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战略性人力资源管理与组织竞争优势 战略 制度 技术 人 力 资 源 管 理 开 发 课 程 体 系 工作分析与职位说明 人员招聘与挑选 培训与开发 绩效管理 薪酬设计与管理 绪论及观点介绍 第一章 绪论 一、当今人力资源管理面临的三大挑战 二、人力资源管理的基本职能 三、国内外人力资源管理的理论与实践 四、人力资源管理的发展趋势 五、战略性人力资源管理 六、不同战略的人力资源管理实践 关键词：战略、制度、技术 一、当今人力资源管理面临的挑战 1、通过全球化进行竞争 无边界市场竞争； 为管理多元化的员工队伍做好准备。 世界上最令人羡慕和最成功的公司都是那种不仅能够建立起一个跨国企 业，而且能够形成一支独特的劳动力队伍以及一种特殊的公司文化的企业， 这些文化能很好的反映企业在其中从事经营的那些全球市场本身所具有的特 点。 这些公司的关键性目标导向中也包括传统的经营目标，然而它们所具有 的独特之处却在于相信 合适的人是公司最重要的财富 。 雷蒙德 .诺依 2、通过满足利益相关群体进行竞争 综合（平衡）评分卡 向顾客提供优质低价的产品和服务； 向股东提供收益； 对员工进行开发和激励，创造良好的工作环境； 满足社会要求。 运用综合评分卡进行人力资源管理： 帮助员工认识企业的战略和关键性指标，企业如何衡量这些目标， 以及员工个人的行为会怎样影响这些关键性指标。 3、通过高绩效工作系统进行竞争 技术进步正在改变工作的完成方式、管理者和员工的角色以及组 织的结构 工作的完成方式： 高技术条件促成了生产过程的自动化，大量的工作开始合并。传 统意义上的工人已经开始让位于具有更高效率的掌握现代科学技术技 能的新一代工人，实现了企业技术系统与企业社会系统（员工）的一 体化。 管理者和员工的角色： 工作团队的工作形式、员工对信息的广泛接触，导致授权和决策 分散化；团队形式带来的激励与成本优势 组织结构： 技术进步和以战略导向的综合评分一方面导致了高适应性和高灵 活性的组织结构，另一方面也促成了员工通过不断学习以改善绩效的 努力，最终带来的是组织的成功。 对人力资源面临的这些挑战，您有何想法和见解？ 政府 企业 个人 组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障 工作描述（职务、职位说明）：明确职责分工 规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工 培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力 薪酬与福利设计：向员工提供合理的回报 绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一 员工职业生涯设计：创造积极的工作环境和 向员工提供发展的前景 二 、 人 力 资 源 管 理 的 基 本 职 能 企 业 的 竞 争 能 力 三、国外人力资源管理的理论与实践 （一）国外人力资源管理的理论与实践 第一阶段：时间： 60年代中期， 特征：比较成熟的 “ 档案管理 ” 阶段 第二阶段：时间： 60年代末至 70年代末 特征：人力资源管理开始与政府的社会保障职能相结合 第三阶段：时间： 80年代开始 特征：伴随着对物力、财务的有效管理，对人的有效管理 成为经济运作的直接评判标准。 四、人力资源管理的发展趋势 趋势之一：人力资源管理人员成为企业的顾问、教练和战略伙 伴，全面参与企业的经营与管理 趋势之二：人力资源职能的分化（外包） 趋势之三：人力资源管理及其职能的强化 趋势之四：政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致 五、战略性人力资源管理 定义：有计划的人力资源使用模式及旨在使组织 能够实现其目标的各种人力资源的开发与管理活动。 战略管理：分析环境、确定目标、制定规划、配臵资源 战略管理与企业竞争优势：企业通过一定的方式分配 和配臵资源与对手展开竞争，从而为企业带来竞争优势。 外部分析：机会与威胁 战略形成 内部分析：优势与劣势 企业战 略管理 使命 目标 战略选择 决策 过程 组织设计 资源分配 战略执行 人员招募 培训开发 激励系统 人力资源因素在战略管理过程中的地位和作用 在战略形成过程中的作用 着重分析的是与人有关的机会和威胁，如劳 动力市场的变化、竞争对手薪酬水平、国家有关 的法律法规、人力资源的数量和质量、员工掌握 先进的生产技术和管理技术的能力和水平等。 在战略执行过程中的作用 在战略的执行过程中，有 5个重要的变量对战 略的成功实施发挥关键作用。在这 5个变量中，除 了组织结构设计外，均构成人力资源的基本职能。 其中激励系统包括了薪酬、绩效和员工发展等内 容 一是保证企业获得符合其战略发展要求、具 备不同类型和不同层次技能的员工；二是通过工 作分析、薪酬、绩效、员工关系等体系的建立和 完善，确保员工的行为方式有利于推动战略规划 目标的实现。 在战略选择过程中的作用 人力资源职能和战略管理职能之间四种不同层次的联系 第一层次：行政联系 人力资源部门与战略管理的全过程相分离，仅仅从事与企业的核心业务需 要没有什么联系的日常性行政管理工作。 第二层次：单向联系 战略规划制定后再通知人力资源部门，人力资源部门的职能就是设计出执 行战略规划的制度和方案。它虽然承认人力资源部门在战略执行过程中的重要 作用，但人力资源职能被排除在战略形成过程之外。 第三层次：双向联系 “ 两下一上 ” 过程 在战略形成过程中，人力资源职能体现在 3个按时间先后发生的步骤之中： 人力资源部门被告知可能的战略选择；对各种战略的人力资源内涵进行分析， 并将结果报高层管理团队；形成战略决策后，高层管理团队再将战略传达给人 力资源职能，由后者设计执行战略的有关制度和方案。 第四层次：一体化联系 人力资源职能是直接融入战略管理的全过程，没有时间先后的顺序。二者 始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。表现特征就是人力资源的 高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策。 高 低 案例研究：美国 德尔塔航空公司（ Delta Air Lines） “Leadership7 5”战略 竞争优势 公司员工具有高度的献身精神，对公司忠诚度极高，甚至在 20世纪 80年代 为公司投入了一架新客机；公司员工所提供的最高品质服务在行业内赢得的至 高无上的声誉。 竞争劣势 股票每股下跌 10多美元；每一可用座位每公里运输成本（载运 1名乘客 1公里的成本）为 9 26美分。 原因 91年以 4 91亿美元收购 Panam公司； 91年海湾战争导致的油价上涨； 20世纪 90年代经济危机导致的飞机航班的减少；其他竞争对手的威胁。 战略 “ Leadership7 5”将每一可用座位每公里运输成本降到 7 5美分，以保持与 Southwest Air Lines 的水平。 手段 3年内将公司员工从 69555人裁减至 11458人。 结果 人力资源方面：许多为公司服务多年、经验丰富的顾客服务代表、空中服务人员、地 勤保养维护人员的数量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和无经验的非全日制工人；清 洁和行李装运外包；员工士气一落千丈；工会组织开始介入并发挥重要作用。 财务方面：裁员后成本下降 16亿美元，财务状况暂时得到改善，两年后公司股票翻番， 负债情况也有所好转。 业绩：经营绩效大幅下降：投诉增加，有关清洁的投诉从 93年的 219次分别增加到 94 年的 358次和 95年的 634次，投诉的内容大多是 “ 臭气烘烘的卫生间、脏兮兮的地毯、粘糊 糊的托盘和乱糟糟的坐背袋 ” ；班机准点率大幅下降，公司的名称被顾客戏称为 “ 从来不 会离开机场 ” ；在前 10大航空公司中，德尔塔航空公司的行李装运量从以前的第四位滑至 第七位。 董事会主席和首席执行官罗恩 .爱伦的反应： “ 这确实考验了我们的员工。一些士气 上的问题也是存在的， 但是事情也只不过如此嘛。只要你考虑到生存的问题，那么怎样 做决定就便得很容易了 。 ” 公司董事会的决定： 鉴于员工士气的彻底破坏、一批资深管理人员的出走、顾客服务 方面的声誉荡然无存等原因，罗恩 .爱伦在 97年以 “ 不是因为公司要破产了，而是因为公 司的精神就要崩溃了 ” 的原因被董事会解雇。 对公司竞争优势源泉的分析 高层管理人员就公司 危机与员工沟通，求得员工的理解 提出一种有效利用 而不是摧毁企业竞争优势来源的战略性建议（如必要的 人员裁减、临时性减薪等即能够降低成本又不至于对公 司员工精神和利益造成重大伤害）。 分析公司人力资源职能应发挥的作用 公司人力资源职能的限制性影响：对战略选择的限 制，即对公司这种抛弃一种能够给自己带来持续性竞争 优势的源泉的做法说“不”。 成本领先战略的特征 适用于比较稳定，没有什么变化的竞争环境； 倾向于职能制的组织结构； 追求规模经济和生产的高效率，对产品数量、降低成本、抓紧财务、管理、 销售 3大费用的控制等方面给予高度关注，尽可能的减少研发、服务、推销、广告 等方面的成本开支； 着眼于短期成效，尽可能规避风险； 员工的专业技能较为简单，熟练程度较高。 成本领先战略的人力资源需要 对员工的技能和专业化程度有非常明确的要求，因此工作说明书和任职要求非 常详细； 员工技能和效率的提高依赖于技能方面的培训、同一职能块内部经验的交流和 积累、所有的工作都分解为由低工资、低技能的员工来完成的那些细微和简单的工 作要素来实现； 依赖以员工行为为基础的绩效管理系统； 实行内部一致性的报酬系统，报酬的大部分与绩效挂钩，监督管理人员与下属 之间的工资差距很大，实行内部晋升。 不同战略的人力资源管理实践 差异性战略的特征 企业的产品、技术水平、服务水平、品牌与竞争对手有差异性的特点。这种 差异性不仅对产品产生保护作用，而且不会产生价格敏感性； 追求员工的高度创造性和协作精神，喜欢冒险并愿意成为风险的承担者，员 工的创新观点和能力得到鼓励和提倡； 比较倾向于事业部制的组织结构； 适度关注产品数量，着眼于企业的长远发展； 强调过程和结果的统一与平衡。 差异性战略的人力资源需要 由于鼓励员工的创造性和协作精神，因而工作说明书和任职要求比较宽泛， 不太注重职能的限制，而注重对员工协作和对团队精神的培训； 通过建立具有相对独立的支持系统和决策权利的跨职能工作小组，完成超职 能范围的工作任务并提供较为宽广的职业通道； 由于鼓励创新，需要不断招募具有新思想、新观念的人进入企业，因此薪酬 系统更倾向于外部的公平性； 绩效考评主要以结果为基础，兼顾对过程的考虑。 集中战略的特征 强调市场份额或运营成本，其特征是企业的主要精力集中在将自己已经占 领的市场中自己做得最好的那一块做得更好，企业的着眼点是维持并强化员工 现有的技能。 集中战略的人力资源需要 提供一种有效保持这种技能的培训手段、保留具有这种技能的员工的薪酬 计划、注重员工以经验为基础的行为技能的绩效考评等。 把自己看成是一个只不过正好是在人力资源领域工作 的企业经营管理人员，而不是相反，把自己看成是一个碰 巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。 人力资源专业人员的定位 人力资源管理的金字塔 基础管理：人员招聘、培训、薪酬、员工档案、 业绩表现、管理信息系统等。 目 标：服务、效率 政策管理：绩效、薪酬、激励与约束、技能开发 等体现的建立。 目 标：控制、反馈，对政策流程的理解 战略管理：经营战略与人力资源战略的匹配、激励 及制度支持、变革管理、接班人计划 目 标：决策 价值 高 低 技能 高 低 管理的艺术性 战略 制度 技术 第二章 工作分析与职位说明 第一节 工作分析与组织竞争优势 第二节 工作分析的前提、信息种类和步骤 第三节 组织结构与工作分析 第四节 管理实践 经理和人力资源部门的作用 关键词：不打无准备之仗，不打无把握之仗。 在你工作的单位是否经常出现下列情况？你知道是什么原因造成 的吗？ 当出现员工抱怨不知道干什么时？ 当员工对工作的角色和内容经常产生冲突和误解时； 当出现职责和职权重叠，造成 “ 努力 ” 的重复和无效时； 当发现挑选和录用的员工与工作要求不相符合时； 当培训方案不适合工作要求，经常造成生产力和品质的降低时； 当绩效考核和薪酬标准感到缺少依据，无从着手时，等。 第一节 工作分析与组织竞争优势 一、什么是工作分析 工作分析是人力资源管理最基本的职能。它是对组织中各个工作 职务的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件和完成某项工 作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征进行描述的过程。 工作分析的产出是工作描述和工作规范（任职要求）。 工作分析与“科学管理”的鼻祖泰勒 二、工作分析的作用 工作分析的作用主要是为组织的管理者提供管理决策的依据， 减少盲目性，提高工作效率。 包括： （ 1）选拔和任用合格人员 （ 2）设计积极的员工开发计划 （ 3）为绩效考评提供标准和依据 （ 4）根据工作的相似性和差异性实现公平报酬 （ 5）实现人力资源调控的制度保证。 三、工作分析的原则和条件 原则： （ 1）“斤斤计较”。每一项工作（岗位）对实现组织的目标都具 有价值。 （ 2）因岗定人。人、岗匹配。没有多余的岗位。 （ 3）根据工作（岗位）对实现组织目标的相对价值和重要程度决 定相关的人力资源管理决策。 条件： 部门和组织目标的差异性是进行工作分析的必要条件。 如果每个人的目标完全是一样的，就没有必要进行工作分析，也没 有必要进行绩效考评，所有的员工的薪酬水平也都是一样的。 四、工作分析的方法 要点：找出在实现组织目标的过程中具有关键性作用的生产或工作 流程、岗位及技能要求。 （ 1）资料分析法 （ 2）问卷调查法 （ 3）面谈法 （ 4）现场观察法 （ 5）关键事件记录法 五、工作分析如何提高组织竞争优势 盖洛普公司耗时 25年、涉及 1000多个部门、 100万名员工和 8万名经理 的两项大规模调查： （ 1）“那些最有才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？” 答案：优秀的员工需要优秀的经理。 （ 2）“世界上的顶级经理们是怎样去物色、指导和留住众多有才干的 员工的？” 结果：得到一个识别一个公司中最优秀部门的测量标尺和管理工具， 即（ Q12）。 调查表明： 如果一线经理能强烈关注这 12个方面的问题，就能够推动生产效率、 利润率、顾客满意度和员工保有率等重要经营指标。 如果对上述各项答“非常同意”的员工越多，其所在部门 /班组的业绩 越优秀，而这样的部门 /班组越多，企业的整体竞争力就越强。 表现形式：将工作分析的信息用于人力资源管理的实践。 1、将工作分析用于人员的招聘和选拔 要点：提供标准、发布信息、选择测试方法 2、将工作分析用于培训和开发 要点：识别工作任务；识别人、岗差距；明确工作程序和效率的关系 3、将工作分析用于绩效评估 要点：提供绩效标准；期望绩效 /实际绩效；提供管理决策依据 4、工作分析在薪酬设计中的作用 要点：明确不同工作之间的相似性和差异性以建立平等的工作结构； 明确岗位对组织目标的相对价值和重要性，并作为制定薪酬标 准的依据 5、制定组织规范和惩戒标准 第二节 工作分析的前提、信息种类和步骤 一、工作分析的基本前提 （ 1）能够获得有关工作的信息； （ 2）工作能够被比较准确地描述； （ 3）工作能够进行区分； （ 4）能够进行公正地评价。 二、工作分析信息的种类 工作分析信息一般应包括两个大的方面： （一）与工作有关的方面 （二）与人有关的方面 三、工作描述和任职资格 工作分析的最终结果：工作描述和任职资格。 工作描述（职位描述）：确定工作的具体特征（包括工作名称、内 容、责任、权利、目的、标准、要求、时间、地点、岗位、流程、规范 等）。 任职资格（工作规范、职务说明）：主要包括任职的资格和条件（ 年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、以及领导、学习、观察、理 解、语言表达、沟通解决问题等各种心理能力要求） 工作分析的结果：以一份清单的形式详细列出该工作的任务或行为以及每项任 务应当达到的绩效水平。 四、工作分析的步骤 1、组建工作分析小组 2、选择信息收集方法 3、收集信息 包括原有的信息和新的信息，目的在于对要分析的工作有一个 大概的印象 4、查看工作现场，了解工作流程 5、访谈、调查、观察 6、记录收集到的各类信息 7、工作分析小组汇总信息收集结果并进行分析 8、重复第四、第五步，对信息分析结果进行核实。用书面的 形式将结果送有关人员核实 9、工作分析产出：工作描述和任职资格 第三节 组织结构与工作分析 一、工作流程分析与组织结构 传统的习惯：脱离特定的战略和组织的大背景去分析和设计 某一具体工作。 战略性人力资源管理：强调在特定战略和组织背景下的工作 流程分析，即在一项具体的工作或任务分配之前，先对生产一种 产品或服务所必须完成的那些任务、程序进行分析。 工作流程分析 投入 财力资源 信用 、 现金 、 负债 产出的标准：数量和质量标准 物力资源 原材料 、 设备 、 产出 设施 、 系统 生产过程和活动 提供了什么样的产 在生产产出的过程中 品 、 服务 、 信息 ？ 人力资源 需要完成那些任务 如何对这些产品和 合适的人的知 服务进行衡量 ？ 识和技能 信息资源 员工在生产某种既定产出 产出的评价：组织内各工作单位 各类信息的 时从事的活动。每个过程 产出的效率和有效性。这也成为 来源和渠道 都有一个操作程序，说明 评价组织有效性的重要标准 在产品形成过程中如何做 组织绩效要求以及 员工为达到规定绩效而履 实际绩效水平。最终目标是期望 与之对应的报酬 行工作职责的动机和行为 绩效与实际绩效相吻合。 二、组织结构对工作分析的影响 职能制结构特点： 集中化程度较高，专业性较强，因而效率较高； 缺乏灵活性，对市场、客户的反应不是非常敏感； 往往只对所在部门的利益表示认同，组织整体的使命在观 念上很淡薄。 最适合于稳定和可预测的环境，以成本领先为战略的企业 大多采用这种形式。 事业部制的特点： 集中化程度较低，效率不是很高； 灵活、创新性强，对客户的反应非常敏感并能抓住机会。 最适合于不稳定和不可预见性的环境；以差异性为战略的 企业大多采用这种形式。 职能制结构对工作分析的要求 严格的工作分析和岗位职责要求； 工作（岗位）的界定比较狭窄，而且专业化要求程度也较高，员工 具有独立完成本职工作的能力； 中层管理者以下基本没有决策的权利，对自己与其他人员之间的合 作也不承担什么责任。 不同的组织结构对工作分析有不同的要求 事业部制对工作分析的要求 宽泛的工作分析和岗位职责要求； 要求员工具有一定的全面性和系统性眼光； 人员多以团队的形式在一起工作，团队有较大决策权和支持体系。 第四节 管理实践 经理和人力资源部门的定位 一、经理在工作分析过程中的作用 （ 1）参加或帮助完成工作分析 经理的优势 /局限：熟悉本部门工作流程，了解员工的知识、技能水 平以及工作与员工的匹配情况。但不熟悉工作分析的技术和要求。 人力资源部的优势 /局限：熟悉工作分析的技术以及要求。但不熟悉 各部门具体的工作流程，也不具体了解员工的知识、技能水平以及工作是 否与员工匹配。 （ 2）在管理活动中贯彻工作分析的结果，即依赖于工作分析的信息 进行管理决策。上述工作分析应用于人力资源的管理实践都涉及到这些问 题。 二、人力资源部门在工作分析中的作用 （ 1）寻求组织领导的支持； （ 2）二是规划工作分析过程和贯彻工作分析结果。 在大多数的组织中，工作分析主要是由人力资源部门来完成的，在 这种情况下，他们要做的工作包括： 确定目的和目标 选择收集和记录工作分析信息的方法 挑选专家 收集资料 安排日程 把资料编辑成文件 发布文件 贯彻工作分析结果 第二章 人力资源的规划、招聘和选择 第一节 人力资源规划与组织竞争优势 第二节 人力资源招募与组织竞争优势 第三节 选择、配臵与组织竞争优势 第四节 管理实践 经理及人力资源部门的作用 关键词：让合适的人上车，不合适的人下车 科林斯从优秀到卓越 第一节 人力资源规划与组织竞争优势 定义：人力资源规划是指对组织的人力资源需求进行系 统的评价 ,确保在企业需要时获得足够数量和具有特定知识、 技能的员工的过程。包括预测、目标设定和战略规划、实施 与效果评价 3个主要的步骤。 外部环境分析 内部环境分析 企业战略规划 人力资源规划 人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测 需求 =供给 劳动力剩余 劳动力短缺 目标设定与战略 目标设定与战略 目标设定与战略 维持现状 减少劳动力的办法 增加劳动力的办法 规划效果评价 人力资源规划过程 一、人力资源预测 （一）需求预测：企业对所需员工的预测 （二）供给预测：劳动力市场能够提供的劳动力数量和质量的预测。 （三）组织的管理人才储备和继任计划预测 主要是指确定哪些人有发展潜力并可升迁至更高层次职位的人的档案 资料的保存和管理过程。 （四）几种不同角色的预测 1、维持原状角色：竞争环境相对稳定情况下企业根据既定战 略规划所做的常规性预测。 2、供应商角色：通过对自己产品的顾客（买家）的发展战略的 了解和经营状况（产量、利润、库存、雇佣人数、销售量等指标） 的监控来确定自己未来对劳动力的需求。 （ 案例 ） 3、竞争者角色：通过对其他竞争对手发展战略的了解、技术水 平和经营状况（利润、库存、雇佣人数、销售量等指标）的监控来 确定自己未来对劳动力的需求。 （五）预测方法 1、需求预测 需求预测是指对组织在未来某个时点上所需要的人的数量、质量、 类型的预测。 需求预测方法： （ 1）统计方法：趋势分析方法、 比例分析方法 适用范围：在比较稳定的环境中，而且某种适当的商业要素可以 被比较准确地预测时使用比较有效。如果环境是动荡的，或要素与劳 动力规模之间的关系可能随时间的变化而变化，这种预测就会失真。 （ 2）判断方法 2、供求预测 需求预测完成后，组织就得到了一个在未来某个时间段完成工作 所需要的工作职位和人数的框架。然后通过估计未来有哪些职位需要 得到补充，这就是供求预测。 供求预测的步骤： 步骤一：将工作或职位按头衔、职能、责任等级分组，这些组合 应反应组织能够提供而又是员工期望升迁的职位级别。 步骤二：预测在每个职位级别里在计划期内有多少人留在职位上， 多少人将调任、晋升或降职，多少人将离职（流动、退休）等。 二、目标设定和战略规划 1、目标设定 定义：指根据对劳动力的预测，确定对本企业劳动力增加或减 少的具体指标。 2、战略选择 当目标既定后，就可以在解决劳动力过剩或短缺的各种战略中 进行选择。 （ 1）减少预期出现的劳动力过剩的方法 （ 2） 避免预期出现的劳动力短缺的方法 3、注意事项 在目标设定和战略选择的过程中，要有对因预测失败而出现 的劳动力短缺或劳动力过剩情况的处理备选方案。 裁员的适度原则： （ 1）要留有余地 （ 2）阶段性裁员 三、人力资源规划的执行与评价 （一）执行 1、建立责任制 专人负责规划中规定的目标的实现 2、授权和资源配臵 责任人要有实现目标必要的权利和资源 3、信息反馈 责任人要有定期或不定期的关于规划执行情况的汇报和信息反馈， 以保证目标的落实和纠正执行过程中出现的偏差。 （二）评价 1、评价标准 对一个企业人力资源规划最好的评价标准就是看企业是否有效 的避免了潜在劳动力的短缺或劳动力过剩情况的出现。 2、偏差原因分析 通过评价，要找出是规划的哪一个部分导致了规划的成功或失 败，以便在以后对规划进行适当的修正或调整。 四、人力资源规划与组织竞争优势 经营环境变化频率的加快和复杂性程度的增强对人力资源管理与 实践提出的严峻挑战。 人力资源规划要发挥的作用： 保证组织的管理能够支持组织的战略，对变化的环境进行适时有 效的监控，并设计相应的人力资源管理策略来处理遇到的问题。 人力资源规划如何提高组织的竞争优势： 1、将人力资源管理目标与组织战略结合起来 2、为未来的人力资源管理实践奠定基础 第二节 人力资源招募与组织竞争优势 定义：企业以发现和吸引潜在雇员为主要目的并鼓 励其到企业工作的过程。 那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司 的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事情比其 它任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。 科林斯：从优秀到卓越 案例：科龙 MBA“黄埔军校 ” 的招聘计划 自 2002年年底，广东科龙集团开始大规模招收 MBA毕业生，由原来的 100 人增加到 300-400人。大批的 MBA不断涌向科龙集团。 原因：科龙 2002年之前经历了连续两年的高额亏损， 2001年的亏损额高 达 15亿元之巨，很大程度上是由于旧有体系经营成本过高造成的。 目标： 2002年严格控制成本，并改善管理水平，终于实现净利润 1.01亿 元；销售收入同比增长 11.3%。 2003年 3月推出 “ 龙霸行动 ” 。 科龙要在一 、二、三线的全国城市市场渗透率达到 100%，乡镇则达到 60%以上。 人力资源战略支持：优化和调整人力资源结构，招聘 MBA毕业生，经培 训和锻炼后，建立一支全新的营销精英团队。 案例：科龙 MBA“黄埔军校 ” 的招聘计划 培训和锻炼计划：首先实施 “ 科龙董事长 MBA培训班 ” 计划： （ 1）挑选与培训。将选出的 MBA合格者分期开班学习一周，每班规 模在 25-30人左右。学习的内容是了解公司企业文化、规章制度和营销实 战理念。 （ 2）培训结束后，这些 MBA将被派往各地分公司，协助分公司老总 撰写题为 “ 科龙如何能够在当地市场占有率达到第一 ” 的市场调研报告 ，三个月后，回总部述职。 （ 3）如果调研报告得以通过， MBA又将被派往分公司，担任总经理 助理，考察更大区域的市场状况。这一阶段将会持续 4-6个月。如果此间 MBA的能力得到总部认可，那么将立刻被委以重任。 一、影响招聘的外部环境因素及方法选择 （一）劳动力市场，尤其是专业劳动力市场 （二）行业就业 /失业率 （三）报酬：市场领袖薪酬战略 （四）企业的形象，包括行业、竞争方式和手段、产品信誉等 （五）地理位臵 （六）企业发展远景及个人发展空间 根据 2002年对北京、上海、广州、深圳四个城市的调查，在这四个城 市中，北京的薪酬水平最高，其它城市次之。但很多的人在求职时选择上 海、深圳的原因就在于在这些地方所具有的企业和个人的发展机会。 二、影响招聘的内部环境因素及方法选择 1、薪酬 关注焦点：内部公平性（一视同仁还是先后有别） 外部竞争性（市场薪酬水平一致性） 2、晋升 关注焦点：内部晋升还是外部晋升 3、培训 关注焦点：培训与技能增长 培训与激励 培训与晋升 三、招聘来源 （一）内部招聘 （ 1）能招募到大量自己了解的员工； （ 2）员工对组织也非常了解，可降低招聘新人产生的过高预期； （ 3）可以降低招聘成本和加快招聘速度。如可以利用组织内部的信 息网络系统，建立组织内部数据库，定时公布有关信息等； （ 4）可以通过满足利益相关群体的需要而保持组织的竞争优势。 （二）外部招聘 1、定向行业招聘。 2、定向专业招聘 3、向战略合伙人招聘 4、大专院校、科研机构招聘 5、社区关系招聘 6、企业内部员工推荐 7、报纸期刊广告招聘 8、 猎头公司 9、 定向实习 10、 进攻性招聘 。 即从自己的竞争对手那里争夺自己需要的人才 。 四、招聘与组织竞争优势 1、通过招聘达到成本优势 目标和方法：如果公司能够找到一种限制招聘成本的方法而又能够保 持稳定的生产率，竞争优势就会增强。 2、吸引高绩效员工 概念：高绩效员工是一种稀缺资源。 （ 1）确保能够为企业的发展提供符合要求的人员，要做到这一点， 首先要让求职者知道公司职位空缺的信息，吸引求职者的注意和兴趣。 （ 2）招聘者自身素质和行为能够对求职者产生的影响。 （ 3）招聘职位的准确信息能够有效的降低员工的流动率，从而节约 开支。 第三节 选择、配臵与组织竞争优势 定义：选择是从一组求职者中挑选出最适合特定 岗位要求的人的过程。 人不是最重要的竞争资源，合适的人才是最重要的竞争资源。 重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上（不合适的 人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。 科林斯从优秀到卓越 一、选择的意义和重要性 人员选择不当给企业带来的影响： （ 1）增加生产经营成本。 美国劳工部：雇佣一名工人的成本是 4万美元，如果由于技能、知 识不能胜任工作，导致劳动生产率低下或加班加点等隐性成本增加，替 换这名工人的成本相当于其工资的两倍。 （ 2）不利于组织的稳定。 一定数量的流动：合理性；过高的流动率：破坏性。 （ 3）影响组织目标的实现。 二、选择的标准和方法 （一）标准 1、测试手段的可信度，即不受随机干扰的程度。 2、测试手段的有效性，即测试绩效与实际工作绩效之间的关联 程度。 3、普遍适用性。指在某一背景下建立的筛选方法的有效性同样 适用于其它情况的程度。如一种方法在不同的工作条件、不同的人员 以及不同的时间段。 4、效用。即测试方法的实际效果。筛选方法的可信度越高，有 效性越高，普遍适用性越强，效果也就越大、越好。 5、合法性。以上四个标准都是具有内部关联性的，而合法性是 一个单独的概念。任何一种筛选方法都必须符合法律、法规的要求。 （二）选择的方法 1、面试。 2、认知能力测试。主要包括语言理解能力、数量能力、推理能力 三个方面。 3、人格测试。即梅耶斯 -布里格斯人格类型测试 。 4、 工作样本测试。以小型化的方式对工作进行模拟以测试人的能 力的方法。如“蓝中处理法”就是一种典型的样本测试方法。 5、证明材料及个人履历资料审查。 6、身体能力测试。 （三）选择过程 被招聘者初步面试 申请表和简历评价 选择测试 录用面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体检 录用 （四）提高面试效果应注意的问题 1、面试的结构化和标准化 （ 1）面试程序和条件的一致性 （ 2）将问项集中在与工作有关的问题上，不涉及与工作无关的问题 （ 3）能够通过测试手段得出结论的，就不要通过面试去评价 （ 4）对一些比较特殊的情况，可以采取情景面试的方法，如 “ 经验 型 ” 的或 “ 导向型 ” 的问题。 2、没有任何一种筛选方法是最好的 研究表明，在对管理人员的筛选中，工作样本测试、高度结构化的 面试和认知能力测试是一种最好的筛选方法组合。 三、选择、配臵与组织竞争优势 1、通过正确的选择和配臵，提高劳动生产率 当企业能够采用正确的挑选方法并雇佣到合格的高绩效员工 时，就可以达到提高劳动生产率的目的。 2、降低培训成本 建立在工作分析基础上的挑选能够使人与工作相匹配，从而 降低培训成本。 3、组织的晋升政策。当挑选技术人员担当管理职位时，也要 考虑其是否具备必备的管理技能。 第四节 管理实践 经理及人力资源部门的定位 一、经理的作用 （一）人力资源规划方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑选和配臵方面的作用及技能 二、人力资源部门的作用和技能 （一）规划方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑选和配臵方面的作用及技能 第三章 培训与开发 第一节 培训 提高竞争力的重要手段 第二节 人力资源开发 第三节 管理实践 经理和人力资源部门的作用和技能 关键词：从书本学习，从实践学习，从经验学习。 成为一个学习型的组织，学习型的人。 第一节 培训 提高竞争力的重要手段 培训是指公司有计划的帮助员工通过学习掌握做好 本职工作所必须的知识、技能和能力的过程。 一、战略性的培训 （一）培训的定义 案例一： 麦德托尼克公司（ Medtronic） 通过培训保持和提高竞争力 公司概况： 成立于 1949年，现有员工 1.2万人，是一家专门从事医疗技术开发 和销售的公司。该公司在提供解决心血管疾病、神经性疾病、糖尿病等 慢性病方面的医学技术方面处于世界领先地位。 1957年该公司发明了世界第一个外臵心脏起博器。目前该公司生产 的心脏起博器占到全世界总量的 50%左右。 1960年开发了第一个长效的内臵心脏起博系统。该公司同时还生产 心脏瓣膜、血管成型术导管等医疗产品。 每年大约有 250万病人从公司的技术和产品中受益。 该公司被财经杂志评为美国最好的 100家公司之一。 公司面临的挑战： 如何通过高绩效工作系统进行竞争？ 公司的销售人员不仅要销售产品，而且要懂得如何使用这些产品， 并通过技术营销教会消费者和医生如何使用这些产品。 改进的手段： 为销售人员配备有 CD播放器的多媒体电脑和交互式程序，以向客户 演示其产品的使用方法。 培训方法： 加强对销售人员使用这种多媒体电脑和交互式程序的培训； 进一步开发新的多媒体产品以用于市场营销和培训。 公司网址： www. M 案例一： 麦德托尼克公司（ Medtronic） 通过培训保持和提高竞争力 （二）战略性培训系统设计 企业战略管理关注环境、战略、组织三者之间的和谐统一，当环 境发生变化，战略和组织必然也要进行调整。培训作为人力资源开发 管理的主要职能，也要根据战略和组织的需要确定方向和重点。 所谓战略性培训系统的设计，就是指在公司战略指导下，按照指 导性设计程序设计出来的能够强化和提高企业竞争力的培训系统。 （三）影响培训的因素 1、企业内部各级管理人员对培训的认识 2、物质条件：包括资金支持、时间安排、培训专业人员的数量和 质量水平等 3、组织特点：指组织在不同阶段的特点对培训类型的影响 成长期的企业：市场占有率、销售额和生产经营的扩张、更多的 提升机会、对新的技术和新的管理方法的强烈追求 -在培训上会投入更 多的时间和精力 目标：适应新的岗位的要求；而新的岗位又是和较高的工资、更 大的责任以及更富有挑战性联系在一起的。 二、有效培训系统设计的基本步骤 步骤一：培训需求评估 主要内容：判断组织是否需要培训，存在的问题是否可以通过培训解决 步骤二：确保员工做好培训准备 主要内容：态度与动机、基本技能 步骤三：创造一个学习的环境 主要内容：确认学习目标以及培训效果、适用的培训材料、练习、反馈、管理 与协调计划，包括在职培训，工作指导培训，案例分析，角色扮演，行为模仿。 步骤四：确保培训得到实际转化 主要内容：自我管理战略、同事与上级支持 步骤五：选择培训方法 主要内容：直观演示法、专家讲授法、团对培训法 步骤六：培训方案评价 主要内容：确保培训的结果并对培训方案的设计进行评价、成本 -收益分析 三、培训有关问题分析 （一）培训层次分析 着眼点：把资源用在最能发挥效益的地方。 重点培训对象：中层管理人员、高绩效员工、新员工 （二）培训新形式：企业办大学 有偿服务 比较规范的培训系统和培训管理系统 作为利润中心而不是成本中心 第二节 人力资源开发 一、开发方法 定义：企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为未 来工作做好准备的 正规教育 、 工作实践 、 人际互动 和 个性与能力 评价 等活动。 作用： 为有潜质的员工做好职业发展的准备，提高员工向新职位流 动的能力； 帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求发生的变化。 当今人力资源开发的趋势 过去 现在 重视对象 只重视管理人员 重视所有员工 角色 管理者承担人际关系协调 员工承担更多的人际关系协调 组织结构 职能式组织结构 组织扁平化和团队工作普及 信息、决策 层级的信息反馈和决策 迅速满足客户要求的终端决策 开发对象 各级管理人员 高绩效员工 培训 开发 侧重点 现在 将来 工作经验的运用程度 低 高 目标 提高目前工作绩效 为将来工作做好准备 参与 必须参与 自愿参与 开发与培训的比较 方法一：正规教育 （ 1） 专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划 （ 2） 由顾问或大学提供的短期课程 （ 3） 在职 MBA课程 （ 4） 住校学习的大学课程计划 方法二：人员测评 定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技能等方面的信息 并向其反馈的过程。 用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项和弱项；确认 经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员的优势和不足。 人员测评的四种主要方法： （ 1）心理测试（梅耶斯 -布里格斯人格类型测试 ， MBTI） （ 2）评价中心 （ 3）基准评价法 （ 4）绩效评估和 360反馈系统 方法三：工作实践（在职体验） 定义： 工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种关系、难题、 需求、任务和其它事项。大多数的开发活动都是通过这种方式实现 的。 途径： 扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升，降级等。 方法四：开发性人际关系（以老带新） 定义： 指利用企业中富有经验、效率较高或在某项技能方面有 突出特长的员工来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问 题的员工并使这些缺陷得到改进的方法。 这些富有经验和效率较高的员工充当着导师和教练的角色。企 业的高级管理者也是导师和教练的合适人选。 开发性人际关系的指导计划和支持体系 指导计划： 参加的自愿性原则、对指导者的选择标准、计 划的时间和目标、指导计划的效果评价等。 支持体系： 建立对指导者的报酬回报制度。 二、员工职业生涯设计与管理 （一）职业生涯概念及其发展 定义： 一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。 传统意义上的职业生涯描述 某种职业中的一系列职位或组织内 工作的历程，如讲师、副教授、教 授，助理工程师、工程师、高级工 程师，等等。 现代意义上的职业生涯描述 指经常改变的职业生涯 。 由于人的 兴趣、知识、能力、价值观以及工 作环境的变化而导致人的职业生涯 也经常发生改变。 影响职业生涯变化的主要因素 （ 1）经营环境的变化 （ 2）企业战略的变化 （ 3）企业组织结构变化 （ 4）心理契约（劳资双方对对方的期望值）的变化 （ 5）企业文化和价值观 （ 6）职业动机 （二）职业生涯发展模式 传统的职业生涯发展途径： （ 1）行政途径： 指员工工作所经历的不同阶段的过程，每个阶段 都有不同的职业目标，如组织中不同的职务级别，以及与之相适应的 不同的开发任务、开发活动和开发关系等。 （ 2）专家型发展模式，如医生、律师、会计师、建筑师等，这是 一种专业的终身承诺。 现代职业生涯发展途径：跨专业和跨学科的螺旋型的发展模式。 （ 1）横向职业发展途径：工作或岗位轮换。 （ 2）双（多）重职业发展途径：同时提供管理路径和技术路径。 产品生命周期理论： 引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退（萧条）阶段。 人的职业生涯发展模式： 探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段 每一阶段，随着年龄的增长和知识的积累，职业选择的目标、任 务、活动以及关系都不一样。 职业生涯模式研究为企业带来的利益： 为组织和员工的共同发展奠定良好的基础； 准确的盘点企业的人力资源的数量和质量状况，为人员的招募、 筛选、培训和开发做准备。 职业生涯发展模式 （ 1）摸索阶段（产品的引入阶段） 年龄：开始工作 -30岁以下 工作年限： 5年左右 目标选择：比较盲目和多次的目标选择 开发任务：个人兴趣、技能、所学知识与工作要求的适应性；脱产 或在职学习，掌握现有工作的知识和技能。 开发活动：组织提供的培训和自己选择的学习 开发关系：学生、徒弟 开发特点：在适应性方面投入大量的时间、精力和财力 资料：广东省人才交流中心最近的一项调查表明，工作时间未满一年想跳槽 者占被调查人数的 40， 70%的被调查对象是在目前单位工作时间 3年以内。此外， 省人才市场 2003年第一季度供求比例为 12： 6，求职者以计算机专业人才居多。从 热门职位上看，市场营销职位居榜首。省人才市场最近的一项调查表明，约有 2/3 的被调查者对现职工作不满意，正在寻找机会跳槽。 70%的被调查者在现职单位的 工龄在 3年以内，而工龄不到 1年的约占 40%。据了解，这部分人最希望加盟外企。 （ 2）立业阶段（成长和定型阶段） 年龄： 30-45岁 工作年限： 5年 -15年 目标选择：比较清晰和可能的目标选择，在组织中寻求自己的位臵， 并做出贡献。如决定在现在的组织中工作，已经有了较 明确的发展思路，并开始做相应的准备。当自己的想法 与组织的考虑或组织提供的机会有冲突时，可能跳槽。 开发任务：加强组织可能提供的机会所需要的新的知识和技能的培 训，技能的更新。 开发活动：自己选择的学习和组织提供的培训。 开发关系：学生、徒弟、同事 开发特点：为达到职业目标投入大量的时间和精力 资料： 2003年中国人力资源网会同有关部门进行了一次调查，结果发现，因为自 己的 “ 薪情 ” 跳槽的人多数是年轻人，他们的年龄在 30岁左右，而因为 “ 前景 ” 跳槽的 多数已经超过 35岁。被调查者认为，年轻人更多的需要经济的刺激，因为他们刚刚开始 自己的事业，首先应该得到物质上的保证，以提高自己的激情。 35岁以上的人，因为在 年轻的时候已经有了一定的经济基础，他们需要一个发展的空间，在这个时候，往往目 前的工作环境不适应他发展的需要。 （ 3）维持阶段（定型和成熟阶段） 年龄： 4