推行精益遇到的问题.doc

精益管理推行的常见问题系列（1）在精益推行的过程中，会碰到诸多的困惑和问题，结合多年从事精益管理的经验，为大家提供一些简要的解答，希望为精益实践者有所帮助。问题1：怎样才能做到真正的精益? 及如何去衡量和评估?精益不仅是一种生产管理方式，还是一种持续改善追求完美的理念与文化。精益的程度不仅仅体现在企业运作的模式与效益，还体现在企业是否建立起为持续改善而全员参与的文化与精神。包括从最高层至员工的改善意识和参与活动。衡量与评估精益的程度，可以从实施精益生产后的相关效益指标如生产效率，库存降，生产与交货周期，品质，客户满意度及相关财务数据（如资金周转率、存货周转率等）评估精益生产的效益，同时，企业是否建立起为持续改善而全员参与不断剔除浪费追求尽善尽美的文化与精神也是精益生产的重要评估指标。总的来讲, Lean 的最终指标就是流程效率，即VA/LT=VA%.。VA%改善前通常是小于10%， 改善后要至少大于30%才算是合格。问题2：推动实施阻力大.精益生产是对传统生产方式的变革，变革必定会有阻力。就连精益生产在其发源地日本或其他地区欧美推广的时候同样遇到传统思维方式的阻力。人们对新鲜事务的接受会有个过程的，因此，推行精益生产首先必须正确面对推行过程的阻力。推行精益生产首先必须有高层重视和参与，没有高层重视和参与是不可能有彻底的精益生产变革的。在推行过程中，必须有强有力的组织结构支持，由点到面的强力推行。问题3如何全面提高所有人员的积极性，包括高层？精益生产必须是全员参与，推行过程中要有学习机会，有成长机会, 有成就感,有激励。对于高层，是在推行前要明确精益的目标是不是与当前公司的战略相合，是不是战略目标所需要的，不是每家公司必须盲目地推行Lean。Lean 的主要目标是流程效率的改善， 但有些公司当前的目标是品质改善，或者是先考虑推6Sigma。尽管两者有相互促进作用，还是有战略重点不同，至少投资费用的战略不同。所以高层管理层在决策以前，要参加lean的导入研讨会，以确定公司当前是否要推行lean。精益生产推行的常见问题系列（2）推行精益遇到的问题鞋厂如何真正实现“广告牌管理”而真正减少库存?这里的“广告牌管理”应该是指我们常说的“看板管理”。“广告牌管理”的关键是按客户需求生产，这里的客户包括内部客户和外部客户的整个供应链，工厂与外部客户之间，上下工序之间，货仓与生产线之间，工厂与供应商之间.只有当下游客户发出生产指令时，才进行生产活动。比如，生产线的上下工序之间，下工序有半成品或原材料需求时，通过看板系统信息把需求指令传至上工序，上工序由此开始生产，这样，通过看板系统，把上下供应链之间的需求和生产信息有效联系起来，就可以最大限度的降低各个环节之间的库存。看板管理系统，首先是要供应链的各个环节识别自己的客户，再而识别客户的需求指令，然后按照客户的需求指令决定生产活动，而不是只顾自己，不关注客户需求的盲目生产而制造库存。1. 无论是鞋厂还是其他制造行业，在实施广告牌管理时，其原则是一致的。2.鞋厂如何实现“单件流”?1. 库存仍然较大, 且生产计划投入产出不易控制. 单间流生产的目的是降低库存和暴露问题。单间流生产的原则是生产线的上下工序之间，只有一个在制品在流动，从而使上下工序之间的物流和生产信息联系更加紧密和目视化。在实现单间流时， 上下工序“流线化”生产。通过重新排拉，打破传统的“垂直”布置的生产布局，取代以“水平”布局。以产品流程为主线的生产单元，取代传统的以产品工艺或设备特征为单位的生产单元。避免孤岛式，鸟笼式生产布局。 上下工序紧凑布局。上工序与下工序之间距离应该尽可能短，以避免不必要的批量搬运。 生产速度同步化。流程中的上下工序同步化生产，按照节拍生产。 走动作业，培养多能工，多工序操作 设备小型化，实现流线化生产。3. 但有一点必须注意的是，单间流是在汽车制造业发展起来的制造技术，对汽车生产线，上下工序之间只有一个在制品流动是相对容易实现的，而对于一般的体积较小的制造业，过分拘于一个流的概念可能会适得其反，而应根据实际情况，以最小的在制品和流动量控制库存。4.实行单件流而切换时间会倍增。型体切换时间仍较长.实施单间流不可能增加切换时间，相反，在批量生产的地方，会因为批量带来的缓冲效应而导致较长的切换时间。比如，某台设备的库存可以维持下工序三天的生产，当这台设备需要转换型号时，相关转换人员有足够的时间慢慢准备、调试，即使拖拖拉拉花了漫长的两天时间，也因为没有影响后面的生产而被要求缩短或改善切换时间。相反，实施单间流的生产线，因为没有库存缓冲，相关人员会更多的关注如何缩短和改善切换时间，以减少对生产线的影响。同时，因为单件流生产线容易暴露问题，过长的切换时间所带来的浪费就会暴露无遗，人们就会把注意力关注于减少那些浪费。5.产品在制品库存高达 100 万美金，但生产线仍存在待料等待的情况。 可能存在的问题有： 计划与需求脱节，计划生产的产品不是客户需求，导致原材料，在制品及成品的库存。 推动式生产，流程各环节只关注的生产，不顾下工序的需求状况盲目生产。 布局不合理，流程各环节供求信息不畅，导致过量生产或供应不及。 产线不平衡，产能不匹配，相关部件的物流供应不平衡。 材料采购与供应不平衡。Lean 不是一劳永逸. 不是一天推行Lean, 上述问题就一下不见了, Lean本身是不断改善过程. 关健是在等待在减少, WIP在减少. 这是lean的思维。6. 物料及半成品品质异常。7. 产品生产周期太长（一般为 5 天）。 产品生产周期长，涉及多方面的原因，一般来有： 产品工艺流程本身不合理（如工序时间长，流程多） 批量推动式生产，物流批次大，物料停滞多， 物料供应异常 品质异常8. 计划与生产管理混乱9.10. 公司面临生产淡季、忙季效率相差较远的情况 11.12.刚要开始推行，不知道国营企业怎么起步 国企推行精益生产，首先必须解决几个问题： 推行目的 意识准备 高层重视 组织准备 强力推进 全员参与目前公司正准备实现流水线的生产模式，在制程工序和物流方面遇到一点困难：公司产品在成检完后应该直接转给 QC ，可是我们把 QC 放在了生产在线，如果这样，那我们产品还有一个打 D/C （产品编码）的工序必须在 QC 之前（打 D/ C 只有一台机器，要负责几条流水线的产品），那么物流上可能就要浪费时间，会出现重复的搬运。 可能的解决办法： 直流的机器代替以便宜小巧的机器，以实现流线化生产的改进设备，把打。 直流的工艺，如用丝?嬉朴檬止僮鞔婊鞑僮鳌的改进打。 直流工序前设定标准库存缓冲区，以解决几条产线共享的问题的在打。 直流工序设备设计成移动工序，以水蜘蛛的形式走动生产的把打。 直流工序设计为一个各工作站，配合产线布局的重新地面区划和水蜘蛛的标准工作，解决共享及搬运的问题的把 QC 与打。沟通，领导的意识库存较高，资金周转率低，原有供货商发展与本公司发展速度不能同步。精益生产供应链改革是一个系统工程，企业在实施精益生产供应链改革的时候，不能只看自己的利益，而应该把上游的供应商和下游的客户视为利益共同体，帮助上游供应商配合自己的需求导入和实施精益生产管理方式，唯有整个价值链的库存降低并且协调一致时，才能真正使自己收益。2虽然上了ERP，但管理能力还存在差距，数据不够准确，时效性差，不能有效指导生产。企业资源规划的ERP系统这个硬的平台有了, 管理软的平台需要改善去适应ERP系统的逻辑和流程. 要推BPR即业务流程再造或叫reengineering.3 产品生产形态很难实现一个流，检验环节不可缺少。4我们企业经营战略定位为亲和顾客型，公司部分人员认知不够，很难协调效率、成本、质量之间的关系，无法找到最适点。5公司高速发展，人员观念转变速度滞后。1. WIP 过多, 产线流拉不顺畅2. 生产效率低因本人所在公司正在推行精益生产相关项目如: TPM ， TQM ， SEMD 等技术，为了给公司创造价值，为本人提高自身能力, 所以想参加贵方提供的培训!公司现推行标准工时管理，但目前工时建立方面与 IE 推行方面阻力较大，求解！IE的工作关系到公司基本的成本及流程系统. 可以先完善IE标准化系统, 再推行lean, 或在推行lean 中, 培训人员及完善IE标准流程.做细胞拉的时候，生产处于无序状态，由于工程和物料的原因，无法精确估计产能Lean的cell 线在推行中,本身就是一个发现问题, 分析问题,并团队改善的过程, 如果不能改善存在的问题, 机械式地建立cell拉, 不会成功的. 因为本未倒置.缺少强有力的支持与推行经验。精益生产是当今世界上最成功的生产效率管理方法，普涵的核心竞争力是帮助企业通过持续精益，改善和消除企业运作过程中众多的浪费，应用先进的 JIT,6 希腊文的第十八个字母及广告牌管理等精益改善工具，最大限度地降低库存，实现 一个流 ，全面预防保养 TPM,防错 Poka- 轭，生产线平衡以及 5 S 目视管理，标准化作业等管理改善，进而降低成本, 提高设备人的效率，使全员意识革新，现场充满活力。本人一直致力于精益生产的理论学习与现场实践，非常期待能通过这次分享会从各位老师身上学习到一些精益生产的先进经验。为中国工业工程事业的发展贡献出自己的微薄力量.实际生产中场出现忙的时候很忙，而闲的时候整个车间都没什么事可做，作业员实际工作效率低，设备实际利用率低.这个不是lean 要解决的, lean 不是wan金油. 企业的发展需要多学科, 多战略及战术来解决. 如企业战略及市场营销. 没有米, 生产及供应链不存在, 何以谈Lean的流程效率改善.执行难如何有效结合质量管理、环境管理要求推动精益生产现场改善有贡献，但不知如何评估？精益生产方式如何应用在制造现场？细胞拉设计，管理模式转变，快速换模缺乏同行业的改善方法，一些好的改善难以持之以恒1 因技术问题导致生产停线，连续流被破坏；不破坏, 怎么知道问题的严重性, 这就是生产线等待的浪费, 如何消除浪费?持续改善是LEAN的灵魂, 一个流是在改善中建立的, 然后才称之为lean.2 生产订单不稳定造成均衡生产无法进行；不同的企业， lean 的重点是不同的， 一个企业不可以实现均衡生产， 可以把重点放在快速换拉上， 因为这恰恰正是订单不稳定时期企业所需要。 Lean 始终要与企业的战略相合，企业的当前需要相相符。不然很难成功。3 人员流失对生产线效率影响较大，生产无法安定化；问七十六：丰田是如何构建产品体系满足不同客户的需要（价格和功能）？ 答(林田先生，丰田前高级经理)：调查市场动向，委托市场调查的部门进行调查，或直接到专业销售点直接听取顾客的要求，丰田的开发部门较小，从各个部门收集信息，又转向下一个项目当中，在定价格方面，属市场经济，大概的价格都掌握，价格由市场和顾客来决定，这样说不过分。价格是生产成本方面，先决定生产成本是多少，部属在成本范围内制造一辆车，大家以这个成本价格为目标努力。卖价利润制造成本价（成本）以这来控股生产成本用车分：兴趣性、价格 最理想的是兴趣性强，价格低，我们究竞生产哪种车呢？ LEXSUS兴趣强、价格高，也分几种：兴趣性强价格高，多提供工具和娱乐性，就贵一些。特别是竞争对手，他们开发什么车，基本是问卷调查，听取顾客要求。主要将问卷资料收集上来后进行分析，再看他们有什么需求：家庭结构、兴趣爱好，以前是开什么车的。 返回顶端问七十五：如何确定顾客需求量是多少来决定生产量？ 答(林田先生，丰田前高级经理)： 一般工厂是先定预测，再定生产数量、每天的生产计划，再制造。 TPS最大的特征是顾客需要多少，生产多少，客人买多少生产多少。前工程、后工程，后工程接近客户，客人拿走多少，生产多少。客户需要多少自己来取，也就是后工程的客户自己来取。需要一点库存，多余的是没有的。TPS是超市、市场的方式，美国的24小时超市、便利店的方式，开发了这个生产方式。每天客户购买，每天将客户购买出的数量来补货，这前、后工程相当于这个购买补货过程。 返回顶端问七十四：推行生产看板可能存在的问题有哪些？ 答(林田先生，丰田前高级经理)：取零件这个人去取零件，没有箱子在，制造零件的工程晚了，每次存在这个情况，就要考虑这个生产零件的人的生产能力。取零件的人，放零件的地方，每次都有库存，这个地方的库存零件太多，这个总数看板的数量要减少。也常出现，看板的数量没有了，就不要生产了，箱子里没有板子，就不用生产了，这种情况，是这个人的生产能力太强，如果让他做其他工作的话，无法评价他的生产能力，这不给他生产等待的时间，建立看板系统不造成生产浪费和时间浪费，让库存越来越少，起到这个作用。看板的数量是需要库存的数量，观察它的生产数量，不需要计算，一天看它的作业情况，需要的零件拿走后，需要这样的库存数量，库存是多余的，生产人员不生产了，将板子收起来了。请别的工厂生产，需要运输的时间，卡车运输需要多长时间，可能出现的问题，按平均数字计算。看板所需数量是多少，去观察，少了增加，多了停止。是TPS是核心的部分。看板的数量减少就是库存数量减少，如果产生问题就浮在表面上。TPS就是有问题让每个人都知道发生问题，生产停下来了。发生问题向上面报告，经理们一起观察分析是什么问题。就是因为工作时间是几点到几点，不管是满的还是空的，比较理解的是库存有一半，箱子里也有一半，如果上面放看板的盒子是空的，第二天这个人没有工作了。相反，库存做好的零件的没有，另外一部分没有，就开始生产，一个不好的习惯，生产的人为了让自己轻松，一次生产完，第二天慢慢生产，这是不应该的。以前零件是2小时取一次，现在的工厂是15分钟取一次。 返回顶端问七十三：看板是哪个部门做出来的？ 答(林田先生，丰田前高级经理)：主要是这个工厂的部长或负责人根据生产数量决定的。对前工程进行改善，一点点减少看板的数量，这样作业的方式和做法非常紧凑。主要是解决问题，不解决问题就是问题，发现问题有责任去解决。生产停1分钟，就有一台车生产的损失，生产流水线停止1分钟，就损失140万。不发生不良的废品，组装工程的地方，需要很多的零件，绝对不需要放很多的零件，不是大多的，是以小的生产来运输，组装人员旁边只放少量的零件，运输的人将各种各样的零件一起运输，比较勤快的一点一点的运输，更进一步进化的是，零件到组装，前工程和后工程离的很近，做零件的和组装的人一致，要形成这个流程，在组装旁边要有一个空间来生产零件，事实上这是不太现实的，TPS有一个地方形成这个流程就已经达到理想。 返回顶端问七十二：对于市场的波动看板如何应对？ 答(林田先生，丰田前高级经理)：我再介绍一下丰田公司的汽车生产计划，刚才说客人来拿了后再生产，实际上客人的客户的，和成车的客户，实际上这两个方面不一定吻合，也就是有专卖店，他们向丰田公司提交一个月的销售计划，向丰田提交生产计划，有好多种车，这车种也暂时固定下来，固定生产，专卖店每天客户的订单每天都会向丰田报告的，会随时修改生产计划，最近四天定下计划，内容有所变化，生产的台数，基本是不改变的。生产、组装线一个月的计划是不变的，也就是一天生产数量是不变的，生产的车种根据客人的订单有所改变，生产零件根据看板拿走多少生产多少，只是看看板。比如现在有3种零件，A、B零件用的比较多，每天都有变化，做零件的人每天做多少零件每天没有变化，只是车型的零件变化而已。以大批的数量来生产的话，很难改变，最终生产的话，生产零件的人根据生产需要，生产什么就行了。ABC生产多少有改变的话，当然有步骤，A换成B换成C，需要时间，需要大批生产，小量生产的话就需要减少时间，必须一碰生产就改变，达到这个状态，如果碰一碰就改变的话，那生产什么的话对他完全没问题。 TPS就是在缩短更换时间，应变波动。整个台数是固定的，如果发生什么问题，也会改变。比如说世界上突然发生什么变化，生产数量也会对此予以改变。一定有一个承诺，有变化在一个星期之前就要通知，进行沟通，结论，零件这个工程应对市场的波动是配合看板，看板系统不存在的公司引进看板系统。完全按照生产计划来生产的话，无法应对现实问题。这就是看板系统的重要性和作用。 返回顶端问七十一：如何推进看板系统，让员工集中智慧能投入这个系统？ 答(林田先生，丰田前高级经理)：也就是说这个公司对他的从职员的立场考虑职员的，怎么对待手下的职员的，单单让他提议，他是不会听话的，公司是怎么对待他的员工，这个重要性包含在里面，TPS建造一座，房子，没有人在松松的土上建一座房子的，会让土壤很牢固，企业也是要改变这个土壤，公司有这个规章制度，大家怎么遵守，所有的人都参与如何改善这个活动，工作作为环境，将企业的氛围完善比较重要，下面就是怎么建房子。打好基础好，建栋梁，成为支柱，就是JIT，再一个就是自动化。有两根支柱，就可以建房顶了，实际上基础有三个部分，让职员贡献这个工作，公司必须产生利润，为职员提供让他们产生干劲，找到实现自己的理解，让职员体会到自己的成长，以这种想法为基础，然后付出为行动，公司要求员工提案，让他自己比较好，在提供这样的环境给员工，分工在看板当中也占有了一部分。操作人员按照一般的生产系统，单单是命令、听上面的指示，如果生产计划有改变的话，必须改变，看板是这个人看到这个看板，自己知道自己该做什么，没有人命令他，在这种员工自立当中，提高生产和改善的欲望。 返回顶端问七十：有没有制度员工一个月必须有多少提案？ 答(林田先生，丰田前高级经理)：提案系统是自主的，自动的，不是公司强行让你做什么。当然公司在职工的提供提案的数量、质量，判断员工能力的资料，跟工资没有什么联系。公司会觉得员工可能会有什么问题躲在背后，没有提提案。如果是命令的话，他们可能会提一个建议，但这个提案是不是真正起到作用。提案之后予以评价，是有奖金，这个提案让公司提高500万效益，奖金最多1万，表求感谢的成分多，提出很好内容的提案，上司会看，给奖金，公司为表示对员工表示期待和表示感谢的意思。一年一次，社长或副社长向提案最好的员工赠送感谢的奖状和奖金的仪式，并不是公司硬让你提案，就这样结束了，这是一个整体结构。 返回顶端问六十九：有一部分员工没有提案，公司怎么对他们？ 答(林田先生，丰田前高级经理)：确实有这种情况存在，有1015这样的职员存在，这种人80对公司抱有什么不满，其中有一部分他不知道该怎么写，该怎么总结，表现力不强的职员，上司会帮助他，甚至会帮他写，也有大家一起共同的提案。对公司不满不提，这种问题比较难解决，有两种：一种是正式，一种不正式，正式的方法是一年有一两次有交换意见的场合，这是一对一的交谈，把这提交给人事部，谈话时问他为什么不提，说理由，对公司不满，把不满说出来，不满的人会发脾气，越不说不满，对这种人有不正式的谈心会，大家一起吃饭，旅行什么的，在这种场合，大家喝杯酒，高兴就会说出真心话，大家真对真。这种正式和不正式运作的顺利的话，一般没问题。如果是思想，他的意识形态，很反感这个企业，这种比较例外。这种人一般也会自己辞职，不辞职也没有办法，比较头痛。管理员对他们是一个比较大的问题，这方面解决很顺利的话，很遵守公司规章，会运作的很顺畅。 返回顶端问六十八：员工提拨干部的条件是什么？ 答(林田先生，丰田前高级经理)：对职员作出评价，一年有三次，一年有一次，决定工资提升，这家公司顺差，有两次发奖金，决定发奖金的金额，工作人员、管理人员也有一些阶层，对每一个阶层有哪些期待和能力，都有定向和规定，当然对刚进的职员和管理人员要求、条件不同，针对公司的期待，做出怎样的贡献，公司做出评价，分五个阶层，如果将他提升，过去两三年的成绩，大家光看数字也不行的，看他的想法、干劲、成果，上司对这个人做出判断。 返回顶端问六十七：员工的多技能是如何培训提升的？如何进行需求分析？ 答(林田先生，丰田前高级经理)：日本的公司要成长、发展和职员有成长、发展分不开的，对他的每个职员，工作几年，工作能力要达到什么程度，是有规定的，这个职员要成长，必须具有各种各样的经验，象这种情况，生产人员和管理人员分开考虑，管理部门又要分，是技术型的还是事务型的专家，首先说一下管理部门，要非常专业，有一定专业性，对他们的期待的话，固定的话，目光短浅，要派到另外一个部门，比如是人事部门，工作5、6年，然后做工厂的人事负责，或者再派到生产计划部，就转一圈，最终回到人事部，一般就是这样，一旦被提拨，周转机会会快，适应各种技能。在生产现场的职员，一般不会换到其他地方。比如说是组装，也有其他，让他熟悉其他工程，一般的公司要培训一个人员，有规定的系统，找适合这个职员的位置，然后进行培养。 返回顶端问六十六：实施看板管理，供应商也要实施，这当中有什么困难？ 答(高坂先生，丰田前高级经理)： 1978年开始实行看板管理，在这以后的30年之间，一直在研究看板系统，看板是为了不用库存，没有库存，发生故障，供应商交货期晚了，丰田也非常困惑，看板不但公司内部反对，供应商也反对，研究这个看板体系，是大野研究的，得到了丰田英二的支持，才得以实现，那个时候可以说是一个非常大的挑战，英二是佐吉弟弟的儿子，他是我的社长，指定各个体系、培养人才，他现在92岁，现在是渡边，现在还经常到他家里报告一些现况，英二先生鼓励大家向新的技术挑战，就是失败了他也不会批评，他们不断向新的技术挑战。并不是丰田要采用这个方式，丰田到现场指导他们不要出现不良品，他们自然而然用看板系统，不仅是丰田管理人员跑到供应商现场去指导，就不单是看板，质量，是丰田员工跟他们一起进行管理。 返回顶端问六十五：丰田经理是如何管理现场的？ 答(高坂先生，丰田前高级经理)：现地、现物、现事，到现场发现问题不断改善。美国管理人员发现不良品，是听手下的报告，不会到现场看，美国人认为现场人员管理，跟我没关系。因为经常到现场，就知道如何改善。 返回顶端问六十四：供应商的零部件是丰田专用的，其价格是如何确定的？ 答(高坂先生，丰田前高级经理)：电装50是为丰田造的，还有50是为别的制造商造的，汽车这个零件每个汽车能用的是非常少的，目标成本，在定价时，考虑国际竞争力、功能、价值，这个车销售的价格，可容忍的成本，才定目标原价。最重要的是所开发的这辆车，成本费是多少，再计算这个零件价格是多少，一般销售的价格，在开发时就把原价（成本价）定出来了。供应商出现原材料成本上涨，最要一点是开发时定价，供应商做改善成本、降低杨本的，基本是6个月的定价，一年两次，原材料增长，价格可以变化，他们都有责任降低成本。零件的国际竞争力，如电池美国是多少，日本是多少，低于美国，说是国际竞争力。总而言之是最便宜的零件。以中国的价格水准为标准。原材料上涨，对供应商来说，无法改变的，价格也会上涨的。 彼此好好协商，100美元的东西，留1美元让他们降低成本，如果其他情况价格上涨的话，对供应商的评价就低了，信赖度也就低了。中国一年的台数是720万，中国制造汽车的成本，日本如果能达到的话，这是个目标，质量方面也是个问题。 返回顶端问六十三：同一零部件存不存在多家供应商？ 答(高坂先生，丰田前高级经理)：一般，丰田确定采购供应商时，从产品、价格、质量、经营、生产能力、对丰田采取的态度，长期的安定的去采购，同一零部件会集中稳定地从一个供应商处采购，降低成本与质量风险。如果新的车型和零部件，需新的供应商，会让三家竞争，再评价，来确定。一个零件由两家供应商，你说的这个方法非常理想，但是把采购量分开，会造成成本上涨，及质量风险，如果这些风险能被分散的话，有两家夜套罾硐搿衷诜崽锊晒旱穆痔浅啵捎枚胰盟翘峁崽锕灸诓坎幌不墩庋觯颐且荒暧辛酱味怨痰牟贰柿俊冉衅兰郏兰酆蠡嵋阅羌椅饕蹋哉飧龌驹硌窆獭?返回顶端问六十二：如何培养销售人员？新车的信息、员工的专业技能如何传递？ 答(高坂先生，丰田前高级经理)：在日本，有一台新车，推出市场时，会将250多个经销店的销售人员，叫过来，告诉他们新车的内容，提供服务，成立丰田服务中心，进行教育。服务方面，归纳两种：修理、提供零件。成立服务中心，提供零件，销售全世界分为四个地区：欧洲、美国、中国、东南亚，公司会定五年以后的计划，车的台数达到多少，销售什么车，除日本外，在当地设总管公司，定五年之后，定销售方法、战略，如何销售，日本公司会援助他们实现他们的计划，不断改善。 返回顶端问六十一：能否介绍一下丰田的管理结构，总的经营管理： 答(高坂先生，丰田前高级经理)： 一个部分，根据TPS不断地改善，当然这样的想法主要用在生产上，办公室也实行这种形式。另一个部分是培养人才，如何造人。这个主要是统一管理的方针，主要是每一年的重点是什么，全部工作人员参加讨论，董事之间进行讨论，如何提高质量，如何降低成本，定下后，再决定我们每个人应该做什么？今年以什么为主题，努力之后，结果怎么样，予以评价，工资、职位的提升都有关联。培养人，使他成为优秀的继承者，培养人才的方法，有各种各样，主要是现场，以自己的工作岗位为基础的，首先是一个怎样的工作岗位，是接受、教的，也就是说，上级非常敬心地教部下，部下非常用心地学。上司不仅仅是教，也可以从手下学到很多东西，是彼此的，为什么上司尽心地教手下，是为了培养手下，尽快成长，自己离开这个岗位，不会留下不愉快，可到更高的地方去，承担更重要的工作，拿到更高的工资。美国上司不教手下，怕夺掉自己的饭碗。自己被培养成了人才，自己再回报培养人才，丰田在自己的岗位上培养人才。丰田有独特的管理体制，关于开发，从全世界的专卖店收集各种客户的信息，进行分析，营业部门告诉开发部门，产品开发部再仔细地研究如何开发，对那种国家开发哪一种车，主要作法是这种做法，公司也会有新的规划，比如说，皇冠，成立了21世纪规划小组，规划21世纪的重点在什么地方，主要是减少资源，节省费用，具体是怎么开发的，开发时确定一个主任工程师，从计划到开发，到新车发布，推向市场都负责的。然后质量、成本，都由这个主任负责，这个就是丰田开发最有特色的特征。 1950年，丰田没钱差点破产，丰田知道没钱会怎么样？知道这个心酸，丰田赚到钱不投资各种各样的东西，赚到钱放在银行赚很多利息，当然这个做法大家会有各种各样的想法，在时丰田赚的钱比银行多，银行说他们是丰田银行，动力是因为丰田的成本。它开发的第一阶段，降低他的成本，然后开发时的成本，定为标准成本，生产时朝着这个标准成本努力。第三个是改善、降低成本，尽量生产成本的车。开发时定的成本，已接近了极限了，叫极限成本，生产时维持极限杨本，不断改善，降低极限成本，这三个过程叫极限管理过程。预算管理、研究开发费用，也决定目标之后，工厂的维持费等，定目标再进行管理，管理再加以改善，用最小的钱来做，一般来说预算管理，国家企业没有预算的话，就不做，要不就用完预算。没有预算要做的事，还可追加预算，预算有余，保留下来，绝对不用。实际上有预算，钱也很多，也会节约，用最少的钱来做事，是制度、权限管理，在财务方面进行管理的。 返回顶端问六十：设备如果只有利用率和完好率指标就可以了么？是否还需要其他的指标？ 答：结果指标固然重要，但是我们更应该注重过程指标，其中故障次数和故障时间两个过程指标非常的重要。而且诸如：设备利用率，完好率，故障率，故障次数，故障时间的数据收集和统计方法都需要科学和客观。比如故障时间就应该要广义的理解，必须包括沟通和反馈时间以及备件采购时间等。 返回顶端问五十九：如何有效的解决机器经常故障的问题？是否有好的思路？ 答：好的思路就是看问题不要停留在故障的表面，要多问几个为什么？找到真因，要从机器厂商设计中的奥妙和原理出发思考问题。 返回顶端问五十八：如何做好系统的5S？ 答：1.5S一定要做目视管理 2. 更重要的是污染源的改善，标本兼治。 返回顶端问五十七：如何做好教育训练 答：成功的教育训练课程培训与实践改善的荣誉感。只要能让员工在培训的应用中找到荣誉感和成就感，心态由要我做变成我要做，才是一个稳定的良性循环。 返回顶端问五十六：为什么说精益生产成功的前提是制程要稳定？ 答：如果制程不稳定，就会天天处于救火的状态；为了避免因制程序不稳定而导致交货不及时，必然会生产过多的库存；因为机器换线时间太长，所以必然要进行大批量生产，尽量保证不经常换线；由于过多的库存占用大量的流动资金，企业的现金流减少。当然并不是说制程不稳定就不能推行精益生产，而是应该同步推行，制程达到了什么稳定程度，精益生产就应该推行到此前提相应的阶段。 返回顶端问五十五：如何在企业开展操作标准化的工作？ 答：可以按照以下四个步骤来展开: 第一步 1.统一思想,明确操作标准化的定义 2.明确开展操作标准化的目的和意义 3.指定相关成员,建立核心团队 第二步 1.确定工作流程 2.明确工作重点 3.制订工作计划 第三步 1.分清重点工序和一般工序 2.选择试点工序开展操作标准化工作 3.试点经验总结和全面推广和实施 第四步 1.建立长期监控计划 2.建立奖惩制度 3.定期总结和改善 返回顶端问五十四：企业在操作标准化过程中容易出现哪些问题？ 答： 1对操作标准化理解不全面 2对操作标准化不重视 3没有建立有效的操作规程 4没有建立有效的工人培训体系 5没有制订有效的检查指引 6没有建立长期的监控制度 返回顶端问五十三：企业操作标准化通常应该覆盖哪些内容？ 答：一般来说，应覆盖以下五个方面：操作程序标准化，操作方法标准化，工位布置标准化，物料处理标准化，作业时间标准化。 返回顶端问五十二：有些标准员工不好掌握（如：长度、缝隙、时间等），如何处理？ 答： 1采用实物做标尺以强化员工对标准的认识 2将相关图片挂在醒目的位置时刻提醒员工 3帮助员工树立时间概念，如：滴-答-一下就是 一秒种，人眨一下眼睛约为0.3秒等。 返回顶端问五十一：有些员工的老习惯改不了，如何处理？ 答： 1思想教育，让他明白工序标准化是必须的没有任何理由可以避免的 2耐心指导，使他相信自己的努力加上大家的帮助，他一定会成功的 3现场观摩标准操作员的动作并由标准操作员向他传授经验，掌握操作技巧。问五十：某些标准化动作员工普遍达标率不好，如何处理？ 答： 1 深入调查达标率不好的原因，千万不可简单归为员工执行的问题 2如是工装、设备等原因影响操作，要联系相关人员尽快解决 3如是工艺标准太严造成的，和工艺协商尽量放宽标准 4如是操作技巧方面的原因，改进培训方式加强培训 问四十九：员工对作业标准化有抵触情绪，应该如何处理？ 答： 1应多投入时间向员工解释作业标准化的意义与必要性，重要的是，一定要明确地传达出标准化工作一定要做，并且要做好的决心，让员工没有侥幸心理。 2在标准化阶段，应多听取员工的意见，与他们商讨，尊重他们，让他们有参与感 3试运行时多与员工交流，及时发现与改进标准作业文件的不足 4培训出标准操作员工，充分发挥榜样的作用 5建立支持性考核指标并监督执行 返回顶端问四十八：公司有些问题为何总也解决不了？ 答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）：解决问题有两方面：解决问题的技术手法；大家对问题的认识是否统一。新手经常在还没有统一大家的思想时，就急于使用技术手法来解决问题。我们建议大家先建立统一的目标，思想，意识，对问题的认识后，才开始思考用什么技术手法来进行改善，这样就能做到有理想有目标地解决问题，而不是基于现状分析和抱怨过去地解决问题。 返回顶端问四十七：我们认为比较起6Sigma 这个发源于美国的改善方法，精益从文化上来说，更符合中国人的思维。好像5S， 中国的父母从小就要求孩子随时收拾自己的物品，分类摆放等，虽然他们不知道这也是5S，但实际上一直就这么要求着。对于目前企业的员工，如果从小接受的就是这样的教育都没有形成5S的习惯，如何能相信通过导入5S就能改变他们的行为呢？ 答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）：其实，在日本，让员工形成5S的习惯也是非常艰难和痛苦的过程，也不是父母从小教育的结果。在企业里实施5S，如果没有成效，通常是高层只让大家做5S，公司发布各种文件规定，做些初步的培训，然后就等着5S习惯的形成，但这是远远不够的。比如，在日本，我们推行TPM（Total Production Maintenance）的时候，是由公司总经理，部门长，课长，工程师等5-7个人组成一个先锋小组，亲自到现场去干活，研究机器，找解决问题的方法，实验，改善等。我们花上1-2个星期，天天在现场干得汗流浃背做出样板后，让全公司的人看到，公司领导都在亲自做TPM，而且做到了，所以大家才会跟随着慢慢地学习和使用TPM。讲回5S，如果公司高层自己都没有形成5S 的习惯，只是要求员工做，就很难达到效果，所以高层的领导力是非常重要的。高层必须自己相信他们推行的方法，而且亲自参与去做，这样全体员工才会有绝对的遵守标准的意志力，否则，是很容易中途放弃的。 返回顶端问四十六：改善活动取得成功有什么必要的条件吗？ 答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）：有三个容易被企业忽视的条件，一是：充分尊重和信任每一个员工，包括生产线的一线员工；二是：以小团队的方式培养基层员工的兴趣和技能；三是：改善活动的持续保持，取决于改善要紧密结合现场，如果脱离了现场，改善的效果很难被高层认同。 返回顶端问四十五：改善活动的基本是什么？ 答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）：1标准化，真正的标准化并不只是文件标准化，必须做大量的工作保证员工的操作已经遵从了标准。 2绝对遵守标准的意志力。 3作业安定后，不断改善现有的标准。 返回顶端问四十四：理想的改善结构应该具备什么条件？ 答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）：1生产效率提高（或其他指标）必须下放到现场（如生产部），而非负责改善推进的部门如精益办公室。这样，现场部门的积极性才能被调动。 2对达成的改善指标应留有余量。余量应反应在允许失败，时间余地，对人员能力暂时达不到的容忍等。 3上下级之间的高度互信。上级应避免连自己都不知道答案的情况下，一味责备员工做不到的事情，应该坦白承认自己的无知，并与员工一起寻找答案。 4上级的领导力，其中最重要的是，帮助员工承担失败的结果！ 返回顶端问四十三：标准被偏离时应该做什么？ 答（川濑武志，日本精益泰斗级教授）: 通常情况下，这是管理的问题，可以从下面三个方面着手： 1 加强人的训练，使之适应标准； 2 检讨标准，并修改之； 3 对新员工，应该先训练后上岗。 返回顶端问四十二：领导改善的人员，是IQ重要，还是EQ重要？ 答：基层的人员，需要解决具体问题的时候多，所以IQ更重要；高层的人员，需要调动所有人员的积极性，让大家保持工作的热情，而解决具体问题的时间比较少，所以EQ更重要。 返回顶端问四十一：我们是国际化公司，干部员工来自中国，日本，新加坡，香港，大家之间的文化差异很大，做改善时很难统一意见，怎么处理？ 答：大家文化背景不同，但企业要实现的目标是统一的，所以，首先不要强调差异，而是要去发现不同文化背景员工的优势，把这些优势利用在改善上，求同存异；其次，大家在沟通时，应尽量用数据和对事实的描述来说话，就事论事，就容易达成共识。 返回顶端问四十：精益的人才梯队是如何构成的？ 答：返回顶端问三十九：精工的“改善周活动”据说能帮客户取得很好的效果，难道5天的时间真的就能改变很多吗？ 答：Kaizen Event是精益生产中常用的改善活动，它强调集中资源，马上动手，借助团队的力量在短时间内对现场进行分析和改进，非常符合精益侧重“行动”和“现场”的原则。 改善周的意思也不是一周内什么都做好，一般情况下，前期要进行改善事件筛选，就是要根据对整体运作的影响程度来选取择改善点，再分析原因，确定目标，组织资源，虽然突击行动工作的时间是5天，还要有评估结果，标准化，整个循环做下来一般要七周时间。当然要根据需要改善的环节和参与人员的熟练程度的不同，顾问也经常会缩短或加长现场改善时间。所以，“改善周活动”是要根据实际情况来安排的。改善周实际意思是以周为时间单位来开展改善步骤。 另外，改善周现场突击时间看上去不长，但对于不熟练这个手法的企业，顾问通常会提前30天与企业一起做数据分析及改善计划，按照PDCA循环，花大量的时间在策划上。所以，当改善的重点因素和手段被确定后，改善周里只要去实施和验证，当然就很快了。砍柴时不能不看到磨刀的功夫啊。 同时，当改善周结束后，通常需要花30-60天来标准化和巩固改善效果，培训员工用新的方式作业，确保绩效不会因为顾问的离开而下滑。 通常，一个经验丰富的顾问，带领一个团队在改善周里取得改善点在原有基础上指标提升30%的成绩，是很普通的一件事。 另外改善周并不是一次性的活动，而是不停地循环，尽善尽美的过程。选择一个关键点改善后接着就要选择下一个关键点，这样不断改善追求尽善尽美。 返回顶端问三十八：推行JIT时，降低库存方面如何与供应商进行配合？ 答：很多公司在初期推行JIT时，为了降低原材料库存，要求供应商就近建立供货仓库，这样，缩短了交付周期，而且基本可以取消自己的原材料仓。但是，如此整个供应链的效率和价值创造并没有提高，只是仓库及成本转移到了供应商一端。有些供应商甚至出现每年多建一栋仓库的烦恼用大量库存来相应客户的快速需求变化，大有“一将功成万骨枯”之势。 精益生产当然是反对这样的做法的，片面地追求自己方的零库存，牺牲供应商的利益最终会导致供应商成本反溯回来。 在实施JIT时，与供应商的协同是非常重要的。我们通常建议企业尽早与供应商沟通，形成一致的JIT理念及推行目标，在形成自身的流动与拉动的同时帮助供应商进行内部改善，提升供应商的运作效率，增加供货柔性是非常重要的。最佳实践的企业往往是本着与供应商互利的理念，不但为供应商提供实施精益生产的技术帮助，并且在供应商物流运作困难时出手相帮，共同面对问题。 供应商通过同步推行精益生产，能够降低自己的WIP，提高运作效率，逐步实现生产均衡。当与客户协商好Forecast期后，只要保持这段周期的库存，并不会增大库存量，除非增加了新的产品品种。而当特定型号的产品生命周期即将结束时，双方可以提前预测，逐步缩短Forecast，减少最后的报废库存。为了减轻供应商压力，促进信任与合作，最佳实践企业往往在产品投放时就与供应商签订最后报废损失共担的协议。 总之，企业推行JIT需要供应链的支持和配合，所以，以共赢的心态来开展可以真正促成“创造价值，减少浪费”的实现。 返回顶端问三十七：推行精益生产，如何处理员工流动率高的问题？ 答：精益生产发源地日本和推广地美国都没有遇到过突出的员工流失率，所以这是一个有中国特色的问题。企业要从精益生产中获益，就必须将精益生产的理念与中国企业实践进行结合，照搬照套肯定是不能凑效的，就像家庭装修一样：一个家庭的装修由于户型，住户喜好，人口结构，经济状况的不同而产生各不相同的装修方式。每间企业经营的产品不同，企业资源不同，老板的理念不同，所以面临的员工流失问题解决方式也应该不同。 很多企业管理者，提到降低流失率，就想到提高薪水和待遇。但据我们的咨询辅导经验，真正是由于薪水待遇问题导致流失的，并不如人们想象的那么高。如果一间公司的薪资水平与周围厂相差不是很大的话（这是大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化；为员工规划的职业发展通道；公司管理水平；激励机制；人文关怀；目标管理；远景共享等因素有关。 一方面，在中国推行精益要正确面对员工流失问题，采取措施尽量降低流失；另一方面，企业也正好可以通过精益中的价值流管理，梳理优化现有流程，对流程进行标准化等手段来降低对人的要求，适应人员变动的现实。建立一个稳定，高效的流程，尽量降低对人的依赖。 总之，只有与企业现实高度结合的精益生产，才是能给企业创造效益的精益，所以推行人员不要有畏难的想法，正是各种各样的问题出现，才能促使我们更有创造性地将精益应用到日常工作中去。 返回顶端问三十六：Cell拉的建立是否应该从整个生产布局来考虑，局部的Cell拉实现，是否可能影响整体生产布局的合理性？ Cell拉能有效实现单件流，所以是精益生产相当重要的一个工具。采用CELL拉的目的是能够有效地减少浪费，增加柔性，实现连续的单件流。CELL拉建立时当然要从整个生产流程和布局来考虑。尤其在只能局部实现CELL拉时，若上下工序不能有效配合，则CELL线就会在上，下工序间产生很多的在制，整体产出却未必能增加，这样反而增加了浪费，降低了柔性。但是如果在CEEL拉上下工序间采用超市系统，一般就能有效地解决这个问题。 所以局部的Cell拉实现，不一定会影响整体生产布局的合理性，要看实际上整样操作了。对生产线的物理布局也是同样的道理。 返回顶端问三十五、我厂生产属于面向库存生产型工厂，请问如何实现拉动生产？ 答：面向库存生产型其实更容易实现拉动生产，怎么样做就要看具体情况了。一般要考虑出货量的变动，决定单次生产（看板）的批量，再设定最低库存点。 面向库存生产一般是针对顾客有很大需求时采取的作法。一般情况下，不会每种产品需求都是很大的，根据20/80法则。有些产品变化小，需求难以预测时，就可以按订单生产。这是决定生产方式首行要考虑的问题。 面向库存生产的超市设立是个关键，要先根据出货量的变动确定一个平均需求量，再设计一个时间间隔，开始可以设定一个大的时间间隔，以天或班为单位（以后再一步一步减短）。再接着制定均衡化的生产日程表。其中可能要运用缓冲库存的作用。 当生产均衡化可以实现时，就可以用拉动生产。 当然，实现拉动生产之前，生产能力平衡也要先做到。很多时候是要综合使用拉动，先进先出通道，超市一起才能实现拉动生产的。 返回顶端问三十四、关于价值流图，一个公司从供应商到客户中间可能有上千个工作站，价值流图做到什么程度最合适最能发现问题？如果工作站的范围过大，如何计算CYCLE TIME与节拍时间？ 答：要看具体情况，以及想解决什么层面问题，再想价值流图怎么样做。要先有个整体概念，再看细节。就是说先开始可以把工作站画大点。如果工作站的范围过大，计算CYCLE TIME就把工作站内的时间累加就可以了。有时可以先将每个车间作为一个工作站都是可以的。 CYCLE TIME是每道工序的实际加工时间。 节拍时间是由客户需求决定的。 返回顶端问三十三、PCB行业是否可以实行拉动管理？ 答：当然可以，连冼衣店都可以用拉动，不过要看具体情况怎么样做而已。 拉动管理怎么对各种不同行业进行变化，很多时候靠经验积累，没有固定的模式可学。 返回顶端问三十二、制衣业一般都以工作量最大的缝制车间生产能力与订单工作量对比来制订生产计划，前面的原料供应与裁剪部门及缝制车间后面的尾整部门都是配合缝制车间的生产计划来制订自己部门的生产计划，请问在这种生产原料基本不可通用的订单型来料加工企业，如何实现拉动式计划？ 答：可以这样做，把客户的需求指令下到缝制车间进行生产，其它部门由缝制车间拉动生产。缝制车间之的工序采用先进先出原则，生产能力与缝制车间相配就可以了。当然还是要看具体情况再看怎么样调整了。 返回顶端问三十一、CELL LINE 推行后公司内部各部门该如何运作？ 答：其实确定一些衡量指标，把目标明确到各部门，比如维修部对生产设备负责，有MTBF，MTTR去衡量，要保证OEE是多少等，这样各部门的任务就明确了。大家以CELL LINE为中心，保证线的最大效率。 返回顶端问三十、小批量，生产周期短（一般4-15天），产品换线频繁，2PCS-100PCS不等）应怎样提高效率，质量和数量？所生产产品各工序对操作员工有较高的技术要求，不能即聘即用（需培训1-2个月才能掌握岗位技能）应怎样去解决人员更换和储备给企业带来的损失？ 答：小批量，生产周期短有它的独特做法，比如要缩短换产品时间，进行加工路径分析，将相同的工序合在一起等等有很多办法。其实精益最初目的就是解决多品种，小批量生产的问题。各工序对操作员工有较高的技术要求，其实可以进行工作研究，尽量将工作简化，有很多办法可以用的，要尽量使工作简单化。 返回顶端问二十九、精益生产是不是比较适合流水线作业，或者说类同于流水线作业，目前我们公司生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品，产品从投入到产出周期长 答：精益生产没有说适合流水作业的，精益是可以用在制造业，服务业的。对于生产各