薪酬评估及制定方法概述37036

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.长松组织系统之薪酬评估及制定方法第一章 薪酬管理理第一节 薪酬是什什么第二节 薪酬管理理是什么第三节 要避免的的薪酬模式式第四节 薪酬设计计的原则第五节 薪酬设计计的步骤第二章 如何设计计岗位薪酬酬标准第一节 薪酬委员员会和工作作分析第二节 岗位价值值评估第三节 分层级第四节 选取标杆杆岗位计算算层级薪酬酬第五节 设定年薪薪和月薪第六节 设定月薪薪五级工资资第七节 设定固定定工资、绩绩效工资第三章 营销组织织薪酬设计计第一节 营销人员员底薪设定定第二节 首次业务务全额提成成法，批量量产生新客客户第三节 相对薪酬酬法，PK点燃激情情第四节 菲尔德一一，让业绩绩爆炸增长长第五节 菲尔德二二，用干部部挖潜业绩绩第四章 其它人员员薪酬设计计第一节 高管月度度季度年度度五级工资资制第二节 客服人员员薪酬设计计第三节 财务人员员薪酬设计计第五章 案例附录录第一节 培训学校校的困境破破解第二节 包装印刷刷企业的再再次腾飞第三节 目标冲刺刺，中介公公司起死回回生第四节 化妆品代代理公司的的渠道挖潜潜之路第五节 制药公司司高管的目目标责任制制第一章薪酬酬管理第一节 薪酬是什什么薪酬，由薪薪和酬组成成。薪，薪水，又又称薪金、薪薪资，包括括工资、资资金、分红红、物资福福利等可以以货币化的的个人回报报，是可以以数据化的的、量化的的、是一种种着眼于物物质层面的的酬劳；酬，报酬、报报答、酬谢谢，包括非非货币化的的福利、成成就感、发发展的机会会等，是一一种着眼于于精神层面面的酬劳。在现实的环环境中，我我们往往需需要将两者者融合在一一起运用。薪包括哪些些内容：u 工资，包括括基本工资资、绩效工工资、补助助补贴等；u 劳动所得，主主要指提成成和奖金，包包括员工的的业绩提成成、效益奖奖金、年终终奖金等；u 合作的结果果，如股东东所分配利利润、高管管的分红等等；物资回报，如如逢年过节节给员工发发点花生油油、米等物物资。酬包括哪些些内容：酬的定义非非常广阔，所所有的非经经济报酬都都可以称之之为酬，给给员工有兴兴趣的工作作，富于挑挑战性和发发展的机会会，培训，恰恰当的社会会地位标志志，公众认认可，舒适适的工作条条件和环境境这些都是是酬。 当然，还还有各种各各样爱的表表示。组织织员工旅游游，给员工工荣誉、尊尊重、奖杯杯，为员工工开生日宴宴会，体贴贴的弹性工工作制，这这些关心和和爱都组成成了酬。员工往往因因为薪而加加入公司，因因为酬而发发出无穷的的潜能以及及忠诚。 总括而言言，酬包括括以下五项项内容：u 强烈的愿景景与梦想。一一家企业只只有备好的的愿景和发发展空间，才才会有好的的人才加入入，才会有有高手陪你你一起玩，没没有人愿意意加入一家家没有希望望的企业。老老板永远看看向未来，老老板说的永永远是我们们将来要怎怎么样；中中层着眼现现在，关注注的是如何何将任务、目目标执行到到位，所以以对中层我我们要求执执行力；员员工依靠过过去，员工工依赖于过过去的工作作经验来完完成现行的的工作。所所以，优秀秀的老板，一一定是一个个优秀的愿愿景规划者者，并且懂懂得如何卖卖远景、卖卖梦想。u 良好的文化化，文化是是一切薪酬酬背后的内内涵和灵魂魂支柱，我我们会发现现，所有强强大的企业业背后必然然有强大的的企业文化化。没有文文化的企业业是没有信信念，没有有向心力的的。文化是是一种生生生不息的传传承。u 优秀的体系系。员工的的安全感取取决于两个个因素：制制度和榜样样。没有任任何文字性性辅助的口口头承诺安安全感为零零；有制度度，员工的的安全感可可以达到50%；既有制制度又有过过往的案例例说明，安安全感可以以达到100%。u 好的领导。员员工在应聘聘时关注的的企业和岗岗位，离职职却往往是是因为不称称职的领导导。好的领领导。不仅仅会带领员员工不断攀攀升业绩高高峰，更是是能让员工工甘愿留在在公司并为为之付出的的关键所在在。公平的考核核体制。真真正的能力力的员工都都不惧怕考考核和竞争争，怕的只只是不切实实际的要求求和不公平平的考核。考考核是对员员工的一种种正面的肯肯定和奖励励，是一种种公开的赛赛马机制，会会令优秀的的人才为之之向往。薪和酬之间间的关系如如何？薪和酬就像像硬币的两两面，必须须同时存在在，同时考考虑。如果薪是1100分，酬是0分，则变变成了单纯纯的利益关关系，员工工对企业没没有归属感感，凡事只只谈报酬，只只谈收益；如果酬是1100分，薪是0分，则员员工纵然理理想再大，信信念再多，亦亦难以长期期坚持。薪是钱，酬酬是爱，要要么给钱，要要么给爱。如如果能把钱钱和爱结合合起来运用用，所达到到的层次和和效果明显显就高多了了。【案例说明明】：某大大型的水泥泥器件制造造厂技术总总监一年换换了三任，要要么是上下下级之间感感情不深，要要么是企业业文化不够够深，要么么是企业前前景不好，要要么是工资资出问题了了。一调查查，这家企企业利润三三千五百万万，技术总总监一个月月五千，这这就太少了了。“重赏之下下必有勇夫夫”，这句话话还是有一一定道理的的。等到这这家企业年年底开总结结会议时，给给技术总监监发奖金30万元，技技术部经理理发奖金15万元，技技术员发5万元，技技术工程师师发3万元。他他们发钱不不是给支票票，而是现现金，现在在不是100元的，而而是10元的，最最后30万元用小小木板拖着着，把技术术总监感动动得满脸泪泪花。还有一个大大型的路灯灯公司，全全国70%的红绿灯灯都是这家家企业做的的，这家企企业在发年年终奖时碰碰到了难题题，一共有有三百万，要要分给170000名员工工，怎么发发最合适？为这事高高管们在一一起争吵，一一直到农历历腊月二十十八了还没没解决好。最最后经过我我们的建议议，“先拿出50万元，作作为公司员员工的养老老基金，即即公司的员员工谁的父父母亲生了了大病的话话，没钱可可以先到公公司借，以以后再还。然然后再拿出出50万元做儿儿童基金。谁谁家的孩子子上学没钱钱，可以先先借，以后后再还。这这体现了大大家的钱就就是我的钱钱的理念。最最后还剩200万元。接接下来派200名员工到到各大银行行将200万元全部部换成一块块钱的五毛毛钱的硬币币。规定在在公司满五五年，挖一一盆，六年年，两盆，七七年，三盆盆。”最后一个个工龄最长长的一个老老大爷整整整挖了13盆半，给给自己的儿儿子打电话话，“儿子，派派个车过来来。”儿子问，“干什么？”“拉钱”儿子就租租了一个黑黑车过来了了。发现父父亲面前堆堆了一大堆堆硬币。而而当时老大大爷挖到第第七盆的时时候就开始始哭了，因因为从没见见过这么多多钱。如何将“薪薪”和“酬”联合使用用企业在设计计薪酬时，必必须同时考考虑薪、酬酬两方面的的因素设计计，切勿轻轻酬重薪，而而是要进行行有机地结结合，这才才是达到艺艺术的高度度。u 用“薪”驱驱动人才。员工干任何事情都应该有利益驱动，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐。所以，一个优秀的企业管理者应该明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。u 用“酬”吸吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉，第二是信念，第三是价值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工长生归属感的。第二节 薪酬管理理是什么薪酬管理，从从人力资源源管理的专专业术语来来表述，是是指一个组组织对所有有员工所提提供的服务务来确定他他们应当得得到的报酬酬总额以及及报酬结构构和报酬形形式的一个个过程。从通俗角度度理解，就就是应该如如何给员工工发工资，职职能员工的的工资怎么么发、营销销人员的提提成如何设设计、如何何奖励优秀秀员工、高高层的薪酬酬怎么样才才能做到利利益风险共共享等等。薪酬管理有有什么用企业的薪酬酬机制，本本质上就是是对员工行行为的一种种指引，通通过薪酬驱驱动，激发发员工潜能能，以实现现企业战略略目标。薪酬能够推推动员工的的行为吸引 加入实现公司战略目标保留 工作作激励改善绩绩效薪酬管理要要达到什么么目的u 让人猜脱颖颖而出，给给优秀者以以奖励。优优质的资源源永远向优优秀人才倾倾斜，好的的薪酬机制制要让强者者更强，鼓鼓励弱者跟跟上强者的的步伐。u 吸引关键人人才。在薪薪酬体系设设计时有三三项基本原原则；对外外具备竞争争力，对内内具备公平平性，对个个体具备激激励性。比比如工业品品企业，一一个核心技技术人员外外部市场水水平普遍是是20万年薪，那那么五万年年薪能不能能挖过来？肯定不行行，回报太太低。在设设计员工薪薪酬时，我我们必须尊尊重市场的的规律，已已确定薪酬酬的标准。u 基本的安全全保障。员员工与企业业的关系中中，员工相相对处于弱弱势，是风风险较大的的一方，所所以员工本本身具备不不安全感，员员工希望企企业与其签签订合同，能能给他买保保险，能及及时发放工工资，这都都是源于安安全的保障障需求没座座位企业管管理者我们们必须重视视这种需求求，特别是是在营销人人员的薪酬酬设计中，首首先得让员员工有安全全感，员工工才会愿意意去为企业业打拼。u 价值肯定。很很多企业的的薪酬方案案相当简单单，一共分分为四级，员员工一级、主主管一级、经经历一级、总总监一级，这这样是有问问题的。同同为部门经经理，技术术研发的经经理和财务务经理对企企业的贡献献度是否一一样呢？肯肯定不一样样，但他们们拿的薪水水却一样，肯肯定贡献大大的那个人人会有不平平衡，这就就是忽略了了岗位的价价值。我们们给员工的的薪酬绝对对不是单纯纯基于职级级的，而是是必须基于于岗位价值值，回归到到该岗位对对企业的贡贡献上来。结成利益共共同体。很很多企业的的员工对公公司是否挣挣钱并不在在意和关心心，因为不不管公司赚赚多少钱员员工拿的工工资都是一一样的，甚甚至于公司司挣钱越多多员工曰觉觉得不平衡衡，这就是是利益共享享出了问题题。员工在在什么时候候最拼命呢呢？只有在在感觉为自自己挣钱的的时候。所所以，在涉涉及高管人人员薪酬时时，我们要要考虑分红红，甚至股股份的设计计，都是为为了将中长长期的利益益结合起来来，形成利利益共同体体。第三节 要避免的的薪酬模式式有一些的薪薪酬模式对对企业是有有伤害的，我我们并不建建议企业使使用，但在在现实中，我我们还是经经常看到有有企业在运运用，本教教材特将此此类薪酬模模式列出，以以做提醒：一销售递增增提成制（提提成比例组组建增高法法） 有些企业业的提成方方式是这样样的，销售售额5万时提成10%，10万提成15%，15万时提成20%，20万时提成25%.提成比例例不断地随随着销售额额在上升没没有起是有有些工业品品企业，有有的最高达达到了60%，这是非非常可怕的的。这种提提成方式忽忽略了两个个根本问题题：1）大销售售额是单纯纯取决于员员工个人努努力还是企企业品牌和和员工共同同努力结果果？2）大销售售额是否一一定代表着着高利润率率。现实中中这个答案案往往是否否定的，现现实情况往往往是，企企业花费了了大量离奇奇拿到的高高额订单，提提成却全给给业务员那那走了，这这就触碰到到了企业的的利润底线线，企业最最终是不挣挣钱了。最最可怕的是是，这种提提成方式在在公司规模模小的时候候还好控制制，等到公公司发展到到一定规模模的时候，想想改也改不不了，这时时就会发现现，虽然企企业不断做做强做大，但但利润率却却在下降。利润线提成线销售收入 如下图所所示，企业业刚开始的的时候销售售收入不高高，也不存存在太多的的广告费用用、市场维维护费用、辅辅助人员工工资，所以以可以给员员工相当空空间的提成成比例；但但随着企业业的法杖壮壮大，具备备了品牌效效应，自动动上门以及及转介绍上上门的客户户量增多了了，业务员员之前平均均月销售十十万，现在在月销售三三十万可能能也很正常常，而且此此时企业要要开始扩张张，开始打打广告，开开始招人，费费用成本直直线上升，此此时业务人人员的提成成比例也不不断递增，必必然会出现现一个临界界值，企业业不挣钱的的临界值，这这时要想再再降员工的的薪酬、提提成比例已已经很难了了。【 建议】 ：如果之之前采用过过这种方式式的企业，建建议1）设一个个最高提成成封顶值，也也就是有一一个最高的的提成比例例，这个最最高的提成成比例与最最低的提成成比例间最最好不要超超过2倍；2）提成档档最多只分分三级，比比如说10万及10万以下提提成定一个个比例，10万到20万之间提提成又定一一个比例，20万及20万以上再再定一个比比例，20万的比例例不要超过过10万提成比比例的2倍。 这样，会会对企业起起到保护作作用，将伤伤害降低。二、同级同同薪制也就是指一一个层级的的员工，所所拿的工资资都一样。很很多企业的的薪酬方案案相当简单单，一共分分为五级，员员工一级、主主管一级、经经理一级、总总监一级、副副总经理一一级，这样样是有问题题的。同为为部门经理理，技术研研发的经理理和财务经经理对企业业的贡献度度是否一样样呢？肯定定不一样，但但他们拿的的薪酬却一一样，肯定定贡献大的的那个人会会不平衡，这这就是忽略略了岗位的的价值。我我们给员工工的薪酬绝绝对不是单单纯基于职职级的，而而是必须基基于岗位价价值，回归归到该岗位位对企业的的贡献上来来。三、经理只只发团队奖奖制 很多企业业对于销售售经理，只只能发所管管理的人员员业绩的团团队奖，而而没有个人人业务提成成，比如说说业务员提提销售收入入的10%，经理只只能提部门门的3%，总经理理拿总分红红的1%，这往往往会产生业业绩好的业业务员收入入比销售经经理的收入入还要高，于于是就没有有人愿意做做销售经理理。因为销销售经理从从哪里来呢呢？从优秀秀的业务员员里面来，本本身业绩能能力往往相相当出色，手手头也拥有有一批客户户资源，不不让他做个个人业务，对对他本人其其实是一种种伤害。销销售经理的的作用共有有两个：首首先是榜样样的作用，其其次才是团团队管理的的作用。销销售经理通通过亲身做做业务，把把自己想的的、做的示示范给别人人，言传身身教，让业业务人员看看到原来成成交是如此此的简单，这这其实已经经是一个非非常优秀的的销售经理理了。更何何况，目前前我们相当当部分的企企业，还处处于业务的的开拓阶段段，上至总总经理，下下至业务员员，都在全全员营销，不不让销售经经理做业务务，这对企企业也是一一种浪费。四、目标设设定限度提提成制 有些企业业往往定了了个业绩目目标，规定定员工如果果不达到这这个目标，就就没有销售售提成，或或者达不到到80%就没有提提成，这会会给员工极极度不安全全感的感觉觉，员工会会感到非常常紧张，不不舒服，反反而会增加加无形的压压力，不能能放松。人人只有在放放松的状态态下才能将将才华展现现得淋淋尽尽致，我们们看体育比比赛，会发发现往往得得冠军的人人是最放松松、心理状状态调节的的最好的那那个人，员员工同样也也是这个道道理。 当然，企企业设定目目标还是非非常有必要要的，有目目标才有要要求，有目目标才有方方向，只是是在现实中中企业对目目标的预测测的准确率率并不是太太高，这就就是导致了了单纯以目目标的比例例设定提成成底线员工工具备极高高的风险性性。 【建议】 ： 1）将底线线目标设定定为业绩的的50%，达到底底线目标就就可以有提提成了，一一般而言50%绝大部分分员工还是是觉得能够够实现的，这这基本上就就是一个心心理的安全全底线； 2）分段目目标提成制制，如果提提成比例是是达到目标标80%以上提成成为10%，则在目目标的0%80%为10%，超过80%100%的部分按12%，超过100%以上的不不分按13%，这样既既保证了员员工的利益益又起到了了激励的作作用； 3）阶段目目标冲刺法法，比如说说新年度销销售目标为为1个亿，提提成比例为为10%；达到1.5个亿，奖奖励奔驰一一台；达到到2个亿，奖奖励奥迪A8一台；达达到2.5个亿，奖奖励别墅加加豪车一部部。五、固定直直接转绩效效制 有的公司司搞薪酬改改革，原来来3000元的工资资，不考核核；一改革革，变成1500元固定，1500元绩效，这这样一改革革，员工都都不干了，因因为一般情情况下，如如果我们按按照严格的的方式来进进行考核，员员工是很难难拿到满分分的，也就就是一改革革员工就降降工资了，这这样的薪酬酬改革是不不行的，必必然引起员员工的排斥斥和反抗。 还有的公公司不管是是什么岗位位固定工资、绩绩效工资都都是各占50%，也就是是一刀切。这这种方式其其实是不公公平的，因因为第一，有有些岗位是是没法做详详细量化考考核的，比比如保安、前前台、收银银员；第二二，不同岗岗位对企业业利润贡献献度是不一一样的，比比如保安对对企业利润润的贡献度度和营销部部经理对企企业的贡献献度不一样样；第三，衡衡量岗位ide标准也是是不同的，这这取决于敢敢为的类型型，上山、下下山，还是是平路，在在本教材的的薪酬设设计部分分将进行详详细说明，业业务员是跟跟个人业绩绩挂钩，电电工则只要要保证电路路稳定就行行了，企业业业绩高低低与电工没没有太大关关系，企业业总经理就就需要对企企业业绩高低负负责。六、完全固固定薪酬制制有的企业员员工完全没没有考核或或完全走形形式化，每每个月的工工资都是固固定工资，员员工早涝保保收，则员员工完全没没有紧迫感感，做好做做坏一个样样，根本不不关心公司司的要求是是什么，完完全凭个人人主观态度度和个人自自觉性工作作，企业难难以对员工工进行要求求和管理。【提示】 ：一家企企业要想做做大，必须须学会量化化，量化文文化，量化化老板，量量化组织架架构。七、无限工工龄工资制制 很多企业业都有工龄龄工资的设设计，每年年加个一二二百元，以以示对员工工长期服务务的肯定，其其实必要性性真的不大大。有能力力的员工通通过长期在在企业服务务，必然已已经得到相相应的升迁迁、薪酬调调整的机会会，已经获获得了相应应的回报；剩下来平平庸的、普普通的员工工都属于市市场替代性性较强的员员工，每年年增减工龄龄工资最直直接的是导导致了普通通岗位人工工成本的上上升，这批批员工在企企业里长生生不老，光光听话不做做贡献。曾曾经有一家家企业采用用每年加100元工资的的方式，结结果有一个个从企业一一开始就进进来的员工工，最后工工龄工资比比本来的工工资还要高高，这就本本末倒置了了。事实上上，一个在在企业工作作十年，加加工龄工资资加上2800元的仓管管，所起的的作用与新新招的1800元的仓管管其实没有有太大区别别。而且，最最关键的是是，这样的的加薪，对对员工而言言，并没有有感觉，也也就是说企企业增加了了成本而没没有起到相相应的作用用。 【案例说说明】 ：有家做OEM的代加工工企业，规规模非常大大，员工七七千多人，一一年销售收收入一百多多亿，采取取的就是类类似于工龄龄工资的每每年固定加加薪制，每每年固定加加5%左右的薪薪酬，这家家企业现在在遇到了非非常大的麻麻烦。一方方面，代加加工的利润润越来越薄薄，也就是是虽然企业业的收入在在增加，利利润却在不不断下降；另一方面面，员工固固定工资每每年增加5%，经过十十几年的调调整，员工工成本已经经达到了相相当高的比比例；另外外，通货膨膨胀、原材材料成本上上升，都爱爱不断压缩缩企业的空空间，于是是出现了亏亏损。 【建议】 ： 1）废除年年功工资，员员工月薪分分为五级，依依据绩效表表现来进行行加薪； 2）对于长长期服务的的员工，可可以设立相相当的长期期服务奖，以以荣誉+适当奖励励方式去体体现，比如如搞一个盛盛大的颁奖奖典礼，当当着全体员员工的面，由由企业董事事长亲自颁颁奖，发一一个精美的的奖杯，再再一次性发发适当数额额的奖杯，既既照顾了员员工的面子子，又有实实际的奖励励。 3）对年功功工资限定定一个上限限时间，采采取逐渐递递减制，如如五年，第第一年加200元，第二二年加100元，第三三年加50元，第四四年加40元，第五五年加20元，连续续的加到第第五年后就就不再加工工龄工资了了，这就是是一个最高高限度。八、大包制制 有些企业业把部门分分配给了部部门经理，就就不管了，这这个部门如如何招人、如如何定薪、如如何考核、如如何发工资资都由这个个部门经理理来决定，久久而久之，员员工都把部部门经理当当成了企业业老板，只只听部门经经理的话，对对公司的制制度、公司司的规定、公公司的安排排失去了敬敬畏感，形形成了企业业内部的多多个帮派的的分裂。九、老总限限薪强压制制民营企业，往往往一创业业开始，老老板身兼多多职，即是是董事长，又又是总经理理，还是销销售总监、生生产总监，正正因为是股股东兼管理理者的身份份，往往给给自己的薪薪酬定得比比较低，比比如说董事事长拿3000元，总经经理拿2800元，这直直接带来的的后果是，当当企业对外外招聘职业业经理人，尤尤其是高级级管理层，薪薪酬标准难难以市场化化，最终也也难招聘到到合适的高高级人才。 【案例说说明】有家家企业，想想通过猎头头招个人力力资源经理理，结果猎猎头公司一一问，企业业打算给这这个新的人人力资源经经理2500元，为什什么？因为为企业总经经理、老板板才收3000元，这就就是典型的的老总限薪薪强压带来来的结果。 人才是有有价值的，都都是按照不不同的级别别。能力要要付出相应应的价值，对对人才的使使用是一种种投资。只只会办人员员手续、社社保这样的的人力资源源部长二三三千能招到到；会做培培训的就起起码要到四四五千了；而懂得薪薪酬设计、薪薪酬管理的的就起码要要上万了，这这就是人才才的价值，企企业在设定定薪酬时，要要均衡考虑虑外部市场场竞争力和和内部平衡衡。十、个体另另给红包法法 企业的薪薪酬管理一一开始往往往是感性管管理，存在在很多不规规范的发放放薪酬行为为，比如个个体另给红红包，有家家企业，4个业务员员，工资表表上写的都都是1000元，事实实上4个业务员员每个人的的工资都不不一样，老老板每月私私下给4个业务员员不同的红红包，感觉觉谁好，就就给谁多些些，这带来来的最大问问题是不定定量化，员员工对是否否取得红包包没有清晰晰的概念，根根本不知道道应该如何何做。十一、年底底红包法也有些企业业，所有员工工每个月都都只发一点点基本生活活费，绝大大部分的工工资都在年年底由老板板以私下红红包形式发发放，美其其名曰加强强员工稳定定性。这种种方式带来来的最大问问题依然是是员工的不不安全感，越越基层的员员工、越偏偏技术类型型岗位的员员工月不愿愿意接受这这种方式，最最后导致招招聘不到高高素质的人人才，人员员流失率高高，如无良良好的企业业文化、过过往形象积积累做支撑撑，需慎用用。 【建议】 ：薪酬是是一种满足足心理需求求的计算方方式，必须须要让员工工能清晰地地计算出自自己的可得得性收入，一一个员工拼拼命干活，并并不是因为为他拿到了了多少钱，而而是快要拿拿到的时候候，这个前前提就是他他知道自己己能收多少少钱。员工工不清晰自自己的收入入组成，平平常就没有有状态，到到实际拿到到的时候也也只是觉得得意外之喜喜。 所以，一一家企业要要有薪酬制制度，要有有规范的薪薪酬标准、薪薪酬方案，所所有人都是是有标准可可依的，不不要再走感感性发放的的道路。十二、全员员提成制有些企业采采用全员提提成制，上上至总经理理、下至清清洁工，所所有的人员员工资50%以上都跟跟销售额挂挂钩，这就就忽略了岗岗位类型特特征。有些些岗位对企企业的业绩绩是承担有有限责任的的，比如清清洁工，他他的责任就就是做好清清洁，企业业业绩好坏坏他的影响响力是极其其有限的，但但如果将工工资的50%都跟公司司效益挂钩钩，就会让让员工产生生极强的不不安全感，尤尤其是普通通基层员工工，容易增增大员工流流失率。第四节 薪酬设计计的原则公平性 各岗位薪薪酬对内必必须具备公公平性，包包括结果公公平、个人人公平、内内部公平、外外部公平。内内部公平必必须基于统统一的内部部标准设定定各岗位薪薪酬，内部部公平性可可通过岗位位价值评估估予以体现现。竞争性 薪酬对外必必须具备竞竞争性，即即薪酬与行行业水平、区区域水平相相比较具备备吸引力，竞竞争性通过过与外部薪薪酬水平的的比较予以以体现。竞争性原则则还包括薪薪酬结构多多元化、薪薪酬价值取取向。激励性 薪酬对员员工个体必必须具备激激励性，长长期的利益益驱动挑战战业绩极限限。 薪酬激励励性必须基基于业绩的的基础，让让优秀者受受到奖励，让让努力者得得到保障，让让平庸者感感到威胁。 薪酬激励励性还包括括团队责任任激励。合法性 薪酬设定定必须基于于法律的范范围内，不不可逾越法法律的高压压线。 薪酬设定定还必须尊尊重企业制制度，与企企业文化、企企业价值统统一。经济性 薪酬总额额必须在企企业可承担担、可支付付的范围内内，是以最最合理的代代价产出最最大收益的的方案。 薪酬的经经济性原则则还必须考考虑企业利利润的合理理积累。 薪酬的经经济性原则则也必须考考虑劳动力力价值的平平衡。第五节 薪酬设计计的步骤企业的薪酬酬体系设计计包括以下下步骤：第一步：成成立薪酬委委员会第二步：工工作分析第三步：岗岗位价值评评估第四步：岗岗位分层级级第五步：选选取标杆岗岗位并计算算层级薪酬酬第六步：设设定年薪和和月薪第七步：设设定月薪五五级工资第八步：设设定月薪固固定工资、绩绩效工资第九步：营营销组织薪薪酬设计第十步：财财务、客服服人员薪酬酬设计第十一步：高管人员员薪酬设计计第十二步：建立薪酬酬管理制度度第二章 如如何设计岗岗位薪酬标标准第一节 薪酬委员员会和工作作分析组建薪酬委委员会：薪酬委员会会俗称“管银子员”，一般由由如下几类类人组成：u 管管理理人员，主主要指部门门负责人以以上级别的的核心管理理人员；u 银财务务人员，如如财务经理理、财务总总监等；u 子分子子公司负责责人，通常常指独立核核算的分子子公司副总总经理、总总经理；员员工工代表，挑挑选一定比比例的员工工代表，更更显薪酬设设计的公允允性。薪酬委员会会一般由企企业决策层层担任委员员会主席，且且成员数量量采取单数数制。薪酬委员会会的作用： 薪酬委员员会广泛地地参与薪酬酬设计的各各个环节，尤尤其是在岗岗位价值评评估、个别别岗位薪酬酬标准斟酌酌、薪酬制制度商讨、薪薪酬导入及及过渡环节节。工作分析： 工作分析析是对岗位位的基础信信息、工作作内容、工工作要求、职职责范围等等信息的整整理和体现现，具体方方法、原理理在工作作分析教教材中已进进行详细说说明。第二节 岗位价值值评估我们有时候候经常说企企业里面这这个岗位重重要，那个个岗位不重重要，但为为什么这个个岗位重要要呢？为什什么这个岗岗位的工资资要高些呢呢？可能也也说不出所所以然来，因因为没有一一个统一的的、标准的的依据。 岗位价值值评估，正正是为衡量量各岗位价价值提供了了一套统一一而科学的的标准。什么是岗位位价值评估估 岗位价值值评估是指指在工作分分析的基础础上，采取取一定的方方法，对岗岗位在组织织中的影响响范围、职职责大小、工工作强度、工工作难度、任任职条件、岗岗位工作条条件等等特特性进行评评价，以确确定岗位在在组织中的的相对价值值，对据此此建立岗位位价值序列列的过程。岗位价值评评估的方法法有哪些 岗位价值值评估的方方法很多，常常用的有二二十二种，在在国内运用用最广泛、影影响最大的的非海氏法法莫属。 在美国，二二次世界大大战刚结束束的二十世世纪五十年年代，政府府多个部门门也就到、到到底哪个部部门最重要要展开了激激烈的辩论论，每个部部门都说自自己很重要要。最后，请请了一位名名叫爱德华华.海的专家家，通过几几个关键的的要素来对对政府各个个部门进行行了一次评评估，最后后结果是当当时最重要要的部门是是农业部，结结果一出各各个部门都都再无异议议，这个专专业的岗位位评估工具具被称为海海氏法。 海氏法引引入中国后后，为更便便于结合中中国国情，衍衍生了多种种基于海氏氏法的评估估工具。本本教材中，介绍的正是其中一种：点值法。点值法如何何对岗位价价值进行评评估 点值法分分别从七个个要素对岗岗位价值进进行评估：1. 对组织的影影响，因应应不同企业业组织规模模、不同岗岗位对组织织的影响而而产生不同同的评分；2. 管理，因应应岗位下属属人数、下下属种类而而产生不同同的评分；3. 职责范围，因因应工作独独立性、多多样性而产产生不同的的评分；职职责范围还还存在一加加分项，对对业务知识识的加分。4. 沟通，因应应沟通的频频率、内外外部联系、沟沟通能力要要求而产生生不同的评评分；5. 任职资格，因因应岗位所所需教育背背景、工作作经验而产产生不同的的评分；6. 问题解决，因因应解决问问题的创造造力、操作作性而产生生不同的评评分；7. 环境条件，因因应工作环环境、风险险程度而产产生不同的的评分。点值法如何何运用点值法具体体评估要素素说明和评评估标准如如下所示。其中，斜体体蓝色字部部分为对各各评估要素素的说明性性文字，以以便于用户户对照进行行理解，非非“点值法”标准解释释文本。企业组织系系统岗位评评估体系 密级： 编号：岗 位 评评 估 要 素 职责大小 1 对组织的的影响 22 管理 对组织的的影响 下属人数 组织规模 下属的种种类 职责范围3 职责范围 4 沟通 工作独立立性 频率 能力 业务知识 内、外部部联系 工作复杂性性5任职资格格 6问题解决 7环境问题题 教育背景景 创造力 风险 工作经验 操作性 环境109程度 组织的的头脑 （A-级岗位）（注注：多指企企业首脑，包包括企业决决策层、董董事会、监监事会成员员） 对整个组织织有影响（B-级岗位)(注：多指指企业高管管，包括副副总经理、总总监、大部部门部长等等）对职能部门门/业务单位位有影响（C-级岗位）（注注：多为企企业中层管管理人员，包包括部门部部长、大部部门主管等等对工作领域域有影响（D-级岗位及及以下）（注注：多位企企业一般员员工及基层层管理人员员）专家影响（注注：多指需需要专家性性技术或通通过专业技技术施加影影响力的岗岗位） 程度1-极小的可以以忽略的影影响12-小（边缘/边界）影影响23-有些影响34-一些影响某一领域有有一些影响响45-重要影响某一些领域域有重要影影响56-有些影响主要影响某一领域有有主要影响响67-一些影响对某一职能能部门/业务单位位有一些影影响78-重要影响对某一职能能部门/业务单位位有重要影影响89-有些影响主要影响对某一职能能部门/业务单位位有主要影影响910-一些影响对组织的业业绩有一些些影响1011-重要影响对组织的业业绩有重要要/主要影响响1112受其他组织织强烈影响响的组织首首脑主要影响或或担任组织织副首脑1213受其他组织织部分影响响的组织首首脑1314组织首脑1415组织首脑及及董事会主主席15对组织的影影响（1）（上图）影响力的定定义对组织织的贡献有限 主要为对对非直接业业绩的达成成有益于辨辨别的贡献献 小于10%一些 通常为对对非直接业业绩的达成成有易于辨辨别的贡献献 10-220%重要 较显著，常常具有一线线或主导性性质 20-330%主要 对完成主主要业绩祈祈祷重要/显著作用 大于30%l 该指南主要要用于组织织处于同等等汇报体系系的业务单单位对组织的影影响（2）11 执岗岗人对一个个对组织业业绩有重要要影响的职职能部门/业务单位位负责或执执岗人是一一个对组织织业绩有重重要影响的的专家。（注注：多为大大总监）12 在一一个大公司司里担任组组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为总经理）13 在一一个大公司司里担任组组织首脑，该该组织业绩绩受到总部部和/及其他组组织的部分分影响（注注：多为集集团总裁）14 组织织首脑（如如果组织卫卫浴集团公公司中，通通过董事会会战略研讨讨和泛泛的的政策说明明的途径，组组织业绩可可能受到影影响。组织织也可能接接受集团公公司的一些些服务如财财务、人事事政策等。但但不对组织织产生什么么影响）（注注：多位董董事长）15 组织织首脑及董董事会主席席（注：多多为董事长长） 程度1执岗人从从事的工作作被主管仔仔细和持续续地控制。极小影响2 执岗人人在事先清清楚设定的的工作框架架内活动，工工作被主管管仔细但非非持续地控控制。 3执岗人对对只关主要要而非细节节的受控工工作负责。对工作领域域有限影响响(注：多为为普通办公公室职员)4 执岗人人提出建议议及/或担任对对工作领域域有一些影影响的工作作或执岗人人担任对工工作领域有有些影响专专业工作。对工作领域域有些影响响（注：多为为有一定专专业技术要要求的办公公室职员）5 执岗人人协调、控控制或发展展对工作领领域有重要要影响的工工作（注：多指指岗位在该该部门很重重要或为同同类型岗位位引领者）6 执岗人人对职能部部门/业务单位位的业绩的的负有有限限影响。或或执岗人对对工作领域域有重要影影响。（注注：多为基基层管理人人员、跨部部门协调者者）7 执岗人人对职能部部门/业务单位位的业绩有有一些影响响。（注：多为小主主管）8 执岗人人对职能部部门/业务单位位的业绩有有重要影响响（该职能能部门/业务单位位至少对组组织业绩有有影响）（注注：多为辅辅助部门部部长、大主主管）9执岗人对对一个对组组织业绩有有有限影响响的职能部部门/业务单位位负责。或或执岗人对对一些对职职能部门/业务单位位的业绩有有重要影响响的活动负负责（该职职能部门/业务至少少对组织业业绩有重要要影响）（注注：多为支支持部门部部长）10 执岗岗人对一些些对组织业业绩有一些些影响的职职能部门/业绩单位位或活动负负责（注：多为大部部长、小总总监）对应分数 规模重要性性155555210101010103242832364045062748698559738710111566884100116132777951131311498861061261461669951171391611831010412815217620011119147175203231121341661982302621314918522125729314164204244284324151802242683123552000万以下2000万万5000万万1亿10亿管理程度1234程度 下属种类类 下属人数 （直接、间间接）下属为担任任同类或重重复性工作作的员工下属中包括括专业人员员但不包括括管理人员员（此处所所指专业人人员指需要要专业技术术或技能的的岗位，且且该技术或或技能不能能在短期内内获得）下属中既包包括专业人人员又包括括低层或中中层管理人人员下属中既包包括专业人人员又包括括高层管理理人员（A或B级岗位）101010101021-1020253035311-50030354045451-2000404550555201-110005055606561001-500006065707575001-100000707580858100011-500000808590959500000-9095100105注：下属指指所有接受受该岗位管管理、奖惩惩、考核的的直接及间间接的人数数总和，受受该岗位进进行指导和和监督的岗岗位不称之之为下属。 专专业人员多多指需要国国家给予相相应的专业业认证资格格证书的岗岗位职责范围程度12345678910程度 多样性 独立性相同或重复复工作（注注：单一任任务工作岗岗位，辅助助员工或员员工多数同类工工作（注：绝大多数数工作单，多多为辅助类类员工）一些同类工工作（注：部分工作作单一，多多为普通办办公室员工工或部分专专业人员）一个职能领领域内的不不同工作（注注：多指专专业类员工工）不同职能的的工作（注注：多指基基层管理人人员、主管管）领导一个职职能部门/业务单位位（经理）领导2个或或多个职能能部门/业务单位位（经理或或总监，即即中层或高高层）组织首脑，领领导销售、制制造或研发发部等其中中一个部门门的主要工工作（总监监或副总）组织首脑，领领导销售、制制造或研发发部等其中中至少2个部门的的主要工作作（副总或或首脑）组织首脑，全全面领导销销售、制造造或研发部部的主要工工作（所有有者或决策策者)1职责清晰明明确持久受受控（注：一直处于于被监控状状态51020304050607080902职责位于有有限的框架架步步受控控（注：按按照步骤来来监督）1020304050607080901003职责遵循常常规的方法法和实践按按检查点受受控（注：只对工作作过程关键键点进行检检查）20304050607080901001104职责遵循一一般性的指指导完成后后受控（注注：授权一一项工作，中中间不需要要检查，关关注结果）304050607080901001101205职责追随战战略目标战战略性受控控（注：按按要求目标标自行制订订计划并实实施，对结结果负责）4050607080901001101201306职责追随组组织目标由由公司的执执行总裁控控制50607080901001101201301407职责追随董董事会目标标，由董事事会控制60708090100110120130140150程度 业务务知识（注注：只该岗岗位完成工工作所需的的必备知识识加分 1 需要仅仅仅有限了解解组织内其其他职能领领域 5 2 需要具有有对组织内内其他职能能领域的良良好知识 10 3 需要具备备整个组织织和国内市市场的良好好知识及/或具备国国际市场自自身领域的的一般知识识 15 4 需要具备备整个组织织和国内市市场的充足足知识及/或具备国国际市场自自身领域的的良好知识识 25 5 需要具备备整个组织织、国内市市场及国际际市场全盘盘运作的充充足知识 40沟通程度123沟通频率沟通能力程度普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内内、外部性性质）程度121212沟通能力 沟通频率 组织框架架 普通：沟沟通需要基基本礼仪和和交换信息息。 偶尔：一一月几次 内部：沟沟通主要在在组织内进进行 重要：沟沟通有费力力的性质，需需要影响他他人并 经常：有有规律但非非每天 外部：客客户、消费费者、当局局与人合作。如如：谈判，面面谈，销售售和采购决决定等。 持续：每每天 （注：在在同组织内内部机构及及其他业务务单位 极重要：对整个组组织极重要要的谈判和和决定 中，具有有苛求性的的沟通可视视作外部沟沟通）程度 程度12345678工作经验教育背景无需工作经经验（多指指临时工、单单一事物工工种、无任任何技术要要求的固定定工）（至少6个个月）熟悉标准化化工作流程程，和/或会使用用简单机器器设备（多多指一般员员工、辅助助类员工需要经验处处理比较专专业的事务务和/或工具机机器设备。（多指一般技术类员工、职能主管、一般业务人员）6个月到22年从事该岗位位需要相关关工作领域域的经验（从从广度和/深度上）（多多指高级专专业技术员员工、一般般部门管理理者、主管管业务人员员）（25年）一项技术的的专门经验验或广泛的的职能经验验（多指核核心部门管管理者、核核心技术人人员、部长长）（58年年）深度和广度度皆备的职职能经验或或