物业项目经理培训心得体会

物业项目经理培训心得体会 通过本次的物业管理部门为了提高经理们的专业学问，而开设的经理培训课程，在学习中使我们受益匪浅，在老师的细心讲解下让我们把握物业管理的精髓，也使我丰富关于物业管理的各项专业学问。下面是我为大家收集整理的物业项目经理培训心得体会，欢迎大家阅读。 物业项目经理培训心得体会篇1 通过这次的培训学习我受益匪浅。听专家、教授们滔滔不绝、挥洒自如的讲座，心中非常佩服他们的口才，佩服他们的自信，佩服他们的敏锐，佩服他们学问的渊博。想想如此才气从何而来?全部人都是走着同一条道，那就是不断的读书学习，关注专业学问，关注国家大事，日复一日，永无止境。虽然物业管理人和酒店管理人一样都要求具备：管理、执行和协调这三种力量，但是它也对我们有了不一样的要求，这就是：熟识相应的法律法规、对房屋的了解和亲和力。通过学习，渐渐理出一点头绪，下面谈谈我自己的一点体会： 我认为：学习+反思=成长在学习过程中我感觉有一句话说的很对“态度打算一切”，不管我们学得怎么样首先你要学，假如你不学那你就别进那个门，进了那个门你就要明白你是来学习的，不是睡觉。谈天和玩的。为什么有人会觉得学习很苦，也有人感到甘呢?我们应当反思一下自己，学习一下别人，那样你永久都是佼佼者。 在端正了我们的学习态度后我感觉：学习+理解=了解物业管理对于我来说是一个全新的行业和方向，通过这次学习，深深地刺激了我，我要走的路和方向原来还很宽很远，我们公司的前景和将来还那么的远大，我为自己之前的工作和学习所丢失的时间感到悲伤，我也为我现在的决策感到庆幸。 中国的物业管理进展才三十年，刚刚进入而立之年。物业管理水平普遍偏低，我们站在挑战和机遇并存的天平上，但国外最早已有一百多年的物业管理学问和阅历;只要我们努力学习，敢于面对挑战，我们的物业管理的春天或许就在我们的明天。到最终就是执行力了。 提高执行力就要做到加强学习，更新观念 日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计毁灭问题，结果是圆满完成任务;一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依旧存在，任务也不会完成。反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢? 关键是一个思想观念熟悉的问题。我们常说，观念打算思路，思路打算出路。观念转、天地宽，观念的力气是无穷的。一些胜利企业也认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动进展的不竭动力。只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速进展，才能始终布满蓬勃旺盛的精力。 由此，我们要熟悉到，任何一个企业的进展，不仅仅是战略决策，经营规划等等，更重要的是各级人员的执行力量。对待日常工作，不要总是找借口，要从自身动身，不断加强学习更新观念，不断分析熟悉提高自己，转变不执行不作为的不良习惯，自动自发地做好本职工作。 提高执行力就要做到诚恳做人，仔细做事 我们常说，诚诚恳实做人，认仔细真做事。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但详细到实际工作中，经常是有制度，有措施，也有违章。究其缘由，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚恳、做事是否仔细的问题。 联系到一些企业“做强做大”的进展格局，就象我们餐饮部一样，部门管理的范围越来越大，更需要我们树立一种乐观向上的工作态度，诚恳仔细地执行好企业的每一项决策，正确履行各项工作。要时刻.执行工作，没有任何借口，要视听从为美德;工作中无小事，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热忱、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好、爱岗敬业。 提高执行力就要做到面对困难，勇往直前 唯物辩证法认为，任何事物的进展都不是一帆风顺的，.同志也说过，我们共产党人不怕任何困难，世上无难事，只怕有心人。金通公司虽然成立还未到一年，生活福利也特别艰苦，照样有许多员工为了企业的进展舍小家、顾大家，为企业的可持续进展做着无私的奉献。这些感人的事迹，充分体现了高度的纪律性和大局意识，这也正是企业员工在执行中必需要坚持的，记住，这是你的工作，无论你在工作中遇到多大的困难，你都要全力以赴完成它。 提高执行力就要熟悉到没有最好，只有更好 当一个人在工作中做出优异成果，受到表彰嘉奖时，总是说，我做得还不够，还要连续努力，争取更大的成果。这是一种戒骄戒躁和诚恳虚心的表现，但也同时说明白一个道理，那就是，无论干什么工作，做什么事，虽然取得了肯定的成果，但绝不是最终的，只能算是阶段性的成功。 还要再接再厉，好上加好。纵观周边同行，我们的竞争很大，我们的担子还很重，我们还没有傲慢的资本，也正由于我们没有傲慢，才会更加务实地工作，更加科学地决策，更加乐观主动地努力工作，才能创出了新的业绩。 总之，执行力是企业的核心竞争力。面对市场经济的大潮，我们要想立于不败之地，就必需要提高执行力，细心打造这一核心竞争力。 物业项目经理培训心得体会篇2 项目是为制造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。为了达到预期的效果，朝着我们需要的方向进展，就要进行项目管理。项目管理存在于各行各业，培训就是让我们更好地熟悉它，并将其用于实践工作中。这次项目经理的培训，受益匪浅。 这次培训，专业层次高，项目内容深。是一次高水平，高效率的学习，不单是理论学习，而是对近几年来物业实际工作的创新的讲解和对企业内形式的介绍，比较和分析。从理论到实际、实例，具体而丰富的将物业这行的精华呈现而出。短暂的培训，深化独到，是我们每个学员的“加油站”，岗位的“起跑线”，这必将对我在今后的工作中产生乐观而深远的影响。 现将我在这次培训过程中的学习感受归纳如下： 一、学习 1、学习风气正，在学习过程中，大家始终以乐观饱满的热忱，严谨求实的学风。 2、仔细听讲，细致做好课堂笔记。 3、坚持理论联系实际，着眼于回答工作中遇到的实际问题。 4、将自身学习到的学问发扬到公司，改观公司人员旧思想，不断学习新学问。 二、收获 通过这次学习，经各位老师的精辟解析，独到的见解和大量的旁征博引，让我在无比叹服的同时深受鼓舞和训练，使我对这行业有了更深刻的了解，感觉自己的思想得到了进一步的升华。 1、提升了我们的理论素养。作为公司的重要岗位的项目负责人必需具备良好的理论素养，对行业的最新政策和重大现实问题要有系统的了解和精确的把握。并且要熟识.进展的整体走向，否则就无法在今后的工作发挥应有的作用。在学习过程中，由于我们的老师都是学术造诣较深、在学术和实践讨论方面有肯定影响的专家，他们的讲解通俗易懂，对于我们领悟和把握以前工作中未曾触及的学问具有重要的指导作用。我们还比较系统的学习了有关法律法规、基本理论，深化讨论了当前工作中面临的现实问题，对于我们强化理论基础、开拓视野、提高素养，进而做好今后本职工作必将产生重要的影响。 2、加强各方面的修养。这次学习课程支配多样，我们感觉到了领导对物业整个行业经理人的期许，盼望通过各个方面课程的讲解，能够使我们整体素养得到进一步提高。此次培训，使我深深的体会到培训的重要性和迫切性，也使我由衷感觉有幸参与了这次的培训。 总之，这次物业项目经理岗位培训，使我学到了许多的新观点、新思路和新方法，进一步提高了理论水平，增加了分析和解决实际问题的力量，培育了长远眼光和决策思维。我肯定要以这次学习为契机，用学到的新学问和新思想去指导以后的工作，努力创新，勤奋工作，为所在物业公司再做新的更大的贡献。 最终，要诚心感谢万科物业公司和江成律师事务所的培训老师，为本人供应这次难得学台，感谢! 物业项目经理培训心得体会篇3 通过本次的物业管理部门经理培训，使我们受益匪浅。在老师的细心讲解下让我们把握物业管理的精髓，使我丰富关于物业管理的各项专业学问，并感觉到做为一名合格的物业管理人员要付出许多，对自身的各项要求也要不断的提高。 通过接受专业的培训使我深深的意识到，一名优秀的部门经理要担当管理、技术、安防、环卫、绿化等工作，是连接业主与上物业服务企业的纽带，肯定要根据企业的各项指标和要求，实现合理化的经济效益，以商质量的有偿服务来保障业主能在合适安全的生活环境中居住、生活。 首先，做为部门的经理必需要熟识自已的岗位职责和管辖区基本状况，要具有较强的物业管理学问，技能和法律学问，要明确目标、清晰任务，进行合理的分工和科学的管理。 其次，做为部门的经理既要与业主打交道，也要与.各界来往，还要与相关行政管理部门报告联系。因此，部门经理必需具备很好的.活动力量、协调力量，做一名优秀的.活动家。 第三、一名合格的部门经理眼光肯定要敏锐，对物业问题要有洞察力，对小区物业进展态势要了如指掌，准时发觉状况，化解冲突解决问题，对物业工作肯定要有肯定的前瞻性和猜测性，把一切冲突操控在自己手中，妥当快速处置。 第四、做为一名部门经理，不但自身精明强干工作精彩，重要的是带领部属共同乐观完成管理处的各项工作，另外还需要有一颗感恩宽容的心，对下属员工要关怀爱护，使我们员工能够热忱周到服务于业主，使我们的业主能对物业服务企业工作的大力支持。 第五、作为项目负责人，既要考虑企业的生存，也要讲质量的诚信服务，还要追求最大的经济效益。 因此，必需加强对人，财，物的管理，提高服务质量，降低企业投入成本最终使我们的企业能实现利益的最大化，使我们的业主能达到100%的满足。 总之，这几天与老师、同学们学习期间给我许多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。 物业项目经理培训心得体会篇4 一、 项目要进行整体管理，善始善终 整个项目开头要做好项目整体方案，在项目的整个过程中，始终要根据项目方案执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更方案，并按变更方案执行。变更的影响状况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的缘由和产生的影响。 项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档;对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收;对项目的整个过程的利弊得失进行总结和沟通。 变更方案在软件项目中常常遇到。掌握好软件项目的变更，首先需要做好项目的开头目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开头要求的东西混在一起，变更方案就无从制定，变更的界限也无从划清。 自己做过的一个项目，开头为了占据市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有具体供应的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。由于没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。这个项目在开头好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中始终处于被动。 所以项目从一开头就要做好方案，搞清目标。只有项目的目标明确，合理支配时间、费用、人力和其他资源，掌握好项目的变更，这些是保证项目能够顺当完成的基本条件。 二、项目范围管理理论解决了项目开头需求不清的问题 需求管理是项目范围管理中的问题，这是由于它实际上是开发过程中的全部管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清晰明白地表述和理解的状况下，软件开发才能以一种有方案的有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。方案、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开头的，那就是文档化的需求基线。 什么需求?需求是指“安排给软件的系统需求”，或者更简洁地说，“安排需求”。这些需求有可能是技术方面的(比如：功能和性能需求)，也有可能是非技术方面的(比如：发布日期，开支限度)。 区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦安排需求被文档化，并且被全部受影响部门(客户，系统工程，软件工程)通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。没有证据证明安排需求本身就可以非常清晰完整的作为软件开发的全部基础。事实上，通常它们不是。 优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清晰是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求”。这样，作为需求管理的输出的安排需求实际上就成了软件需求分析的输入。需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。 从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简洁，太基础了，明显没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。问题常常出在企业对透亮度的惧怕。客户觉得保持需求模糊不清，松散或者无正式文件能够给他们更多的机会去说：“那并不是我所要的，那并不是我认为的需求的含义”。文档化清楚的需求可能迫使用户在系统满意了文档化的需求但没有满意实际需要的状况下，为开头变更负责。相像地，开发人员觉得模糊不清，松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地，允许他们与预算和进度尽可能地接近，然后说：“这就是我们所认为的需求的含义，假如你需要其他的什么东西，你必需另外付出代价。”文档化清楚的需求会迫使开发者担当满意这些需求的义务，并使他们暴露于开支、进度评估不精确的风险之下。 这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对，但他们却走到了一起。每一方都认为他们在爱护自己的利益，巩固自己讨价还价的地位，但是事实上每一方都在走向将来的绝望和争吵，为项目埋下了一刻定时炸弹。 三、项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要冲突 以前进行项目管理时，是依据阅历和每个人的工作特点，进行项目的分工的，软件项目基本是根据需求分析，概要设计，具体设计，代码编程，调试和测试，用户验收等几个主要过程来进行的。但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理支配人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都没有进行过量化的分析和管理。 项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有很多缩短时间的例子。美国路易斯维化 化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起掌握关系。他们惊异地发觉，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最终只用78个小时就完成了通常需125小时完成的检修，节约时间38%。这就是至今项目管理工还在应用的闻名的时间管理技术CPM，即“关键路径法”。 所以我们在软件的项目管理中，也要将时间掌握理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加具体，并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。 四、 质量管理是项目成败的关键 我们在进行软件项目过程中，对软件的功能测试始终认为还是比较仔细和严格的，每次测试都要有测试方案和用例的编写，然后才能进行测试;测试要有记录，并将记录整理成测试报告。 但通过此次培训后，感觉到我们的测试工作与质量管理的要求还差的远，有距离。质量掌握要深化到每个与项目相关的人，要深化到项目的每个过程中，从一开头，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的掌握，而不是到最好测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。 标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。参与质量体系认证有助于企业提高项目的管理水平，有利于提高工程项目质量。CMM模型已得到广泛的认可和接受，CMMI沿用其模型的组织方式，有5个等级和18个要素。通过5个等级的认证和加强管理，企业对项目的管理将经过5个境界的提高：从混乱，到里程碑的检查，到定义清晰的管理体系和标准，到进行统计过程掌握量化管理，到最终的优化过程、评价工作流程、进行工作过程的改进。 本人以前参与过为日本软件进行部分功能的设计和编程工作。日本的软件企业对一个项目的质量掌握就做的比较细致，用我们的观念衡量简直是不行容忍。做一个模块的具体设计，要用他们供应的标准的图形语言进行描述，用标准的设计摸版进行说明;并在设计完成后组织相关人员对这个设计进行评价，有问题需要修改设计，然后在评价直到通过才能开时以此为设计文件，进行代码。代码写完后，不是见到结果就完事了，要将代码打印出来，相关人员对代码的整个实现过程进行评价，提出修改建议，代码修改后，需要再审，也是通过以后才能提交入代码库，进行代码的组装。 当时认为日本的方法太铺张时间和人力了，对技术人员个人的力量估量的太低，怎么能提高工作效率呐。可是软件质量问题的频繁出现，是我们不断的熟悉到，开头铺张一些时间和人力，掌握好每个细节的质量，就是省去了很多时候为解决质量问题而进行的新的时间和人力的支出。省去了大量的软件后期的质量维护费用。总的来看是核算的。为提高项目的质量，降低成本，必需从项目的开头就要做好质量的掌握工作。 五、 沟通管理中的一些策略的使用可以使项目更好的完成 做项目就需要与客户接触，就会出现一些正式和非正式的谈判。双方都会为自己方的利益而进行讨价还价。与客户之间搞好沟通，是项目进展是否顺当的一个条件。沟通中有很多的策略在平常的实际工作中可以使用，目的不是坑害别人，而是为了更好地完成项目，达到双方事先确定的目标，而采纳的一些艺术手段而已。沟通的技巧包括：下达最终期限，使用惊讶方法，采纳有限权利法，不露面的人，公正合理，战略延迟，双方一起论理，撤退，不合理，既成事实等。本人就是胜利的采纳了战略延迟法，将客户方的一笔项目质保金准时地催要了回来。 体会还有许多，总之通过这次学习自己对项目的管理又有了新的熟悉，我会将这些理论学问运用到实际工作中去的。以提高项目的管理水平，提高项目的质量，降低项目的成本，降低项目的风险，最终提高企业的效益。 物业项目经理培训心得体会篇5 1、抗住价值(抗住意味着长期。项目压力大，时间紧，任务重，客户挑战大，合伙人担当了巨大的项目风险，我们在难得的项目机会历练中，只有找到自己的 价值定位，供应价值的切入点，持续输出价值，才能抗住压力赢得客户长期的敬重和认可;手段是通过抗住压力+快速学习+整合资源，持续为客户制造价值); 2、放下格局(格局意味着共识。计较眼前的一城一池简单患得患失，就像张开刺的刺猬一样想随时爱护自己，而日久见人心，有胆放下眼前得失，本着长期为 企业供应价值，格局增大看长远才能放下，放下了安定下来就能生才智，对环境有更强的感知，对人的需求及关系、对事情有更强的推断，最终，双方私下感情共 鸣，彼此认可，专注做事，大大削减人事上的纠纷;方法:气量修炼+真心倾听，才能真正理解企业内各类人群的需求和心声，进而适当团结该团结的、安抚该安抚 的、打击该打击的); 3、推动独立(独立意味着动车组。1天多次与各模块人员确认，渐渐支持组员独立担当模块，这样不再是项目经理一个人推动项目组往前走，是每个项目模块 负责人都是动力源，形成动车组共同发力推动项目组前进，将大大提升工作效率和成果。做到独立的方法：精神+专业的双重支持。项目经理是项目组员顽强的后 盾，赐予精神和专业上的双重支持和信任，让项目成员敢于尝试并在受伤后得到抚慰并有胆再次上阵PK，逐步积累到独立面对客户;项目经理则从项目总监、外部 资源猎取专业上的关心，自己额外还从重复看士兵突击获得精神上的力气和支持。这样在赐予精神上的信任鼓舞和专业上的关心支持后，对于已经良好运转的模 块就让负责人单飞，对于担心心的模块需要多次确认多关心多找资源支持，渐渐支持其独立，完成动车组的打造)。 篇四：项目管理心得体会1个项目经理的阅历之谈 经理项目管理心得体会要紧的就是要明白什么是因地制宜：因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，经理项目管理心得体会最忌讳的就是完善主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜爱查找标准答案，耽搁了工作进度，也迷茫了自己。 本人做经理项目管理心得体会工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，经理项目管理心得体会最忌讳的就是完善主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜爱查找标准答案，耽搁了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家教导，在争论过程中共同提高水平。 项目开头阶段是一个最重要的阶段。经理项目管理心得体会在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的状况，如： 项目管理心得体会1：这个项目是什么项目，详细也许做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内许多客户都很不成熟的状况下，千万不要依据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发觉客户其实需要的是一个计算机生产管理帮助信息系统系统。前期了解状况的工作越具体，后面的惊异就越少，项目的风险就越小。 项目管理心得体会2：这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方：详细业务干系方：项目建成后的运营方：技术监督方等等，许多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司：业主的行业主管机构等。经理项目管理心得体会需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目遇到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前预备联合伴侣去对抗敌人，让事情向你所盼望的方向进展。没有永久的伴侣，也没有永久的敌人，只有全都的利益，这句话作为经理项目管理心得体会是肯定要记住的; 项目管理心得体会3：基本了解了客户的状况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个打算了你在需要资源的时候，公司是否会依据你的要求供应最有力的支持。领导口头确定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目管理心得体会的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度打算了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目方案产生直接的影响; 项目管理心得体会4：在做整体项目方案前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往许多项目要求在几乎不行能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险掌握方案的时候要充分考虑。其次是人员，依据项目预算和已往阅历，大致计算一下将来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外聘请一些人员，聘请的预备工作要尽早启动。最终就是一些设备的预备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的状况，铺张的都是你的时间; 项目管理心得体会5：现在是做项目管理心得体会说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清晰(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简洁地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 项目管理心得体会6： 是到做总体方案的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做方案以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。由于许多资源是还不明确的，你需要写一份报告，具体分析这个项目的风险以及对资源的需求状况。假如一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。假如资源不够，就要高层转变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的状况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不行能完成的任务，假如经理项目管理心得体会不能尽早发觉风险，那么就只能去当烈士了。 项目管理心得体会7：明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目管理心得体会的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。许多经理项目管理心得体会都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去查找那些你想要的人吧。成员的组成依据项目不同，相差较大，很难有什么详细要求，但是，肯定要有精通客户业务的人，许多小项目里，这个人就是经理项目管理心得体会本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我常常看到的状况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户处处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。 对于这种需求每天变的客户，你就肯定要事先做好法规： 一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导：王领导都来说几句，假如他们看法不全都，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好法规，我项目组只认一个的看法，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的冲突之中; 二、全部需求变更全部要有书面文字，这点切记!这样做好处多多： _有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告知他：你以前可是这么说的; _便于需求变更管理，需求如何渐渐演化的历史可以看清晰，从而更深切地体会客户的目的; _对于客户来说，嘴巴一动最便利，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的全都，他是不负责任的。但是假如要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深化，许多无理要求也就这样胎死腹中了; 项目管理心得体会8：现在你要面对三群人：你的领导：你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你准备怎么做，什么时候要他们做什么预备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。许多沟通原则都是潜规章，假如你在一个部门时间做长了，对这些规章的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规章说清晰，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流淌方式和介质，是推还是拉。推的意思就是经理项目管理心得体会将主动发布信息，不管通过电话：邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种状况适合小项目，人少;拉的意思就是经理项目管理心得体会就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有经理项目管理心得体会把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简洁的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规章就是我发了你没去看就不要说我没告知你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要肯定化，一般状况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，经理项目管理心得体会更加应当主动去和领导沟通。其次个问题就是文档问题，许多人怕写文档，但是经理项目管理心得体会肯定要.“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是由于没有证据。所以经理项目管理心得体会开头就要和客户说清晰有些文档是必需签字的，比如经理项目管理心得体会的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外全部达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是留意要留记录，标明是谁的责任;另外，假如你在开头阶段就和领导商定：假如批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动许多。再比如不同大事的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里：什么等级的事情要双方经理项目管理心得体会特地签署备忘录：什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。 项目管理心得体会9：好了，做了许多前期工作，定义了一些嬉戏规章，现在是坐下来做方案的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家：系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有许多种方式，你要选一种你最熟识的，而不是看上去最完善的，这个思路会让你的项目削减许多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采纳那种新技术，你就应当告知他：你选我做这个项目，就应当容许我采纳自己最喜爱的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是由于吃亏的人还不多，我不盼望你成为第一批受害者。采纳一个方案会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。全部的结果最终用一个叫做干特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊异地发觉，干特图上项目的结束时间会远远落后于你的方案结束时间(签合同的人永久不会先征求你的看法的)。当然，学过项目管理thldl.or常常发生一些内存泄漏的状况”王局长：“(_$”。和自己的领导汇报也要留意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术阅历，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和准备就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说具体一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有许多争论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员许多都是技术人员，他们的特点是注意细节：缺乏大局观：有点消极悲观：自尊心强(假如总结得不对，欢迎大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有许多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特殊的状况，你都应当认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的特长是把握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而依据他们的看法得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分敬重每一个人和他的看法，夸奖那些看法提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争辩(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的训练惹的祸)。会后，你自己写文档，做打算。会议上大家的面子都被照看了，自己实施起来的阻力就小，假如还有看法的，你就私下找他聊，假如还不能劝说他，你就要让他明白，由于你负责这个项目：你担当风险，所以，这个优先级应当你来推断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要担当组织的风险，加之信息的不对称性，所以 对事情的优先级的推断确定比下属强。 在开发过程中，内部管理还要留意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果肯定要是可以被检查的，比如，【界面要求、美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个方案，里面有一个任务【开发人员熟识EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参与一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果：如何向客户交付是经理项目管理心得体会始终要留意的事情，我听说有些老经理项目管理心得体会拿到项目是倒排方案的，即首先看如何验收和验收标准，然后打算工作方案。许多项目开头了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是讨论机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。 另外我插一句：我是极其不主见到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户沟通，很简单引起冲突和冲突(技术人员的本性打算的)。我的做法是经理项目管理心得体会和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级经理项目管理心得体会，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通力量，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动敏捷，以后可以有许多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。 接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没转变目标，但是客户不满足目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。遇到这种状况是难以避开的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，渐渐想清晰了问题，转变了以前的思路。这时候，假如需要改并且你的战略是容许这种状况的，那么留意下面几点： 1、 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，假如没有，抓紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避开以后说话没有凭据; 2、 和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择? 3、 (项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本：进度的影响，在你的领导同意后，出相应看法书，主要是要说明更改设计的缘由和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面假如真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。 系统开发告一段落后，就进入客户培训：系统验收阶段，这个阶段，我一般会留意以下问题： 给客户做培训前，多留意一些表面功夫。许多程序员认为，系统的规律核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否精确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，假如你在做多次测试以后仍旧不能确定规律是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。留意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，预备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容许多都是全都的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，根据自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能;而培训手册，肯定要站在客户业务人员的角度，依据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确：培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦许多。 作为经理项目管理心得体会，其实脑子里就是几样东西，做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的幻想，这四个方面都是相互冲突的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最终期限，所以保进度是第一位的;省是其次位的，企业的根本目的是盈利，假如收入不能增加的话，至少费用要掌握住;好是第三位的，没方法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了;最终是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从抱负回到现实也是经理项目管理心得体会的分内工作。 验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清晰客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。 我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必需有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了_P还每天打补丁，要你的程序没问题，既不行能，你也没方法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我根据测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果全都就应当算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提看法。所以，验收前双方要确认测试方案和测试用例。假如他认为系统不符合要求，那么他应当举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完善了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里肯定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担忧一旦验收就得不到你们的支持，自然不协作验收，那么，你这个经理项目管理心得体会就很难交功课了。 物业项目经理培训心得体会