某化工有限公司人力资源战略规划报告

传化华洋基于传化华洋基于战略的人力资源规划报告战略的人力资源规划报告凯迈企业咨询有限责任公司凯迈企业咨询有限责任公司二零零九年十一月二零零九年十一月浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之一个完整的人力资源规划是基于战略和组织的要求，通过对员工数量、结构和技一个完整的人力资源规划是基于战略和组织的要求，通过对员工数量、结构和技能的预测和供求分析，从而制定一整套人力资源方案能的预测和供求分析，从而制定一整套人力资源方案战略规划战略规划员工数量、员工数量、结构、技能结构、技能现状及供给现状及供给分析分析员工数量员工数量组织设计要求组织设计要求人力资源要求人力资源要求员工结构员工结构员工技能员工技能需求预测需求预测招招聘聘计计划划培培训训计计划划薪薪酬酬计计划划绩绩效效计计划划职职业业发发展展计计划划配配置置计计划划退退休休解解聘聘计计划划劳劳动动关关系系计计划划人力资源实施计划人力资源实施计划供需综合考虑供需综合考虑在传化华洋的人力资源规划中，我们通过对在传化华洋的人力资源规划中，我们通过对传化华洋传化华洋战略的梳理，充分考虑管战略的梳理，充分考虑管理层的理层的发展意愿发展意愿以及调研和访谈中反映以及调研和访谈中反映出出的关键人力资源问题，的关键人力资源问题，从而从而进行有重进行有重点的规划点的规划员工数量规划员工数量规划员工总体数量员工总体数量员工结构（生产、销员工结构（生产、销售等）售等）各部门员工数量各部门员工数量员工关键技能员工关键技能关键人才规划关键人才规划人力资源重点工人力资源重点工作计划作计划招招聘聘计计划划培培训训发发展展计计划划能能力力模模型型建建设设计计划划职职业业生生涯涯规规划划计计划划人力资源管理人力资源管理最佳实践借鉴最佳实践借鉴人人力力资资源源规规划划员员工工关关系系管管理理组组织织发发展展薪薪酬酬福福利利管管理理绩绩效效管管理理职职位位管管理理定义华洋关键人才，明确吸引、激励关键人才的人力资源策略定义华洋关键人才，明确吸引、激励关键人才的人力资源策略梳理与华洋战略相匹配梳理与华洋战略相匹配的关键专业技能，为招的关键专业技能，为招聘、培训和绩效考核提聘、培训和绩效考核提供支持供支持其他人力其他人力资源模块资源模块重点围绕重点围绕关键人才关键人才1员工数量规划员工数量规划234关键技能梳理关键人才规划人力资源重点工作计划附 人力资源管理最佳实践借鉴首先，我们从公司战略和业务出发，制定出了传化华洋首先，我们从公司战略和业务出发，制定出了传化华洋2008-2010年业务发展年业务发展所需要的员工数量及分布所需要的员工数量及分布原则原则与业务发展密切相关的生产人员和销售人员按照业务目标进行规划与业务发展密切相关的生产人员和销售人员按照业务目标进行规划与业务支持密切相关的其他职能支持和管理人员按照管理要求和一定比例进行与业务支持密切相关的其他职能支持和管理人员按照管理要求和一定比例进行规划规划 指标的指标的选择选择选取销售收入目标作为规划的主要依据，基于以下考虑：选取销售收入目标作为规划的主要依据，基于以下考虑：销售收入是与生产人员和销售人员数量密切相关的业务指标；销售收入是与生产人员和销售人员数量密切相关的业务指标；销售收入是衡量传化华洋发展的主要战略性指标；销售收入是衡量传化华洋发展的主要战略性指标；能够更好的体现公司发展规模方面的战略考虑能够更好的体现公司发展规模方面的战略考虑传化华洋传化华洋2008-2010年员工数量规划思路如下年员工数量规划思路如下造纸事业部造纸事业部销售收入目标销售收入目标生产人员人均销生产人员人均销售收入指标售收入指标销售人员人均销销售人员人均销售收入指标售收入指标生产人员数量生产人员数量销售人员数量销售人员数量=+塑料事业部塑料事业部销售收入目标销售收入目标生产人员人均销生产人员人均销售收入指标售收入指标销售人员人均销销售人员人均销售收入指标售收入指标生产人员数量生产人员数量销售人员数量销售人员数量=+销售人员数量销售人员数量生产人员数量生产人员数量+其他职能支持和管其他职能支持和管理人员数量理人员数量+注：详见员工总体数量规划注：详见员工总体数量规划生产/销售人员人均销售收入指标根据2004-2006年人均销售收入及增长率进行推算，详见文件中“销售人员和生产系统人员数量预测”其他职能支持和管理人员数量依据一定比例规划，销售+生产/其他人员比例规划依据详见文件“华洋员工分布”、“上市公司员工分布”和“比例参考”员工员工总体总体数量数量传化华洋传化华洋2008-2010年员工总体数量规划年员工总体数量规划传化华洋员工总体数量规划传化华洋员工总体数量规划项目项目2010年2009年2008年销售人员销售人员122-138116-126109-113生产人员生产人员403-457377-411344-359公司总体员工数量公司总体员工数量700-793657-716604-627注：各部门（生产和销售系统以外）员工数量规划详见附表注：各部门（生产和销售系统以外）员工数量规划详见附表说明：员工数量根据华洋业务目标进行预测，以供华洋参考，员工实际数量需要根据业务发说明：员工数量根据华洋业务目标进行预测，以供华洋参考，员工实际数量需要根据业务发展和管理要求进行调配和补充；销售人员包括销售部、国际商务部和客服部销售服务员工，展和管理要求进行调配和补充；销售人员包括销售部、国际商务部和客服部销售服务员工，生产人员包括生产部门员工和生产服务员工（设备动力、质保、安全环保（协警除外）生产人员包括生产部门员工和生产服务员工（设备动力、质保、安全环保（协警除外）1员工数量规划234关键技能梳理关键技能梳理关键人才规划人力资源重点工作计划附 人力资源管理最佳实践借鉴传化华洋员工的技能要求包括核心能力、基础技能和专业技能三个层面，关键技传化华洋员工的技能要求包括核心能力、基础技能和专业技能三个层面，关键技能的梳理主要针对岗位所需要的专业技能能的梳理主要针对岗位所需要的专业技能核心能力核心能力岗位基础岗位基础技能技能岗位专业岗位专业技能技能在某个特定角色或工作中所需的独特的技能在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同是公司文化、业务和管理需求的反映Excel、Word、PPT等办公软件的应用合作能力沟通能力学习能力决策能力技术服务产品开发关键技能梳理根据战略要求梳理传化华洋发展所需要的关键技能根据战略要求梳理传化华洋发展所需要的关键技能以市场的稳固和拓展为以市场的稳固和拓展为支撑拓展产品线支撑拓展产品线通过内外资源的利用，通过内外资源的利用，实现产品线的扩展实现产品线的扩展战略战略要点要点提供技术服务解决方提供技术服务解决方案的行业专家案的行业专家发展发展关键关键要素要素产品和技术产品和技术的市场分析的市场分析投资运作投资运作流程优化和运流程优化和运作水平提升作水平提升技术服务技术服务国际拓展国际拓展关键关键技能技能市场分析市场分析投资管理投资管理产品研发项产品研发项目管理目管理技术服务技术服务国际商务管国际商务管理理关键技能定位及内容（关键技能定位及内容（1/5）市场分析技能市场分析技能直接岗位直接岗位营销部门 情报分析专员技能定位技能定位为产品开发、营销及战略决策等提供行业和市场信息的能力技能要求技能要求了解化学品（造纸化学品或塑料化学品）行业概况了解产品和技术具备市场调研能力能够有效搜集行业内产品发展信息，提供给技术部门和研发部门借鉴能够有效搜集竞争对手产品和竞争手段等信息，提供给营销部门借鉴能够有效搜集客户需求变化趋势的信息，为业务规划产品策略提供依据具备行业、市场、客户分析能力，为公司管理层提供相关决策依据关键技能定位及内容（关键技能定位及内容（2/5）投资管理技能投资管理技能直接岗位直接岗位运营管理部投资发展岗位技能定位技能定位为公司进行资本运作及投资项目管理提供相应的能力支持技能要求技能要求了解行业发展动态，了解产品和业务具备投资分析和风险分析能力，能够进行投资机会的选择和筛选具备商务谈判能力能够制定投资项目计划，并进行计划分解，协调和组织相关人员进行投资项目论证、谈判等工作关键技能定位及内容（关键技能定位及内容（3/5）产品研发项目管理技能产品研发项目管理技能直接岗位直接岗位研发部、技术部 部门管理岗位技能定位技能定位为实现产品研发目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力技能要求技能要求熟悉产品技术和工艺能够将战略中对新产品的规划转化为计划和目标能够制定与执行产品研发计划，协调相关人员，确保项目组计划得以完成在产品研发计划阶段确定并考虑到各项任务间的相互关系确保每个组织成员实现目标计划和完成工作具备突发事件解决和处理能力，能够保障项目按照进度开展关键技能定位及内容（关键技能定位及内容（4/5）技术服务技能技术服务技能直接岗位直接岗位造纸营销部、塑料营销部 技术服务岗位技能定位技能定位为客户提供技术问题解决的能力及技术营销能力技能要求技能要求熟悉公司产品工艺及使用方法熟悉客户生产流程能够和客户进行技术交流，为客户提供技术问题解决方案熟悉客户开拓，能够配合营销人员开展营销活动熟悉应用实验流程了解行业和市场信息关键技能定位及内容（关键技能定位及内容（5/5）国际商务管理技能国际商务管理技能直接岗位直接岗位国际商务部 管理岗位技能定位技能定位为公司国际市场开拓和国际合作提供商务支撑的能力技能要求技能要求熟悉产品和业务能够根据公司战略部署制定国际市场开拓计划和国际合作计划熟悉化学品（造纸化学品和塑料化学品）国际市场，能够对国际市场需求特征和发展趋势进行有效分析了解国际贸易政策、法规，具备国际贸易运作能力熟悉国际商务礼仪和规则，具备国际商务谈判能力，执行国际合作计划1员工数量规划234关键技能梳理关键人才规划关键人才规划人力资源重点工作计划附 人力资源管理最佳实践借鉴关键人才是企业资源中最具增长潜力和价值的资源，对于传化华洋的可持续稳定关键人才是企业资源中最具增长潜力和价值的资源，对于传化华洋的可持续稳定发展具有至关重要的作用，关键人才有一定的判定标准发展具有至关重要的作用，关键人才有一定的判定标准关键人才定义关键人才定义细化策略规划保障员工所在岗位要求企业相关实践经验丰富；员工所在岗位要求企业相关实践经验丰富；通常企业自己培养周期较长；通常企业自己培养周期较长；替代成本高替代成本高通常一个企业的关键员工比例为通常一个企业的关键员工比例为10-20%左右左右定定 义义关键人才是对企业创造利润和价值有直接重大影响，对企业战略实施具有重要推动作关键人才是对企业创造利润和价值有直接重大影响，对企业战略实施具有重要推动作用的员工用的员工判定标准判定标准拥有特殊的专业才能和经验，是人才市场上的稀缺资源；拥有特殊的专业才能和经验，是人才市场上的稀缺资源；对实现企业战略目标具有重要作用，对企业的目标和效益影响很大；对实现企业战略目标具有重要作用，对企业的目标和效益影响很大；掌握核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在企业经营中具有不可替代的作用；掌握核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在企业经营中具有不可替代的作用；企业管理创新和技术创新的领导者和主要驱动者企业管理创新和技术创新的领导者和主要驱动者关注点关注点根据对传化华洋的战略定位、业务发展实际和人力资源的理解，我们将下面几类根据对传化华洋的战略定位、业务发展实际和人力资源的理解，我们将下面几类人才定位为关键人才人才定位为关键人才关键人才定义关键人才定义细化策略规划保障战略定位战略定位战略目标战略目标重点考虑重点考虑关键人才关键人才具有一定国际影具有一定国际影响力的造纸化学响力的造纸化学品和塑料化学品品和塑料化学品产品和服务解决产品和服务解决方案专家方案专家2010年销售额10亿2010年利润0.75亿确立造纸和塑料化学品国内市场的强势品牌地位初步形成自身核心竞争力形成国内一流的专业化运作团队基于企业长远发展的战略管理和实施能力面向市场的产品研发能力面向市场的技术服务能力强大的营销能力收购、兼并、合资等投资运作能力国际市场拓展能力中高级管理人才中高级管理人才技术研发人才技术研发人才市场分析人才市场分析人才技术服务人才技术服务人才高级营销人才高级营销人才投资运作人才投资运作人才国际商务人才国际商务人才从传化华洋战略出发，对传化华洋发展的关键人才进行定义从传化华洋战略出发，对传化华洋发展的关键人才进行定义关键人才定义关键人才定义细化策略规划保障关键人才关键人才定定 义义范范 围围中高级中高级管理人管理人才才高级高级能够带领公司沿着战略方向发展、能够进行关键决策的管理人员总经理、行政副总、技术副总、财务副总、事业部负责人中级中级熟悉公司业务、具有战略实施的业务组织能力的管理人员各部门负责人技术研发人才技术研发人才精通产品和配方知识，熟悉产品工艺，能够进行研发和技术改进的人员研发部、造纸技术部、塑料技术部技术研发人员市场分析人才市场分析人才熟悉产品和技术的行业和市场情况，能够通过调研分析了解到行业、市场、客户情报，为公司提供产品和市场决策的人员造纸营销部、塑料营销部情报分析人员技术服务人才技术服务人才熟悉产品工艺和使用方法、熟悉客户生产流程，能够为客户提供技术服务的人员造纸营销部、塑料营销部 技术服务人员高级营销人才高级营销人才具有丰富的市场经验、有出色的业务拓展能力和营销团队管理能力的营销人员造纸营销部、塑料营销部经理、大区销售经理投资运作人才投资运作人才熟悉行业环境、具有投资分析、风险防范和投资项目管理的人员运营管理部投资发展部人员国际商务人才国际商务人才熟悉产品的国际市场情况、熟悉国际贸易政策和法规、具有国际商务谈判能力和国际市场拓展能力的优秀业务人员和管理人员国际商务部相关人员同时，从生产和经营管理角度看，对下面几类人才也应该引起重视同时，从生产和经营管理角度看，对下面几类人才也应该引起重视项项 目目重要性重要性产品工艺人才产品工艺人才对产品的工艺控制和工艺改良等产品性能的稳定和改进具有重要作用工程技术人才工程技术人才未涉及到设备改造、设备管理、电气工程等对生产提供重要支持经营分析人才经营分析人才对日常经营活动进行监控和分析，为企业提供运营管理支持审计人才审计人才对运营体系进行审计监察，为高层管理者提供相关信息项目拓展与合作项目拓展与合作人才人才为企业寻找拓展与合作机会，提供合作项目方面的外联服务传化华洋需要对关键人才从吸引、培养、激励和保留的策略和措施上进行高度重传化华洋需要对关键人才从吸引、培养、激励和保留的策略和措施上进行高度重视视关键人才定义细化策略细化策略规划保障吸吸 引引培训培训发展发展激激 励励保保 留留关键人才怎样获取？关键人才怎样获取？主要依靠内部培养还主要依靠内部培养还是外部招聘？是外部招聘？如何有效激发关键如何有效激发关键员工的斗志，激励员工的斗志，激励他们保持最佳绩效？他们保持最佳绩效？采取怎样的留人策采取怎样的留人策略，使关键人才更略，使关键人才更好地为企业服务？好地为企业服务？促进员工发展促进员工发展的培养机制如的培养机制如何？员工发展何？员工发展通道如何？通道如何？项目项目关键人才培养关键人才培养沃尔玛中国沃尔玛中国“良师益友计划良师益友计划”伊利集团伊利集团“三个一三个一”自我提升计划自我提升计划为关键人才度身订做发展计划，在计划里，包括参加什么培训、什么活动，需要看什么书“良师益友计划”：设有导师库和弟子库，导师和弟子进行一对一的交流，并通过培训和会议强化学习关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划 在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴关键人才定义细化策略细化策略规划保障项目项目关键人才激励关键人才激励沃尔玛中国沃尔玛中国创新的激励方式创新的激励方式每年举办高峰会，根据不同的主题让不同的关键人才参加，帮助关键人才建立自己的网络伊利集团伊利集团福利和特殊激励福利和特殊激励为关键人才提供的各种形式的福利项目已经超过40项，其中既包括养老医疗等法定的福利项目，还有带薪年休假、子女入托补贴、子女商业保险、生日贺金、旅游补贴、子女营养补贴、取暖补贴、外派员工配偶生活补贴等，非法定福利项目占全部福利项目的比例已达到85%还设立了公寓住房、住房补贴、家属国内外旅游补贴、私车公务补贴、股票激励、健康体检、总裁特别奖、技术进步奖、管理创新奖、星级员工奖等特别激励项目关键人才定义细化策略细化策略规划保障在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴（续）在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴（续）针对传化华洋企业实际，以技术研发人才为例进行规划，同时对高级营销人才、针对传化华洋企业实际，以技术研发人才为例进行规划，同时对高级营销人才、中高级管理人才和国际商务人才规划的重点进行分析中高级管理人才和国际商务人才规划的重点进行分析技术研发人才技术研发人才如何吸引、获取？如何吸引、获取？如何进行内部培养、促进技能提升？如何进行内部培养、促进技能提升？如何进行有效激励和保留？如何进行有效激励和保留？高级营销人才高级营销人才营销队伍如何形成发展梯队？营销队伍如何形成发展梯队？国际商务人才国际商务人才如何进行内部学习机制建设？如何进行内部学习机制建设？中高级管理人才中高级管理人才国际商务如何在队伍建设上做出改进？国际商务如何在队伍建设上做出改进？关键人才定义细化策略细化策略规划保障技术研发人才在内部培养的同时，重点是吸引外部人才加盟技术研发人才在内部培养的同时，重点是吸引外部人才加盟技术研发人才技术研发人才需求分析需求分析主要获取来源主要获取来源缺口较大，对技术和实践经验要求较高，内部培养不能满足企业发展速度的需要获取策略获取策略大专院校科研单位跨国公司研发部门其他同行业企业委托猎头寻找跨国公司化学品技术研发优秀人才通过多方渠道从竞争对手处挖在和科研院所的合作过程中发现人才，吸引加盟有效借助合作科研单位，比如沈阳化工研究院的技术研发力量为技术研发服务在华洋进行收购、兼并、合资过程中留住技术人才关键人才定义细化策略细化策略规划保障传化华洋需要健全完善技术研发人才的培养计划和学习机制传化华洋需要健全完善技术研发人才的培养计划和学习机制关键人才定义细化策略细化策略规划保障培养定制化培养定制化技术研发部门制定技术研发人才培养计划，可根据计划技术研发部门制定技术研发人才培养计划，可根据计划协调资源，有重点进行协调资源，有重点进行指导人计划指导人计划明确明确“传、帮、带传、帮、带”机制，有主管指导人指导新员工的机制，有主管指导人指导新员工的学习，并且将新员工指导工作成效纳入对主管指导人的学习，并且将新员工指导工作成效纳入对主管指导人的考评考评专业培训专业培训对技术研发人才进行系统、专业培训，在技术研发部门对技术研发人才进行系统、专业培训，在技术研发部门内部培养讲师队伍，同时加强外部技术专家对技术研发内部培养讲师队伍，同时加强外部技术专家对技术研发人员的培训人员的培训研讨会研讨会举办定期或不定期技术研发专题研讨会，健全内部沟通举办定期或不定期技术研发专题研讨会，健全内部沟通学习机制学习机制读书学习读书学习开展读书学习活动，开展读书学习活动，技术研发人才制订读书学习计划，通技术研发人才制订读书学习计划，通过公开演讲、学习心得交流会等形式进行交流过公开演讲、学习心得交流会等形式进行交流在技术研发人才的激励上需要有所突破，从战略高度引起重视，为技术研发人才在技术研发人才的激励上需要有所突破，从战略高度引起重视，为技术研发人才提供具有市场竞争力的薪酬和激励提供具有市场竞争力的薪酬和激励关键人才定义细化策略细化策略规划保障有竞争力的薪酬有竞争力的薪酬调研了解行业内竞争对手的薪酬水平和激励举措，对比华洋调研了解行业内竞争对手的薪酬水平和激励举措，对比华洋技术研发人才的激励政策，形成应对策略和措施，保障华洋技术研发人才的激励政策，形成应对策略和措施，保障华洋对技术研发人才的激励具有市场竞争力对技术研发人才的激励具有市场竞争力有倾向激励有倾向激励注重激励体系和技术研发项目的有效结合，加大项目成果方注重激励体系和技术研发项目的有效结合，加大项目成果方面的激励力度面的激励力度多种激励方式多种激励方式除按照新产品销量提成和项目评奖外，增加评奖形式，扩大除按照新产品销量提成和项目评奖外，增加评奖形式，扩大激励范围，设立技术革新奖、技术贡献突出人才奖等多种形激励范围，设立技术革新奖、技术贡献突出人才奖等多种形式，给予技术研发人才以物质和精神激励式，给予技术研发人才以物质和精神激励多种福利组合多种福利组合除长期激励和谈判工资外，为高级技术人员提供更具竞争力除长期激励和谈判工资外，为高级技术人员提供更具竞争力的福利组合的福利组合关注自我实现关注自我实现为技术研发人员创造高层次技术研讨和交流机会，增强技为技术研发人员创造高层次技术研讨和交流机会，增强技术研发人员企业荣誉感和自豪感术研发人员企业荣誉感和自豪感建立起层次化的营销员工梯队，培养高级营销人才建立起层次化的营销员工梯队，培养高级营销人才关键人才定义细化策略细化策略规划保障营销部经理营销部经理大区销售经理大区销售经理业务员业务员事业部营销策略和计划直事业部营销策略和计划直接制定者和实施者，对事接制定者和实施者，对事业部市场开拓和销售业绩业部市场开拓和销售业绩负责，营销团队建设的主负责，营销团队建设的主要负责者要负责者角色定位角色定位区域销售计划和目标完成区域销售计划和目标完成的主要负责者，对区域市的主要负责者，对区域市场的开拓和维护负责，对场的开拓和维护负责，对区域营销团队建设负有领区域营销团队建设负有领导责任导责任市场和客户开拓和维护者，市场和客户开拓和维护者，区域销售计划和目标的分区域销售计划和目标的分解执行者解执行者高高级级营营销销人人才才培养和发展关注点培养和发展关注点高级营销人才以内部晋升为主，按照层次化梯队的能力要求进行人才培养高级营销人才以内部晋升为主，按照层次化梯队的能力要求进行人才培养关注销售业绩优秀者对沟通、合作、学习和决策等综合能力进行培养，以大区销售经理带队实践和企业内部培训等方式实现提供适当比例的优秀业务员作为大区销售经理储备制定大区销售经理职业生涯规划对拥有优秀销售业绩、良好营销团队建设能力的大区销售经理进行重点考察，作为营销部经理储备可在传化集团营销系统进行统一调配配合传化集团组织的中高级管理人员培训和学习，在中高级管理人员中以学习交配合传化集团组织的中高级管理人员培训和学习，在中高级管理人员中以学习交流的形式健全内部学习机制流的形式健全内部学习机制关键人才定义细化策略细化策略规划保障学习行动计划学习行动计划学习交流活动学习交流活动跨部门总结交流跨部门总结交流增强市场意识增强市场意识中高层管理人员根据集团和公司人力资源部指导制定学习行动中高层管理人员根据集团和公司人力资源部指导制定学习行动计划，明确读书和学习重点，上报公司备案，在中高层管理人计划，明确读书和学习重点，上报公司备案，在中高层管理人员之间共享学习行动计划员之间共享学习行动计划基于学习行动计划的实施，定期举办中高层管理人员学习交流基于学习行动计划的实施，定期举办中高层管理人员学习交流活动活动涉及到跨部门的项目、活动或者事件，由牵头部门或者高层管涉及到跨部门的项目、活动或者事件，由牵头部门或者高层管理人员组织跨部门的事后学习和交流，总结经验教训理人员组织跨部门的事后学习和交流，总结经验教训增强有关行业、客户、市场信息的内部学习和共享，强调无论增强有关行业、客户、市场信息的内部学习和共享，强调无论是业务部门还是其他部门都要树立客户和市场意识是业务部门还是其他部门都要树立客户和市场意识目前国际商务部人员中尚未形成有一定规模和层次化的团队，国际商务人才的引进和目前国际商务部人员中尚未形成有一定规模和层次化的团队，国际商务人才的引进和自身队伍建设对国际业务的拓展十分关键自身队伍建设对国际业务的拓展十分关键关键人才定义细化策略细化策略规划保障成为产品和业务国际市场拓展的成为产品和业务国际市场拓展的“窗口窗口”；成为华洋国际合作的成为华洋国际合作的“窗口窗口”；成为拓展华洋国际知名度和品牌国际影响力的成为拓展华洋国际知名度和品牌国际影响力的“窗口窗口”国国 际际商务部商务部定定 位位国际商务部外贸人员数量亟需充实，有计划注入有化工外贸工作经验国际商务部外贸人员数量亟需充实，有计划注入有化工外贸工作经验的人才的人才与事业部技术服务方面合作，建立为国际客户提供跨国技术服务的人与事业部技术服务方面合作，建立为国际客户提供跨国技术服务的人才储备力量才储备力量同时注意引进国际商务高级人才，通过行业内跨国公司、竞争对手等同时注意引进国际商务高级人才，通过行业内跨国公司、竞争对手等渠道，发掘拥有良好的国际市场拓展经验，熟悉国际市场运作和国际合渠道，发掘拥有良好的国际市场拓展经验，熟悉国际市场运作和国际合作，能够给公司带来重要国际市场机会和合作机会的外部人才作，能够给公司带来重要国际市场机会和合作机会的外部人才适应定位的需要适应定位的需要注：国际商务部定位根据华洋战略要求和管理人员访谈分析得出留住关键人才除了有激励方面的保障，还应该进行多方面考虑，下面提出一些建留住关键人才除了有激励方面的保障，还应该进行多方面考虑，下面提出一些建议供传化华洋参考议供传化华洋参考关键人才定义细化策略规划保障规划保障企业文化建设企业文化建设尊重个人尊重个人关心员工，增强员工归属感关心员工，增强员工归属感及时了解关键人才关注的问题，提供解决办法及时了解关键人才关注的问题，提供解决办法公司电话簿、通讯录等重要文件加密公司电话簿、通讯录等重要文件加密加强员工保密工作培训，纳入考核加强员工保密工作培训，纳入考核规范员工的涉外工作，包括商务、培训、会议等规范员工的涉外工作，包括商务、培训、会议等和关键人才签订较为详细的工作合同，明确企业商业和关键人才签订较为详细的工作合同，明确企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护对若干年内从事同行业工作进行约束对若干年内从事同行业工作进行约束留留住住人人心心防防范范猎猎头头法法律律约约束束规范保密工作规范保密工作工作合同约束工作合同约束传化华洋目前已经在做关键人才储备的工作，需要更加规范明确传化华洋目前已经在做关键人才储备的工作，需要更加规范明确关键人才定义细化策略规划保障规划保障根据华洋关键人根据华洋关键人才定义，选取重点才定义，选取重点岗位进行储备：岗位进行储备：相关部门填写关相关部门填写关键人才储备计划表键人才储备计划表人力资源部进行人力资源部进行汇总成年度人才储汇总成年度人才储备计划，报总经理备计划，报总经理审批审批年度人才储备计年度人才储备计划不受人员编制限划不受人员编制限制，但可以有一定制，但可以有一定的比例考虑的比例考虑关键人才储备需求关键人才储备需求分析与汇总分析与汇总储备人才招聘储备人才招聘人力资源部根据人力资源部根据年度人才储备实施年度人才储备实施计划，结合各部门计划，结合各部门需求时间，制定招需求时间，制定招聘计划聘计划储备人才的外部储备人才的外部招聘按照一般招聘招聘按照一般招聘作业流程进行，遵作业流程进行，遵循公平、公正、公循公平、公正、公开的原则择优录取开的原则择优录取从内部发展储备从内部发展储备人才可以通过内部人才可以通过内部考评和选拔方式进考评和选拔方式进行行储备期间的工储备期间的工作和培训作和培训各部门应制定针各部门应制定针对性的、详细的对性的、详细的储备人才发展计储备人才发展计划划安排储备人员储安排储备人员储备期的工作与培备期的工作与培训，可采用实习、训，可采用实习、轮岗、在职培训轮岗、在职培训等多种形式，为等多种形式，为储备人员正式走储备人员正式走上工作岗位打下上工作岗位打下基础基础相关保障相关保障储备人员薪资方储备人员薪资方面政策保障面政策保障储备人才使用方储备人才使用方面的政策保障面的政策保障关键人才储备既可从华洋内部进行选拔，又可结合社会和校园招聘进行关键人才储备既可从华洋内部进行选拔，又可结合社会和校园招聘进行提供部门年度关键人才储备计划表参考提供部门年度关键人才储备计划表参考关键人才定义细化策略规划保障规划保障年度关键人才储备计划表年度关键人才储备计划表部 门：制表人：审核人：年 月 日储备岗位名称储备人员数量综合要求年龄学历技能核心能力基础技能专业技能其他要求储备期限考评办法储备期间的培训和学习计划备注事项示示 例例建议传化华洋将关键人才储备计划纳入相关部门的工作，争取在建议传化华洋将关键人才储备计划纳入相关部门的工作，争取在2010年形成较为年形成较为完善的关键人才储备机制完善的关键人才储备机制关键人才定义细化策略规划保障规划保障2008年年2009年年2010年年关键人才关键人才储备储备各事业部制定大区销售经理和营各事业部制定大区销售经理和营销经理储备计划，明确储备人数和销经理储备计划，明确储备人数和要求要求其他各相关部门根据关键人才的其他各相关部门根据关键人才的要求制定本部门关键人才储备计划要求制定本部门关键人才储备计划制定政策，将关键人才储备纳入制定政策，将关键人才储备纳入各相关部门的年终绩效考核各相关部门的年终绩效考核人力资源部汇总各部门关键人才人力资源部汇总各部门关键人才储备计划，形成公司年度储备计划，储备计划，形成公司年度储备计划，并和各部门协作进行储备人才的甄并和各部门协作进行储备人才的甄选、测评、招聘工作选、测评、招聘工作运营管理部对关键人才储备的绩运营管理部对关键人才储备的绩效考核进行监控和管理效考核进行监控和管理各相关部门进行上各相关部门进行上一年度关键人才储备一年度关键人才储备工作回顾工作回顾各相关部门制定年各相关部门制定年度关键人才储备计划度关键人才储备计划人力资源部和运营人力资源部和运营管理部共同健全关键管理部共同健全关键人才储备制度，规范人才储备制度，规范相关流程相关流程各相关部门进行上各相关部门进行上一年度关键人才储备一年度关键人才储备工作回顾工作回顾各相关部门制定年各相关部门制定年度关键人才储备计划度关键人才储备计划关键人才储备政策关键人才储备政策完善，形成健全的关完善，形成健全的关键人才储备机制键人才储备机制传化华洋购并等投资项目实施成功后，需要关注被购并企业的关键人才，制定相传化华洋购并等投资项目实施成功后，需要关注被购并企业的关键人才，制定相关稳定策略关稳定策略关键人才定义细化策略规划保障规划保障稳定人才稳定人才加强沟通加强沟通培养员工认同感培养员工认同感对高层管理人员和核心技对高层管理人员和核心技术人员，需积极制定出各术人员，需积极制定出各项稳定人心的政策，出台项稳定人心的政策，出台一些实质性的物质激励措一些实质性的物质激励措施来挽留、激励员工，将施来挽留、激励员工，将职工的报酬与企业的发展职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等和效益挂钩等 定期向员工发布与并购有定期向员工发布与并购有关的各种信息，如管理政关的各种信息，如管理政策、文化融合、组织和人策、文化融合、组织和人员等，保证员工有知情权员等，保证员工有知情权设立专门的沟通机构，回设立专门的沟通机构，回答员工忧虑的问题答员工忧虑的问题管理层也应该加强沟通，管理层也应该加强沟通，多了解员工的心态，有效多了解员工的心态，有效处理员工的戒备心理处理员工的戒备心理尽量保留高层管理人员，尽量保留高层管理人员，保证内部沟通关系顺畅保证内部沟通关系顺畅在员工自愿基础上，进在员工自愿基础上，进行文化整合行文化整合采取真诚和谦逊的态度，采取真诚和谦逊的态度，平等地与目标企业员工平等地与目标企业员工进行接触和沟通进行接触和沟通在关键人才管理上，需要界定传化华洋和集团之间的权限，除了中高级管理人员在关键人才管理上，需要界定传化华洋和集团之间的权限，除了中高级管理人员外，传化华洋重点对其他关键人才进行规划外，传化华洋重点对其他关键人才进行规划关键人才定义细化策略规划保障规划保障项项 目目集集 团团华华 洋洋关键人才数量关键人才数量对人才数量予以指导根据公司战略制定关键人才数量计划关键人才招聘关键人才招聘对中高级管理人员进行招聘、调配接受华洋特殊人才的招聘委托对其他关键人才进行招聘关键人才培养关键人才培养中高级管理人员培训指导华洋进行关键人才培养工作制定除中高级管理人员外的关键人才培训计划，开发相关课程关键人才激励关键人才激励集团薪酬绩效制度华洋根据企业实际制定的具体关键人才政策和制度关键人才考核关键人才考核集团指导考核工作华洋制定考核办法，开展考核工作1员工数量规划234关键技能梳理关键人才规划人力资源重点工作计划人力资源重点工作计划附 人力资源管理最佳实践借鉴我们认为，传化华洋在做好其他人力资源工作的同时，需要对以下四个方面的人力我们认为，传化华洋在做好其他人力资源工作的同时，需要对以下四个方面的人力资源工作进行重点规划资源工作进行重点规划招招 聘聘培训发展培训发展能力模型能力模型建设建设职业生涯职业生涯规划规划面临问题面临问题对华洋的重要性对华洋的重要性未在人力资源规划体系未在人力资源规划体系中形成配置计划中形成配置计划引进适当数量和拥有一引进适当数量和拥有一定技能的人才实现华洋定技能的人才实现华洋战略十分关键战略十分关键尚未形成自身培训力量，尚未形成自身培训力量，培训课程开发需要探索培训课程开发需要探索人员技能提升需要培训人员技能提升需要培训支持支持没有能力模型作基础，培没有能力模型作基础，培训课程的开发缺乏充分依训课程的开发缺乏充分依据，人才引进和评价也缺据，人才引进和评价也缺乏更为明确的能力要求乏更为明确的能力要求对支撑人力资源发展性功对支撑人力资源发展性功能的提升具有重要作用能的提升具有重要作用尚未形成职业生涯规划思尚未形成职业生涯规划思路，关键人才职业生涯规路，关键人才职业生涯规划工作欠缺划工作欠缺关键人才职业生涯规划设关键人才职业生涯规划设计对员工队伍建设的稳定计对员工队伍建设的稳定产生重要影响产生重要影响经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋2008-2012年人力资源年人力资源重点工作计划（重点工作计划（1/3）2008年年2009年年2010年年招招 聘聘按照员工数量三年规划及年度按照员工数量三年规划及年度调整的要求，拟定详细的员工调整的要求，拟定详细的员工需求计划需求计划根据关键人才的定义各类明确根据关键人才的定义各类明确关键人才获取策略，并制定年关键人才获取策略，并制定年度关键人才招聘计划度关键人才招聘计划关键人才引进计划关键人才引进计划岗位说明书及时更新岗位说明书及时更新按照员工数量三年规划按照员工数量三年规划及年度调整的要求，拟定及年度调整的要求，拟定详细的员工需求计划详细的员工需求计划关键人才获取渠道完善，关键人才获取渠道完善，制定关键人才年度招聘计制定关键人才年度招聘计划划根据能力模型的要求，根据能力模型的要求，健全和完善人才甄选测评健全和完善人才甄选测评工具工具岗位说明书及时更新岗位说明书及时更新按照员工数量三年规按照员工数量三年规划及年度调整的要求，划及年度调整的要求，拟定详细的员工需求拟定详细的员工需求计划计划关键人才获取渠道成关键人才获取渠道成熟，制定关键人才年熟，制定关键人才年度招聘计划度招聘计划根据能力模型的要求，根据能力模型的要求，健全和完善人才甄选健全和完善人才甄选测评工具测评工具岗位说明书及时更新岗位说明书及时更新2008年年2009年年2010年年培训发展培训发展根据各部门年度培训需求计划根据各部门年度培训需求计划汇总，制定公司年度培训计划汇总，制定公司年度培训计划进行内部讲师培训试点，形成进行内部讲师培训试点，形成内部讲师制度内部讲师制度在关键人才中组织读书学习活在关键人才中组织读书学习活动，形成惯例动，形成惯例年度培训回顾年度培训回顾根据各部门年度培训需求根据各部门年度培训需求计划汇总，制定公司年度计划汇总，制定公司年度培训计划培训计划根据核心能力的要求，配根据核心能力的要求，配合集团培训工作，开发关合集团培训工作，开发关键人才培训课程（例如主键人才培训课程（例如主管级关键人才），初步形管级关键人才），初步形成自身课程开发能力成自身课程开发能力内部讲师制度回顾与完善内部讲师制度回顾与完善年度培训回顾年度培训回顾根据各部门年度培训根据各部门年度培训需求计划汇总，制定需求计划汇总，制定公司年度培训计划公司年度培训计划完善人力资源部课程完善人力资源部课程开发能力，根据关键开发能力，根据关键人才专业能力要求组人才专业能力要求组织和指导各部门进行织和指导各部门进行关键人才专业能力课关键人才专业能力课程开发程开发内部讲师制度回顾与内部讲师制度回顾与完善完善经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋2008-2012年人力资源年人力资源重点工作计划（重点工作计划（2/3）2008年年2009年年2010年年能力模型能力模型建设建设建立公司关键人才核心能力模建立公司关键人才核心能力模型（可进行重点选取）型（可进行重点选取）关键人才评估、测试，确认能关键人才评估、测试，确认能力模型力模型在关键人才岗位说明书中明确在关键人才岗位说明书中明确核心能力的要求核心能力的要求内部宣讲、沟通内部宣讲、沟通关键人才核心能力模型回关键人才核心能力模型回顾和完善顾和完善形成关键人才专业能力模形成关键人才专业能力模型建设思路和计划型建设思路和计划关键人才核心能力模关键人才核心能力模型回顾和完善型回顾和完善建立关键人才专业能建立关键人才专业能力模型力模型在关键人才岗位说明在关键人才岗位说明书中明确专业能力的书中明确专业能力的要求要求内部宣讲、沟通内部宣讲、沟通职业生涯职业生涯规划规划形成关键人才职形成关键人才职业生涯规划思路业生涯规划思路以试点形式进以试点形式进行关键人才职业行关键人才职业生涯规划，并建生涯规划，并建立职业生涯规划立职业生涯规划档案档案职业生涯回顾职业生涯回顾和制定关键岗位和制定关键岗位人员的下年度职人员的下年度职业生涯规划业生涯规划经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋经过和传化华洋人力资源部充分沟通，进而明确传化华洋2008-2012年人力资源年人力资源重点工作计划（重点工作计划（3/3）1员工数量规划234关键技能梳理关键人才规划人力资源管理提升附附 人力资源管理最佳实践借鉴人力资源管理最佳实践借鉴从以下人力资源管理模块入手，进行最佳实践的借鉴从以下人力资源管理模块入手，进行最佳实践的借鉴人员评估人员评估能力模型能力模型招招 聘聘培训发展培训发展员工职业生员工职业生涯规划涯规划绩效、薪酬绩效、薪酬福利管理福利管理职位管理职位管理人力人力资源资源规划规划员工员工关系关系管理管理组织发展组织发展战略战略规划规划人力资源规划人力资源规划注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究最佳实践做法最佳实践做法对传化华洋借鉴对传化华洋借鉴根据公司战略目标明确人力资源管理的发展方向明确业务发展对人力资源的数量、结构、技能等要求掌握人力资源供给状况，即公司人力资源现状和市场供给状况根据公司战略部署进行人力资源规划以业务发展为人力资源规划的主要依托对人力资源现状盘点员工关系管理员工关系管理注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究最佳实践做法最佳实践做法对传化华洋借鉴对传化华洋借鉴处理好员工与公司之间的各种关系（如解决争端、分歧、矛盾、投诉和解除劳动合同等）促使员工关系能够保证公司持续而正常的经营秩序和环境保证内部沟通渠道的通畅为员工提供有益服务，肯定员工个人尊严处理好员工抱怨、争端等信息，建立起畅通的信息反馈通道和长效解决机制在企业文化的指引下开展促进员工关系和谐的各项活动对关键人才关系的处理体现公司原则和灵活性的统一组织发展组织发展注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究最佳实践做法最佳实践做法对传化华洋借鉴对传化华洋借鉴根据战略要求建立立足现状、面向未来的组织结构组织变革与人员配置结合考虑在机制、流程上保障组织运转顺畅组织变革之前与员工进行充分交流沟通，变革之后在员工中进行深入宣贯组织设计过程中充分了解员工需求在推进组织建设的过程中，增强员工的变革意识，组织方案需要在员工队伍中充分宣贯，形成更多共识招招 聘聘注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究最佳实践做法最佳实践做法对传化华洋借鉴对传化华洋借鉴明确知识、能力、专业素质等岗位要求按照合理需求拟定招聘计划以严格的招聘的员工流程完成招聘活动选择合格的内外部应聘者，做到人岗匹配把握业务发展需求，以人力资源规划对员工数量的需求计划为指导拟定招聘计划加强人才甄选、测评工作培训发展培训发展注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究最佳实践做法最佳实践做法对传化华洋借鉴对传化华洋借鉴通过培训和员工能力发展实现员工自我发展，促进企业绩效根据公司业务发展和管理要求制定培训计划，以能力模型的要求规划培训的目标和课程提供员工多种内外培训和学习机会，提升员工知识水平和技能水平培养内部员工讲师队伍及时进行培训反馈，调整和完善培训体系健全公司培训体系，完善培训制度培养内部培训团队开发基础技能（例如办公软件的应用等）和综合能力（例如领导、沟通、学习、团队合作等）培训课程员工职业生涯员工职业生涯规划规划注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究最佳实践做法最佳实践做法对传化华洋借鉴对传化华洋借鉴制定公司关键人才职业生涯规划计划，指导关键人才进行职业生涯规划晋级和发展通道更为通畅，激励和留住关键人才从新员工入职开始就指明清晰的职业发展通道，并提供充分的自主选择空间指导员工制定个人职业生涯发展计划，并提供相应支持在发展通道中建立管理序列和专业序列供员工发展选择绩效管理绩效管理注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究最佳实践做法最佳实践做法对传化华洋借鉴对传化华洋借鉴建立战略导向型的可以衡量的目标体系，例如KPI体系或平衡记分卡体系根据公司战略目标决定各层级员工业绩指标，个人绩效指标和公司的业务目标相联系定量指标和定性指标的合理配置，指标权重按照岗位不同合理设定鼓励个人承担责任，将绩效管理职责赋予各级管理层根据战略目标的分解，逐级建立公司、部门的绩效管理指标体系(包括评估机制)建立全方位的绩效沟通机制，确保公司上下对公司的发展方向和重点有着共同的、清楚的认识建立绩效结果与激励机制的紧密链接，确保绩效管理体系运转舒畅薪酬福利管理薪酬福利管理注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究最佳实践做法最佳实践做法对传化华洋借鉴对传化华洋借鉴以市场化为基础的薪酬制度薪酬和绩效考核进行挂钩根据职位的性质和人才的特殊性设定薪酬组合，激励员工积极性法定福利保障基础上的具有吸引力的福利制度了解行业内其他企业的员工薪酬状况，推进市场化的薪酬制度提出吸引和保留关键人才的薪酬福利方面的政策福利制度的多样化职位管理职位管理注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究最佳实践做法最佳实践做法对传化华洋借鉴对传化华洋借鉴进行职位分析界定职位要求调整职位设定进行职位评估及时根据管理要求和职位分析更新岗位说明书通过科学的工具对职位进行评估，明确职位之间的相对重要性，为薪酬设计建立公平的基础能力模型能力模型注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究注：最佳实践信息来源于凯迈长期对人力资源管理的研究最佳实践做法最佳实践做法对传化华洋借鉴对传化华洋借鉴建立符合公司战略目标的能力模型，以明确对各层级、各岗位的能力、专业知识要求，为实现人岗匹配提供客观标准，也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据能力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求和根据对公司岗位分类的专业能力模型专业能力模型的建立是明确员工的上岗要求，明确培训要求和制定绩效计划中能力发展计划的重要基础充分理解战略对人力资源管理的要求，明确企业高层管理者关系的焦点问题和重要人力资源管理问题，充分理解企业文化和价值观明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型，进行员工面对面评估确认，多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型公司员工内部的充分宣讲和沟通，达成共识