战略性计划与计划实施.ppt

第七章 战略性计划与计划实施 2 远景 和使 命陈 述 环境 分析 战略 分析 与选 择 年度 目标 政策 与日 常计 划 业绩 度量 与评 价 反馈 战略性计划 战术性计划 第七章 战略性计划与计划实施 第一节 战略 远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施 4 孙子兵法 -战略、战术？ 五事：一日道：指方向、目标。 二曰天：指时机，必须把握时机。 三曰地：指环境条件。 四曰将：指领导、干部。 五曰法：指规章制度。 七计：一是主孰有道：即上级主管决定的方向目标是否正确。 二是将孰有能：即主要管理者的能力强弱。 三是天地孰得：即看环境条件好坏。 四是法令孰行：即看规章制度执行严不严。 五是兵众孰强：即看人力、物力、财力，各种力量强不强。 六是土卒孰练：即看职工队伍的教育培训搞得好不好。 七是赏罚孰明：即执行赏罚严明不严明。 5 “经五事，校七计 ” 是孙子用兵打仗客 观规律性的高度概括，是 孙子兵法 全 书的总纲。是关系到 “ 国之大事，死生之 地，存亡之道 ” 的首要问题。是战略管理 思想。 6 战略管理：指组织高级管理层对战略的制 定、执行、控制进行的管理。 战略：为了实现预定目标，对组织的全局 的、长远的和重大问题所做出的运筹规划。 1重大问题：关系企业发展方向、全局性、 长期性、重大之事 (高层管理者之事 ) 2运筹规划：步骤 7 战略的构成要素 1战略思想：是灵魂 (指导思想 ) 2战略目标：达到的目的，是战略的核心。 3战略重点：关键部位、环节、部门。 4战略阶段：步骤 (第一步、第二步 ) 5战略对策：措施和手段 第一节 战略远景和使命陈述 一、远景和使命 远景：企业未来将成为什么样子？ 使命：企业的任务是什么？企业的业务是什 么？ 9 一个完整的 远景陈述 应该包括： 企业的价值观、经营理念； 10-30年的远大的、富有挑战性的目标； 对目标达成后的企业描述。 一个完善的 使命陈述 应阐明企业的经营 目的、用户、产品或服务、市场、宗旨 及采用的基本技术。 10 核心意识形态 核心价值观 核心目的 想象的远大未来 远大目标 生动描述 二、远景陈述 11 (1)核心意识形态 核心意识形态定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命 周期、超越技术突破、超越管理理论 变迁，以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持久 的粘合剂。 12 核心价值观 核心价值观是组织本质的、持久的 主义。 核心价值观不需要外在的正当化， 它们对组织内部具有内在的价值和 意义。 13 核心价值观是组织本质的、持久的主义。 索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性 迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力 14 核心目的 核心目的是组织存在的理由，而非组织 目标或经营策略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作 的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目 标顾客，它要抓住组织的灵魂。 15 核心目的是组织存在的理由 索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的 快乐 迪斯尼公司 使人幸福 麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功 耐克公司 体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 16 (2) 想象的未来 一方面，想象的未来向人们传递着 真实：看得见的、生动的和真正的 东西。 另一方面，想象的未来包含时间和 不能实现的：梦想、希望和抱负。 17 远景层次的目标： 10-30年目标 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的 10-30 年目标 真正的目标是清楚的和令人注目的，它是人们 努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。 18 生动的描述 想象的未来需要生动的描述，即实现目 标后我们将是什么样子的震撼的、动人 的和具体的描述。 把远景从文字转化为图画。 19 三、使命陈述 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社 会四满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、 社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看， “ 四满意 ” 各主体之间不存在 优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不 同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。 使命陈述的九要素 : (1)用户：公司的用户是谁？ (2)产品或服务：主要产品或服务项目是什么？ (3)市场：公司在哪些地域竞争？ (4)技术：公司的技术是否是最新的？ (5)对业务增长和盈利的关切：业务的增长和财务状况？ (6)观念：基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ (7)自我认知：最独特的能力或最主要的竞争优势？ (8)对公众形象的关切：是否对社会、社区和环境负责？ (9)对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？ 21 天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地 知利危 知彼知己 识长短 扬长避短 趋利避害 满足顾客 目标市场 地 彼 己 顾客 第二节 战略环境分析 深谙顾客 22 一、外部一般环境 政治因素 经济因素 社会文化因素 技术因素 一般环境的改变是单个组织无法控制的，组织 只有通过一定的决策来适应已变化的一般环境， 但有些一般环境因素是可以预测的。有些一般环 境因素不确定性很高，如技术环境因素，管理当 局应给以考虑。 23 二、 行业环境 制定战略的本质是应对竞争。 一个产业内的竞争态势取决于五种基本 竞争力量。 这五种力量的合力决定了该产业的最终 利润潜力。 并非所有的产业具有相同的利润潜力。 24 替代威胁 产业内现有竞争对手 供应商谈价能力 买方谈价能力 新进入者威胁 五力模型 25 1. 入侵者研究 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍， 行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以 及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素主要有： 规模经济。 产品差别化。 转移成本。 资本需求。 在位优势。 政府政策。 影响行业报复能力的因素主要有： 行业的所处的发展阶段。 行业的集中程度。 行业的退出障碍。 26 影响入侵者对报复估计的因素主要有： 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 行业进入扼制价格： 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒 及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬 所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵 者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业 现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计 入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影 响入侵威胁的重要因素之一。 27 2. 替代品生产商研究 分析替代品生产商的分析主要包括两个 内容：第一，判断哪些产品是替代品？ 第二，判断哪些替代品可能对本企业经 营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重 视以下两类替代品研究：那些容易导致 价格（总成本）改善的替代品，那些现 行盈利率很高的替代品。 28 3. 买方研究：讨价还价能力影响因素主要有： 买方是否大批量或集中购买？ 买方这一业务在其购买额中的份额大小？ 产品或服务是否具有价格合理的替代品？ 买方面临的购买转移成本大小？ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中 的一项重要投入？ 买方是否采取 “ 后向一体化 ” 的威胁？ 买方行业获利状况。 买方对产品是否具有充分信息？ 29 4. 供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有： 要素供应方行业的集中化程度。 要素替代品行业的发展状况。 本行业是否是供方集团的主要客户？ 要素是否是该企业的主要投入资源？ 要素是否存在差别化或转移成本是否低？ 要素供应者是否有 “ 前向一体化 ” 的威胁？ 30 5. 现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当： 1) 大量且力量均等的竞争者； 2) 低的产业增长速度； 3) 高固定或库存成本； 4) 产品缺乏特色或无转移购买成本； 5) 生产能力仍在大幅度增加； 6) 形形色色的竞争对手； 7) 高战略利益相关性； 8) 高退出障碍。 什么驱使着竞争对手？ 竞争对手在做和能做什么？ 竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗 ? 竞争对手将可能作何种行动 或战略转变 ? 竞争对手易攻击处在哪里 ? 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复 ? 未来目标 企业各层级和各方面 的 现行战略 对手现在是如何竞争 假设 关于自身和行业的的 能力 实力与不足 三、 竞争对手研究 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后 勤 生产作 业 外部后 勤 市场营 销和销 售 服 务 利润 利润 辅 助 活 动 基本活动 四、自己分析 价值链分析：基本活动 +辅助活动 基本活动包括 内部后勤 :与接收、存储和分配相关联的各 种活动； 生产作业 :与将投入转化为最终产品形式相 关的各种活动； 外部后勤 :与集中、存储和将产品发送给买 方有关的各种活动； 市场营销和销售 :与传递信息、引导和巩固 行购买有关的各种活动； 服务 :与提供服务以增加或保持产品价值有 关的各种活动。 辅助活动主要包括： 企业基础设施：包括总体管理、计划、 财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 人力资源管理：包括组织各级员工的招 聘、培训、开发和激励等价值活动。 技术开发：包括基础研究、产品设计、 媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； 采购：指购买用于企业价值链各种投入 的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、 设备、建筑设施等直接用于生产过程的投 入品采购等价值活动。 35 五、顾客研究 1.了解真正买方 使用者不一定是真正买方。 付款人不一定是真正买方。 销售渠道也可成为自主的决策方。 2.研究购买标准 产品质量、特性、交货时间、应用工程支持 信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及 设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格 (当价 格意味着质量时 )；母企业状态 (规模、财务稳定性等 )；对买方企业 高层管理的可见性。 3.降低顾客成本 4.提高买方效益 36 5.顾客选择 (1)顾客素质评价四标准 相对于企业能力的购买需求； 增长潜力； 结构地位； 固有的谈价能力 运用这种谈价能力要求低价的倾向 服务成本 (2)顾客选择与战略 顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准 寻求最佳顾客并向他们推销产品； 选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞 争对手的实力间进行平衡。 第三节 战略性计划选择 1、企业战略的类型 2、战略选择的原则 38 收缩战略 剥离战略 清算战略 企业防 御战略 成长战略 I: 核心能力企业内扩张 一体化战略 : 前向 /后向 /横向 多元化战略 : 同心 /横向 /混合 加强型战略 : 市场渗透 ,市场 /产品开 发 成长战略 II: 核心能力企业外扩张 战略联盟 ; 虚拟运作 ; 出售核心产品 企业成 长战略 成本领先 特色优势 目标集聚 企业基 本战略 姿态 战 略 类 型 39 企业选择产业内一种或一组细分市场， 并量体裁衣使其战略为他们服务而不是 为其它细分市场服务。 目标 集聚 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在 产业内独树一帜。它选择被产业内许多 客户视为重要的一种或多种特质，并为 其选择一种独特的地位以满足顾客的要 求。 特色 优势 企业强调以低单位成本价格为用户提供 标准化产品，其目标是要成为其产业中 的低成本生产厂商。 成本 领先 基本 战略 定义 战略 分类 40 第四节 计划的组织实施 一 、 目标管理 （ 一 ） 目标管理基本思想 企业的任务必须转化为目标 目标管理是一种程序 总目标与分目标 管理人员和工人是靠目标来管理 ， 由所要达到的目标为依 据 ， 进行自我指挥 、 自我控制 ， 而不是由他的上级来指挥 和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 。 41 （ 二 ） 目标的性质 作为任务分配、自我管理、业绩考核和 奖惩实施的目标具有如下特征： (1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可实现性 (6)富有挑战性 (7)伴随信息反馈性。 42 （ 三 ） 目标管理的过程 孔茨认为 ， 目标管理是一个全面的管理系 统 ， 它用系统的方法 ， 使许多关键管理活 动结合起来 ， 并且有意识地瞄准有效地和 效率高地实现组织目标和个人目标 。 (一 ) 制定目标 (二 ) 明确组织的作用 (三 ) 执行目标 (四 ) 评价成果 (五 ) 实行奖惩 (六 ) 制定新目标并开始新的目标管理循环 43 二、滚动计划法 （一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变 化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推 移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 （二）评价： 1. 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也 更加切合实际； 2. 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划 相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接； 3. 滚动计划方法大大加强了计划的弹性 44 三、网络计划技术 （一）产生 网络计划技术于 1950年代后期在美国产 生和发展起来的。这种方法包括各种以 网络为基础制定计划的方法，如关键路 径法、计划评审技术、组合网络法等。 45 （二）基本原理 网络计划技术的原理，是把一项工作或项 目分成各种作业，然后根据作业顺序进行 排列，通过网络图对整个工作或项目进行 统筹规划和控制，以便用最少的人力、物 力、财力资源，用最高的速度完成工作。 46 （三）基本构成 1. 网络图 (1)工序 实工序 虚工序 (2)事项（节点 ) （ 3）路线 关键路线 47 2.网络时间的计算 （ 1）节点时间的计算 （ 2）活动时间的计算 （ 3）时差的计算 3.网络计划技术的评价 48 案例分析一 生产率下降的原因是什么？ 赵先生是一家大电子厂的制造经理。该公司的管理部门最 近安装了一些新机器，实行了一种简化的工作系统，使每 一个人包括他自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望 并未实现。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇 员数目增加。 他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的 报告，这些报告坚定了他的想法。他也要求制造这种机器 的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说， 机器运转正处于最高效率。赵先生怀疑，问题可能出在新 的工作系统上。但是，他的直接下属并非都持有这种看法， 他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是 他的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同， 分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士 气低落。显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存 在着潜在的分歧。 这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到 最近 6个月的生产数字，打电话表示他的关切，他指示说， 应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周 内知道计划采取什么步骤。赵先生和部门经理同样关心生 产率下降，问题在于采取什么步骤扭转这种情况。 49 问题： 1.分析这为制造经理所面临的问题，并猜 测他将采取怎样的步骤或程序（有几个可 能方案）？ 2.请对造成生产率下降的原因进行分析。 3.请提出你的对策决议。 50 案例分析二 四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、 校学生会在全校范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项 任务最终落实到了学生会学习部。 学生会学习部部长小 林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下，布置 学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知 识竞赛热潮，并在 5月 4日之前完成了初赛和复赛，选拔出 了 6支来自不同学院的参赛队伍进入了决赛。 5月 4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心 如期举行，学校常务副书记、分管学生工作的副书记、副 校长以及相关部处领导都出席了本次比赛，观众席也座无 虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来的事情 使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而 状况百出；然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误， 投影放映乱序；最糟糕的是投影仪的灯泡又突然坏了，使 比赛一度中止； 比赛尚未至中场，原本座无虚席的观 众席上已有不少人离开比赛结束，校党委分管学生工作的 副书记下达指令，要求学工部就此次事件追究责任，深刻 检讨。第二天，在学生会办公室，学习部一干人在这里召 开了总结会议。 51 会议气氛沉闷，当学习部部长小林责问副部长小吴投影仪怎么 没有准备个好的，以至于比赛中止时，小吴非常委屈地申辩： 自己怎么知道这台投影仪会坏，这纯属意外。小林觉得有道理， 就转问 PPT制作负责人、学习部另一位副部长小钱昨天为什么没 有到场，以至于 PPT放映出问题。小钱解释道：“比赛前一天我 就已经把几份 PPT赶出来了，本来是我自己可以去的，但昨天 身体不舒服，鉴于放映的事很简单，就临时交给了小红，自己 去了医院。”干事小红懊恼地说：“因为钱部长昨天下午才告 诉我，他要去医院看病，让我替他负责 PPT放映，尽管是临时告 诉我的，但我以为自己应该可以应付，就答应了。没想到因为 对资料不熟悉，比赛中出了差错。早知道这样，我就不应该答 应。”“这也不能全怪你，你也是好心帮忙。”小林无奈地说 道。对于为什么选择这样一个主持人，负责落实主持人员的小 张挺委屈地说道：“这个主持人是郑老师推荐的，郑老师说他 是辩论社的理事，口才不错，而且参加过多次辩论赛。虽然我 也顾虑主持与辩论会有差异，但郑老师力荐，我也不好意思拒 绝，而且部长你当时也是同意的。”经过一个多小时的讨论， 大家都觉得这一次活动确实没有搞好，应该检讨。但从具体分 析看，也不能直接责怪谁。可是怎么跟学工部交代呢？小林觉 得很难办。 问题：在这一次活动中，谁应该对此次活动没有取得预期的效 果负责？为什么？