮助一线经经理人员理理解有效的的设计流程程和价值创创造过程中中的最佳实实践，以便他们可可以更好的的管理员工工的期望值值。管理绩效图3 个人人影响地图图最后的关键键部分，薪薪酬制度应应该包含绩绩效管理的的内容。在在组织内部部涉及员工工的绩效管理时，管管理层就成成为组织关关注的焦点点，因为是是他们承担担组织的核核心业务并并将它们转化为为部门的目目标。问题是一旦旦涉及评估估员工的绩绩效和与绩绩效挂钩的的奖金进行行分配时，管管理者倾向向于躲开人力资资源部门与与低绩效人人员的艰苦苦沟通工作作。然而员员工应该认认识到达到到高绩效结果并并不容易，但但同时也应应该清楚怎怎么作才能能成为高绩绩效者，这这样做的目目的是保持他们们对绩效目目标的挑战战性，反过过来也会在在组织内部部提升他们们的绩效标标准。当根据员工工的绩效为为员工支付付薪酬时，人人力资源部部门要让管管理层认识识到一系列列可供选择的激激励工具。这这些包括但但不限于：基本薪酬酬的增长，员员工的晋升升，职业生生涯规划，培培训和公开开的认可等等形式。在薪酬制度度实施方面面成功的组组织通常是是人力资源源部门能够够指导管理理层如何利利用不同激励工工具的组织织。这是因因为能够有有效利用这这些工具可可以给一线线经理人员员带来信心，对薪薪酬制度产产生积极的的影响，或或许比他们们自己所预预想所产生生的积极影影响更大。结论成成功合作薪酬成本或或许比较昂昂贵，但当当这些薪酬酬制度能够够有效实施施时，他们们对员工的的激励作用和组织织的预定目目标所产生生的影响是是巨大的。我我们的此项项研究表明明，如果一一项薪酬政策想想要有效的的发挥作用用，它需要要充分认识识到一线经经理和员工工的关系并并发挥一线经理的的沟通作用用。有效的沟通通时确保一一个薪酬制制度实施成成功的有效效方式。毕毕竟，只有有这些规划划被员工很好地理理解和接受受，他们才才能更有效效的激励员员工。人力资源部部门可以通通过确保薪薪酬制度的的关键组成成部分能够够以清晰、简简单、和浅浅显易懂的方式式被设计出出来，从而而帮助一线线经理人员员沟通薪酬酬制度的目目标。同时时，要确保为一线线经理提供供整体的薪酬架架构，以便便他们能够够更容易的的给员工讲讲解薪酬制制度的好处处。当人力资源源经理和一一线经理以以此方式组组合在一起起时，将会会对员工是是如何理解解薪酬制度以及薪薪酬制度如如何为组织织真正带来来价值产生生重要的影影响。本文由Haay（合益益）集团授授权刊登。有效的高管管薪酬机制制（Delloittte）作者:吴胜胜涛德勤中中国区人力力资本咨询询高级经理理发表于:20099-04-29高管薪酬激激励机制不不仅仅关系系到高管自自身的利益益，更影响响公司发展展的驱动因因素及高管行为动动机。高管管薪酬的设设计机构，无无论是董事事会、薪酬酬委员会、还还是第三方方中介都应该该从战略高高度思考、精精心设计、严严谨实施。有效的高管管薪酬机制制包括五大大基本要素素，即决策策机制、市市场竞争性性、内部公公平性、薪酬组合、绩绩效标准。在在上文中，德德勤美国高高管薪酬专专家分享了了有效的决决策机制，以及如何平平衡市场竞竞争性和内内部公平性性。本文，笔笔者重点就就如何设置置合理的薪薪酬组合及绩效效标准进一一步探讨。建立合理的的薪酬构成成和比例我们知道薪薪酬可由多多种成分构构成，不同同成分所起起到的作用用是不同的的。下图所所显示的是典型的的高管薪酬酬组成及结结构。固定薪酬主主要是按月月发放的固固定现金收收入，其标标准是，即即使在业绩绩很差没有有奖金的情情况下，也能确保高高管的基本本生活保障障。一般地地，级别越越高，浮动动薪酬所占占总薪酬的的比例就越越大，浮动薪酬包包括短期激激励和长期期激励。短短期激励出出发点是基基于对当期期业绩奖励励的及时性性，一般与当年的实实际经营业业绩挂钩，常常一次性发发放。长期期激励的出出发点是激激励高管考考虑公司长长期利益，一般般与较长一一段时间的的反应股东东价值回报报的指标挂挂钩，并具具有发放的的长期性。高高管福利除了法定定福利外，还还有与其职职务相关的的补充福利利，体现对对高管的关关怀，以及及与其职务务相关消费的补补偿，如医医疗保健、补补充养老保保险、俱乐乐部会员等等。合理的薪酬酬机制需要要合理的薪薪酬结构。据据中央电视视台新闻报报道，截至至3 月30 日公布的5666 家中中国A 股上市市公司年报报统计，上上市公司总总薪酬比上上年上涨117，而企业平均均利润却下下降了211。按道道理，经营营业绩下降降，薪酬理理应相应的的下降，可是高管们们的薪酬却却不降反升升。这说明明，中国上上市公司大大部分企业业高管薪酬酬并没有充分与与其实际经经营业绩挂挂钩。这也也是民众最最不满意的的地方。建建立与业绩绩挂钩的浮动薪酬酬机制是中中国企业高高管薪酬机机制迫切需需要解决的的问题。除了以上典典型的高管管薪酬结构构，为了有有效的保留留和激励关关键人才，高高管薪酬组组成结构中还有有签约/留任奖金金、离任/退休金、延延期奖金等等。笔者认认为，对于于中国国有企业高管管，其中退退休金及延延期奖金机机制值得关关注。中国大型国国有企业负负责人常有有“59 岁现现象”。其中一一个原因就就是因为其其退休后不像具有一一定行政级级别的官员员一样具有有保留很多多与在任时时的行政级级别有关的的同等待遇，一一旦离开企企业负责人人的岗位，只只能从社会会保障机构构中获取非非常有限的的退休金。由此此，促使这这些企业负负责人在任任期间必须须获得“足够”的收入，以以保障其离任退休后后的生活。笔笔者建议可可以根据高高管在企业业任职时间间的长短，适适当增加对其的补充充养老保险险。延期奖金机机制设立的的是一种风风险规避机机制，尤其其在金融行行业应用具具有较好的的效果。瑞银集集团（UBBS）是全全球金融危危机后第一一个进行高高管薪酬变变革的公司司之一。其设立的高高管现金激激励递延，既既有奖金（Bonus）又有惩金（Malus）。从2009年开始，高高管现金激激励部分仅仅有1/33 可当年年发放，其其余部分存存入奖金库库，如果历经数年检检验，证明明高管的确确获得了良良好业绩，其其余奖金将将发放给高高管，但如如出现对公司资资产负债表表的重大调调整、违反反风险管理理要求、业业绩质量不不合格的情情况，都将对奖金金库余额进进行扣除，直直到罚完为为止。设定合理的的业绩指标标和目标薪酬组成确确定后，最最重要的就就是选择合合适的业绩绩考核指标标，并设定定合理的目目标值，对对高管进行有效考核核。下图是是典型的高高管业绩考考核指标。指标可以分分为与内部部账面价值值相关的考考核指标，以以及与资本本市场相关关的考核指指标。笔者建建议，与短短期激励挂挂钩的考核核指标主要要可以选择择以内部账账面价值为为基础的考核指标标；与长期期激励挂钩钩的指标可可以选择与与外部资本本市场相关关的考核指指标。在选择考核核指标的时时候，应该该注意规模模、效益与与风险指标标的平衡。在在不同时期期可以有不同的的侧重，但但不能长期期偏颇单一一指标，以以避免对某某单一指标标的过度追追求。在金融风暴暴中，投资资银行的纷纷纷倒闭不不能说与其其长期注重重考核净资资产收益率率（ROE）而而忽略对风风险及现金金流的考核核没有关系系。笔者在此特特别推荐一一个衡量最最终股东价价值的指标标，总体股股东回报（TSR）。股东总回报的计计算公式：股东总回回报（TSSR）=（期末股股票价格期初股票票价格分分红收益）/ 期初股股票价格。TSR 不仅反应了市值的变化，而且一定比例的分红对TSR 具有一定定正向保障障作用，可可以鼓励企企业派发现现金股息。发发达国家大大量的公司采用了TTSR 作作为高管薪薪酬的业绩绩考核指标标，尤其在在中长期激激励计划的的收益兑现与TSRR 挂钩，例例如新加坡坡国有企业业的中长期期激励计划划多数采用用TSR 作为常用用指标。瑞银集集团20009 年的的高管薪酬酬激励计划划中规定：“股权激励励部分为业业绩股票计划，股票票的发放与与经过风险险核算后的的经济利润润和与行业业比较后的的总体股东东回报挂钩，而不不再与忽略略资本风险险的利润挂挂钩”。选择合适的的考核指标标后，接下下来就要科科学的设定定考核目标标。笔者认认为，不仅仅要与公司历史比比，还要与与行业比，与与直接竞争争者比（PPeer Grouup）。对对于业绩波波动比较显著的行行业，与行行业比显得得尤为重要要。如笔者者曾为某上上市房地产产公司建议议的净利润增长率率目标值参参照标准为为“规模相当当的十家公公司平均水水平120”，这一标准即考虑虑了行业因因素，也考考虑了公司司发展战略略的要求。总而言之，高高管薪酬设设计决不可可马虎行事事。设计不不好，轻者者影响高管管积极性，重重者甚至给出出错误的导导向，西方方的高管薪薪酬丑闻给给我们提供供了足够的的教材；设设计的好，不仅能能有效吸引引和激励高高管人才，更更能充分支支持公司长长远的战略略发展。内内部薪酬公平性性分析还能能影响一家家公司的信信用评级。穆穆迪（Mooodys）20055 年的一一份报告建议说说，薪水过过高表明“CEO 对董事会会影响过大大”。这种治治理结构不不合理的印象反过来来就会影响响公司信用用评级。与与此相类似似，在22008 年公司评评级标准（Stanndardd & PPoors，20088 年）中中，标准普普尔把“高管薪酬酬失控”归为不良良公司治理的一一种，认为为这会直接接损害公司司信誉。在在决定信用用和债务等等级时，穆穆迪会给所有CEEO 薪水水高于其直直接下属33 倍以上上的公司标标上“示警红旗”（VanClieaaf，20066 年）。作者简介：吴胜涛，德德勤中国区区人力资本本咨询高级级经理。德德勤人力资资本咨询业业务作为全球最最大的人力力资本咨询询机构之一一，在中国国的服务类类别涵盖了了变革领导导力与学习，组织织及人员绩绩效、全面面薪酬与激激励、高管管薪酬设计计及长期激激励管理、人人力资源与组织织转型、组组织购并与与整合等诸诸多方面。正确定位高高管薪酬作者: 发发表于:20088-05-09近来，高管管薪酬作为为公司治理理的一个热热点问题受受到了很多多关注，人人们都在寻寻求公司董事和高高管人员薪薪酬的最佳佳操作。尽尽管在后安安然时代，很很多国家针针对这方面面进行了大力的的改革，但但人们对于于高管薪酬酬是否已经经失去了控控制仍然颇颇有争议。虽然各个国国家和地区区的具体政政策变化和和所处的改改革阶段不不尽相同（参参见图表），但是有几个个共性的问问题在发达达国家几乎乎普遍存在在：l有突出领导导能力的人人才稀缺，在在以市场为为导向的企企业中这类类人才继续续享受高薪待待遇；l特别是在管管理层业绩绩不良的时时候，股东东比以往更更多地来质质疑高管不不相匹配的薪酬酬；l颇具讽刺意意味的是，随随着高管层层薪酬透明明度的提高高，公司对对于优秀领领导人才的竞竞争反而使使他们获得得了更高的的薪酬待遇遇。一般来说，除除非企业有有足够的理理由说明必必须通过高高于市场基基准的薪酬酬来吸引人人才，否则高高管人员的的薪酬定位位应接近市市场的平均均水平。各公司怎样样才能使高高管薪酬的的操作达到到既能保证证高层薪酬酬待遇的竞竞争力，又又不使股东和其它它利益方产产生不满的的情绪？以以下5 个方法法或许可以以帮助企业业制定更为为有效、更符符合各方利利益的高管管薪酬策略略。选择一个合合适的薪酬酬对比群体体许多公司确确定薪酬水水平时都以以行业内选选出的一组组公司作为为参照。新新西兰第二二大建筑公司弗莱莱彻建筑公公司人力资资源部总经经理Petter MMerryy 说道：“进行外部部薪酬对比最重要的的一点就是是确保选择择了恰当的的对比群体体。一旦能能确保这一一点，这样样的方式会变得非非常有效。”然而，当公公司规模特特别大或者者特别小的的时候，对对比群体的的选择标准准通常会多多变或者有一定的的偏差。翰翰威特澳大大利亚和新新西兰办事事处的高管管薪酬咨询询业务总监监Peterr Ryaan 解释释说：“使用多种种公司规模模标准和其其它方法能能找到更可可靠的、合合适的对比群群体，从而而为薪酬对对比打下良良好的基础础。我们发发现，将高高管薪酬与与两种或更多不同同公司规模模与绩效衡衡量标准（如如总市值和和年收入总总额）的结结合与单一一绩效衡量标标准相比呈呈现更高的的相关性。同同时，在选选择对比群群体的标准准时要保证证被比较的公司司在规模和和各种绩效效衡量指标标上处于对对比群体的的中间水平平。”在多数情况况下，目标标全面薪酬酬的定位应应接近市场场中间值通常，多数数公司会将将目标全面面薪酬（与与预算和绩绩效期望相相关的薪酬酬总和）定定位于市场75 百分位（代代表市场前前1/4 的水平）左左右的水平平。从数学学上来看，市市场中超过25%的公司薪薪酬水平达达到市场前前25%或者者更高的位位置是不可可能的，而而很多公司不断地尝尝试却实际际上刺激了了高管薪酬酬的攀升。在在大多数情情况下，这这样的薪酬酬增长和绩效效提升之间间是不相匹匹配的。一般来说，除除非企业有有足够的理理由说明必必须支付高高于市场的的薪酬来吸吸引人才，否否则将高管人人员薪酬定定位在市场场中位值水水平（市场场的中间水水平）附近近完全足够够。如果在这样样的薪酬定定位下结合合一定比例例的浮动薪薪酬，当高高管绩效突突出时，在在此模式下所能获获得的实际际全面薪酬酬仍能达到到市场755 百分位位（75tth %）的的水平。翰翰威特咨询公司司东南亚高高管薪酬咨咨询总监DDhrittimann Chaakrabbartii 说道：“一个有才才能的高管团团队应该比比对比群体体更经常的的超过绩效效预期，从从而更经常常地获得高高报酬。高管人人员如果只只是达到了了预定的目目标，企业业没有必要要支付他们们市场755 百分位（75tth %）水水平的薪酬酬。”确保浮动薪薪酬确实能能发挥杆杠杠作用目前，各大大公司通常常在高管的的目标整体体薪酬中设设置适当比比例的浮动动薪酬部分分，使得在绩效和和薪酬之间间建立紧密密的联系成成为可能。理理想的浮动动薪酬应由由短期部分分和长期部分分组成，以以反应短期期和长期绩绩效目标之之间的适当当平衡。长长期部分在在上市公司通常以以股权激励励的形式存存在（通常常是高管服服务一定的的年数后可可以获得这这些股权的归属。）然而，在目目标全面薪薪酬中设定定较高比例例的浮动薪薪酬是不够够的，它必必须真正具具有风险性，并且且随着绩效效的变动而而大幅变动动。许多公公司称自己己非常依赖赖浮动薪酬酬，但是，他们每每年支付给给高管的奖奖金数额却却几乎是一一样的，这这就必然形形成一个相相当平缓的激励支支付曲线。因因此，必须须建立在低低绩效的年年份中没有有奖金发放放这样的风风险机制，对于于大多数公公司言，至至少每五年年当中就会会有一年这这样的情况况出现。从从另一个极端来来看，由于于非常卓越越的经营绩绩效而获得得最高额的的奖金，从从而导致激激励支付曲线变得得陡然上升升的情况也也是很少发发生的。但但是，一旦旦发生此类类情况，应应该给予高管丰丰厚的奖励励。Merrry 认认为浮动薪薪酬是提升升绩效的有有效方法，因因此必须确确保所有高管管人员的薪薪酬包中包包含浮动薪薪酬的成分分。Merrry 补补充说：“在弗莱彻彻公司中，浮浮动薪酬占占高管全面面薪酬构架架中40%的比重。”某些国家中中已经形成成了在长期期激励中设设立严格的的绩效要求求作为利益益归属附加加条件的规范，在在全球范围围内，澳大大利亚和英英国在这方方面较为领领先。Ryyan 说说道：“典型的范例有有：公司在在归属期的的股东总回回报（TSSR）必须须超过同期期对比群体体回报指数。换句话话说，公司司必须使自自己的业绩绩表现超出出公司股东东可能的机机会投资收收益，以表明高管管所获得的的长期激励励物有所值值。当这样样的情形出出现时，自自然高额薪薪酬将被支付。”为浮动薪酬酬设定具有有挑战性的的绩效目标标高绩效公司司往往倾向向于制订一一个野心勃勃勃的目标标，尽管他他们常常不不能达到这这一目标。但是，当当具有挑战战性的目标标被达成的的时候，公公司会给于于高管很高高的奖励。这这进一步证实实了先前关关于陡升式式激励支付付曲线的观观点：在绩绩效不好的的年份，高高绩效公司确实比比低绩效公公司更有可可能不支付付高管奖金金，而在绩绩效出色的的年份，他他们会比其它公司司支付更多多的奖金。对上市公司司而言，它它的经营目目标应该起起码与多数数外部分析析师公司预预测所代表表的市场期望相匹匹配。或者者，行业的的绩效比照照和/或公司的的历史绩效效也能够成成为公司经经营计划是否否反映适当当程度挑战战性的参照照。Merrry 说说：“要使挑战战性的目标标起作用，设定的目标标需要是明明智的（SSmartt）目标。明明智的目标标包含以下下几个因素素：详细的（Speecifiic）、可可衡量的（Measurable）、能实现的（Achievable）、合理的（Reassonabble）和和适时的（Timely）。”核查和改善善薪酬结构构通过使用合合适的衡量量指标（在在市场上有有较多公开开指标可参参考），公公司可以追追踪达成平衡有效效的高管薪薪酬体系的的进展，并并在需要时时改进高管管薪酬策略略。建议可可采用的一种测试试是将公司司近期高管管薪酬结果果在对比群群体中的排排名与公司司规模和关关键绩效结果的的排名进行行比较。参照表格11：在最近近一个结束束的财年中中，某公司司与前500 名的对对比公司在在各项衡量指标上的的比较情况况，在每项项指标都采采用百分位位的方式表表示公司在在对比群体体中所处的情况。从表格1 中第一行行我们可以以看出该公公司的全面面薪酬数额额处于588 百分位位（58tth %）,相比其平均均财务指标标的排名448 百分分位（488th %）要靠前前一点。然然而在这个个案例中，对于公公司全面薪薪酬相对于于公司规模模和绩效的的排名更靠靠前有一定定的理由。这这是因为公司的的固定薪酬酬（固定收收入和福利利）非常低低，这也就就意味着浮浮动薪酬的的风险溢价（使使得整体薪薪酬高于550 个百百分点）可可能是合理理的。在另另一些公司司，当固定薪酬和浮浮动薪酬都都大大高于于市场水平平（相对于于公司的规规模或绩效效来说），就就很难对这种种激进的薪薪酬定位的的恰当与否否进行解释释。从表格1 的第二行行着重于公公司各项指指标的年度度增长率的的排名情况况，在这个个案例中可以看到，该该公司全面面薪酬的增增幅54 百分位（554th %）比公公司平均财财务指标增增幅60 百百分位（660th %）略低低。这个结结果确证了了根据数据据第一行关关于该公司司高管该年度薪酬酬在合理的的范围内。类似表格11 的方式式除了可用用来评估公公司高管薪薪酬的合理理性和是否否足够外，还还可用作对薪酬各各成分构成成比重是否否合理的诊诊断工具。在在以上的案案例中，固固定收入和和福利都低于市市场水平，短短期激励高高于市场水水平，长期期激励远远远高于市场场水平。该该公司可能会考考虑这种情情况是否与与它的策略略目标相匹匹配，或者者，是否需需要对薪酬酬构成的比重作一一些调整。Merryy 指出：“经常地将将公司内部部薪酬构成成和外部构构成进行比比对，将公公司的操作作和国际最佳佳操作标准准进行比对对是很重要要的工作。要要使得高管管薪酬更趋趋合理，至至关重要的是向向经验丰富富的薪酬咨咨询公司寻寻求支持，以以及管理层层设定现实实的目标，这这是企业获得得经营成功功的诸多秘秘诀之一。”接下来该怎怎么做呢？根据Ryaan 所说说，这样程程度的诊断断分析通常常只有在那那些要求将将上市公司司披露详细细的高管薪酬酬信息作为为规范的国国家中才能能得以进行行。而对那那些目前仅仅有有限公公开资料的市场来来说，这种种方法可能能只是幻想想。据说，更更加透明化化的披露机机制将会在在未来的几年中中出现。同时，上述述框架中所所包括的一一些重要原原理对市场场上的所有有公司都能能适用，甚甚至在没有大量外外部基准数数据的情况况下也可适适用。其根根本的概念念是将绩效效薪酬从空空谈的理论上升为为现实，确确保高管薪薪酬呈现管管理层和股股东的双赢赢。表格1：某某公司和前前50 名对对比公司在在所选的衡衡量指标上上百分位排排名衡量基准固定收入和津贴短期激励长期激励全面薪酬总市值收入入利润财务指标平均排名数额36th % 66th % 76th % 58th % 60th % 40th % 44th % 48th %年度增长率30th % 68th % 50th % 54th % 58th % 52th % 70th % 60th %薪酬比对基基于首席执执行官和其其他5 位给付付最高薪酬酬的高管的的薪酬总和和。亚太地区的的公司治理理和披露事事项规定国家公司治治理披露事事项澳大利亚非执行董董事决定高高管薪酬非利益相相关股东投投票决定董董事薪酬全体股东东对薪酬报报告进行投投票所有董事事和五位最最高级别高高管人员的的详细薪酬信息年度高管管薪酬政策策和操作报报告中国董事事决定高管管薪酬，并并经由股东东投票批准准上市公司司的股权激激励方案设设计需第三三方的意见股权计划划设计高管现金金性和股票票薪酬总值值香港薪酬酬委员会的的大多数成成员为独立立董事执行董事事薪酬的大大部分应该该与绩效挂挂钩高管薪酬酬政策重要薪酬酬决策变更更的原因印度薪酬酬委员会的的大多数成成员为独立立董事股东审批批董事薪酬酬董事可获获得最高为为经营利润润5%的数额额作为佣金董事薪酬酬和股票期期权授予的的详细信息息所有薪酬酬在某个特特定水平以以上的员工工的详细薪酬信息息日本某些些公司设有有薪酬委员员会，另一一些公司则则不设由股东同同审批高管管薪酬的总总额度韩国联合合备忘录限限定在册高高管和外部部董事的薪薪酬总额股东投票票通过高管管的现金总总薪酬在册高管管人员所持持的股份数数额在册高管管人员实际际人工总成成本和对其其的限定数额马来西亚执行董事事薪酬应该该与公司和和个人的绩绩效挂钩非执行董董事薪酬应应该与其经经验和所承承担的责任相挂钩钩每位董事事的薪酬详详细信息新西兰薪薪酬委员会会由非执行行董事组成成所有董事事薪酬的详详细信息收入高于于一定数额额的高管人人员数量，以以新西兰元$ 110,0000 (UUSD 66,5000)为单位位进行划分分新加坡由由非执行董董事组成的的薪酬委员员会建议薪薪酬框架，以及及董事和首首席执行官官的薪酬包包执行董事事薪酬的大大部分应该该与绩效挂挂钩董事和五五位主要高高管人员的的薪酬其中包括括既定薪酬酬组成部分分分类金额额说明员工股权权计划的详详细信息泰国薪酬酬委员会在在股东批准准的限定内内决定董事事和高管的薪薪酬高管薪酬酬应该与公公司和个人人绩效挂钩钩高管薪酬变变革之路（Deloitte）作者:吴胜胜涛德勤管管理咨询中中国区高级级经理发表表于:20099-05-10在美国，AAIG 的的“薪酬门”事件惹怒怒总统，激激起民愤，甚甚至国家立立法和检查查机构都纷纷介入入，最终AAIG 高高管不得不不放弃高额额奖金。在在中国，自自去年平安安集团高管的天价薪薪酬刺痛了了民众的眼眼睛后，今今年国泰君安年年报公布的的人均百万万薪酬再次次拨动了民众众敏感的神神经。随着着更多公司司年报的公公布，高管管薪酬已经经成为政府府监管机构及民众众不能再回回避的话题题。据悉，自自财政部近近日公布金金融类国有有及国有控控股企业负责责人薪酬管管理办法（征征求意见稿稿）以来来，政府有有关部门正正在加紧制制定包括所有行行业的国有有控股企业业的高管限限薪机制，眼眼看一场前前所未有的的高管限薪薪风暴即将到到来。然而，据诚诚通人力资资源公司的的薪酬调研研表明，22008 年北京地地区90的国国有多元化控股企业业的总裁年年薪在400 万1500 万之间间。这个数数额看起来来并不高，甚甚至对于高级经理理人来说缺缺乏吸引力力。从理性性的角度分分析，仅仅仅对高管限限薪是远远远不够的，限制最最高薪酬只只不过是权权益之计，并并没有从根根本上解决决问题。当当前，无论论是外部法律律及舆论环环境，还是是内在的公公平性要求求，以及不不断涌现的的高管薪酬酬丑闻，都迫使高管管薪酬变革革势在必行行。笔者基基于长期从从事高管薪薪酬咨询工工作的实践践，吸取国际经验验教训，并并结合中国国国情，提提出中国企企业高管薪薪酬的变革革之路建立合法、合理理、合情的的高管薪酬酬机制。合法的决策策程序按照我国公公司法规规定，企业业高管的薪薪酬由董事事会审议决决定。按照照证监会的的相关政策，对对于上市公公司，作为为高管薪酬酬重要组成成部分的股股权激励计计划需要提提交股东大会审议议。问题在在于董事会会是否有能能力，有意意愿制定出出合理的薪薪酬机制，以以及股东会是否否能真正代代表全体股股东意志行行使表决权权。对于国有控控股企业，董董事会成员员常常是委委派的，或或由主要在在任的高管管组成，并并不是自然人股股东代表，由由其来决定定高管薪酬酬，实在勉勉为其难。因因此，财政政部和国资资委常常伸出出有形之手手，直接决决定高管的的薪酬，虽虽为无奈之之举，也是是情理之中中的。要解决高管管薪酬机制制，首先要要解决其决决策机制。从从合法合规规的角度，笔笔者提出从从三个方面进进行高管薪薪酬决策与与监督机制制的优化。强化董事事会薪酬委委员会目前上市公公司要求董董事会薪酬酬委员会需需要有三分分之二为独独立董事，并并要求委员员会主任为独立立董事。笔笔者认为这这还不够，还还应该设定定兼任高管管的执行董董事规避制制度，不能进进入薪酬委委员会。此此外，在委委员会中，应应该有薪酬酬专家参与与，并有权权单独聘请独立立第三方专专业机构参参与。同时时，对于薪薪酬委员会会委员，还还应该建立立追溯制度，如果果其设定的的高管薪酬酬存在重大大疏忽或偏偏差，应该该追溯其相相应责任。加强监管管机构的力力量除了强化薪薪酬委员会会的独立性性与专业性性外，加强强监管非常常必要。除除了外部的的政府部门的监管管，内部的的监管同样样重要。笔笔者认为，在在这方面，监监事会以及及职代会应应该发挥应有有的作用。增加高管管薪酬信息息披露目前中国上上市公司披披露的高管管薪酬信息息仍然十分分有限，只只是要求披披露数据，且且是总额数据，没没有详细披披露到薪酬酬结构组成成及发放时时间和方式式，如哪些些是基本工工资、哪些职务津津贴、哪些些是绩效奖奖金、哪些些是特殊奖奖励、哪些些是股权激激励收益、如如何发放、何时时发放，等等等。目前，包括括美国及欧欧洲多个国国家在内的的政府监管管机构都已已经开始对对高管人员员的薪酬实施日趋趋严格的监监管。监管管手段主要要包括直接接控制薪酬酬水平、指指导和帮助助处理鼓励过度风风险倾向的的激励性支支付问题、督督促监事会会更加尽职职参与高管管薪酬政策策制定的过程，以以及更加严严格和透明明的高管薪薪酬披露要要求等。除除了披露薪薪酬数据本本身，还需要明确确解释给予予企业高级级管理人员员薪酬和福福利的具体体动机，并并说明董事事会在确定高管的的具体薪酬酬时都考虑虑了哪些因因素。合情的薪酬酬水平高管薪酬总总体水平的的设计需要要考虑“市场竞争争性”与“内部公平平性”，但这两两者常常是一对对矛盾，尤尤其对于国国有控股企企业来说。设设定符合中中国国情的的企业高管管薪酬水平对中中国企业改改革，乃至至整个经济济改革都影影响深远，不不仅是单个个企业的人人才激励与薪薪酬分配问问题，更是是一个关系系劳动分配配公平性的的社会问题题。确保“市场场竞争性”的传统做做法是，选选择并使用用一组公司司高管作为为标杆群体体进行薪酬水平比比照。但这这种做法具具有内在缺缺陷：只选选择同行业业竞争对手手公司吗？人才流动并非只只是流向直直接竞争对对手公司。如如何考虑这这些公司在在规模，区区域，及业业务组合等方方面差异带带来的薪酬酬影响？事事实上，选选择哪些公公司进行对对标大有讲讲究。传统对标方方法的另一一个潜在缺缺陷在于，匹匹配高管的的岗位职责责和权限范范围，并以以此作为与市场场薪酬水平平对标的一一部分。要要知道，高高管职位的的匹配比低低级别职位位要困难很多。公公司里的许许多职位，比比如生产线线工人、销销售代表和和财务分析析师等，在在所有公司里的的角色和职职责差不多多都大同小小异，而且且，比起高高管职位来来说，这些些职位的薪酬数据据库通常也也要大得多多。对高管管薪酬的数数据分析，如如果只依赖赖于这样一一个相对有限限的样本库库，以及有有限的信息息，如任期期、经验和和目标（比比如某CEEO 受聘聘只是为了扭扭转公司局局面或卖掉掉公司），很很可能会让让数据失真真。为弥补市场场对标方法法在设置高高管薪酬水水平方面的的不足，笔笔者认为，“内部公平平性”分析应应该成为决决定高管薪薪酬水平的的一个重要要因素，尤尤其是在中中国这样一一个强调社会“和和谐发展”的社会主主义国家。实现内部薪薪酬公平性性的分析方方法有许多多种。一种种常见于欧欧洲的做法法是把高管管薪酬与一般工人人进行比对对。这种做做法不见得得适用于职职责广泛的的大型公司司高管，但但大公司一般工人人的薪酬水水平比起相相对规模较较小的公司司工人来说说，差异不不会太大。同同样还可以拿一一级、二级级或三级经经理人员这这样的群体体进行比对对。一些薪薪酬专家建建议拿三级经理人人员进行比比对，因为为在不改变变公司整体体薪资结构构的前提下下，这群人人薪水过高的可可能相对较较小。另外外，在人数数相对较多多的三级经经理人员层层面，允许许采用更为经济的的市场付薪薪机制，因因此该级别别员工的薪薪水可以更更合理更准准确地反映映市场水平。这这种方法从从逻辑上来来讲具有很很强的吸引引力。从更广泛的的角度来说说，高管薪薪酬还可以以与公司总总市值和总总收入等公公司指标进进行比较，从而计计算出高管管费用率（cost of management ratios, COMRS）。近年来，市场上已经经出现针对对高管费用用率进行的的问卷调查查，这使得得公司可以以拿内部费费用率与市场指标标进行比较较。这种比比率分析可可以轻松结结合内部薪薪酬公平性性分析，成成为更为强力的的一种分析析工具。在中国，行行业差别以以及地域差差别对高管管薪酬影响响巨大。因因此，笔者者建议，在在考虑高管薪酬公公平性分析析的时候，除除了进行公公司内部的的多维度比比较外，还还应该充分分考虑所在行业业及所在地地区的平均均工资水平平，不能脱脱离这个基基础。总之，在扬扬弃西方国国家高管薪薪酬理论与与实践的基基础上，依依据中国国国情，建立立起合法、合理、合合情的具有有中国特色色的高管薪薪酬机制应应该成为高高管薪酬变变革的方向向。作者简介：吴胜涛，德德勤管理咨咨询中国区区高级经理理。德勤人人力资本咨咨询业务作作为全球最大的的人力资本本咨询机构构之一，在在中国的服服务类别涵涵盖了变革革领导力与与学习，组织及及人员绩效效、全面薪薪酬与激励励、高管薪薪酬设计及及长期激励励管理、人人力资源与组织转转型、组织织购并与整整合等诸多多方面。理不清薪酬酬，更心愁愁（Hewwitt）作者:徐勇勇发表于:20099-01-16企业管理中中常常遇到到的薪酬激激励困惑有一次和AA 集团分分管人力资资源的陈总总沟通该公公司薪酬激激励体系提提升项目时时，陈总简要的点出出了目前薪薪酬激励的的几个困惑惑：激励什什么人？什什么时候激激励？激励励多少？为什么么激励？陈陈总的一连连串的问题题点出了目目前很多企企业薪酬激激励管理中中普遍存在的困困惑。陈总告诉我我们A 集团从从国有企业业改制后已已经发展了了15 年，前前几年行业业发展和市市场行情好的的时候，薪薪酬激励的的问题是被被掩盖的。当当市场竞争争越来越激激烈，人才才吸引和保留越越来越重要要的时候，薪薪酬激励的的效率和效效能的问题题成为人才才管理的首首要问题，也是是因为薪酬酬问题在公公司内引发发出很多矛矛盾，成为为最近人力力资源管理理的主要困惑。困惑一：新新老员工激激励的困惑惑老员工延续续以前国有有企业薪酬酬管理办法法，尽管每每年都有提提升，但仍仍然无法实实现与市场水平完完全接轨。然然而，新员员工大部分分通过招聘聘和猎头渠渠道进入公公司，新员员工薪酬与市场场水平相近近，这就造造成了新老老员工薪酬酬之间的不不平衡。老老员工认为为，不管在历史贡贡献、文化化融合、组组织协作方方面都比新新员工要好好，为什么么辛苦这么么多年却不如外部部新进的员员工。困惑二：缺缺乏岗位价价值评估和和市场比对对的