企业技术需求的层次

企业技术需求的层次企业对技术的需求可分为五个层次，即：安全性需求、盈利性需求、独立性需求、超常发展需求、社会效益需求。这些需求也呈阶梯形结构，每层各有其具 体内容。1、安全性需求安全性需求是指企业在技术开发、购买、项目建设和运作的全过程中，首先要把投资和经营风险降到最小。也就是说企业至少不能亏本，以保证在复杂的市 场环境中能够生存下去。为此要求新产品有市场，技术成熟可靠，等等。安全性是现阶段企业决策首位的考虑因素。2、盈利性需求企业在风险小的前提下，进而希望以尽量少的投资获得尽可能多的回报。因此试图节约固定资产和流动资产的投入，降低技术使用费用，充分利用原有生产 条件，提高项目投资回报率，缩短项目建设周期和尽快收回投资等等。3、独立性需求企业要求获得较大的自由度和发展空间，而不必受制于人。即在生产技术管理、原材料供应、设备采购维修、产品销售等方面有独立的控制权和支配权，因 此要求技术卖方提供完整配套的技术和尽可能全面的技术服务，提供原材料、设备的供应渠道和产品销售渠道。4、超常发展需求任何企业和企业家都希望把事业做大，成为本行业中举足轻重的企业或者大的产业集团，为达到这一目标必须通过某一种技术创新、主力产品和运作方式实 现超常规发展。企业通常会要求独占技术和独占市场，至少达到一定程度的分割和垄断；要求技术卖方进行紧密合作，对技术进行后续开发，不断提供更多 更好的技术成果，并且寻求新的经济增长点。5、社会效益需求企业通常在取得经济效益之后，才有可能考虑社会效益，包括树立良好企业形象，建立良好的外部关系，赞助公益事业，对外部环境施加影响等等。值得指出的是，企业为了占领市场、扩大盈利而进行的CI策划和广告宣传等业务活动，包括花钱购买文体组织的冠名权等等，应当归入第二类需求。社会 效益需求是指实现了超常发展需求目标之后，运用企业的财富和影响参与社会发展计划，例如无偿捐助文化教育、卫生慈善事业等。在这一层次上，企业为了推动产业的发展，当然要继续扩展市场，追求利润，但是已经超越了“赚钱机器”和“经济动物”的阶段。它同时又是回报社会的 服务性机构，即用很多财力从事非盈利性活动。在国外，著名的诺贝尔奖金、洛克菲勒基金会的设立都不是人们通常所说的“企业行为”。一些大学、博物 馆的建立和运营则靠大企业或企业家无偿赠予。我国很多企业赞助希望工程，参与光彩事业，也是为了回报社会。因此，社会效益需求是企业经营的最高境 界，也是企业存在的原本目标和价值。企业技术的需求除了上述的阶梯性特点外，还具有许多差异性。不同地区、不同时期、不同产业、不同规模、不同机制的不同企业有着巨大的差异性，具有 不同的需求起点，在需求内容上也是不相同的。虽然可以把“13”，即“安全性、盈利性和独立性”列为低层次需求或初级需求，把超常发展需求和社会效益需求列为高级需求。企业技术需求层次和主要内容，以及技术卖方相应的服务内容和对策列表如下：需求层次需求的类型需求的主要内容技术卖方的服务和对策5社会效益需求赞助公益事业、造福一方、树立良好的企业形象、影响政府决策和政策制定提供咨询服务，参与策划。4超常发展需求建立超常发展的机制，独占技术和市场，形 成庞大的消费群体和高效的销售网络，取得 咼额回报和积累。为体制创新、技术创新和管理创新提供技术 支持。参与制订规划、战略、方案，提供咨 询服务，深入合作。3独立性需求独立掌握技术和生产管理、原材料和设备直 接进货、掌握产品销售渠道。技术交底，培训技术骨干，提供各种资源渠 道，交钥匙工程。2盈利性需求投资少、回报高、技术转让费低、充分利用 原有生产条件、项目建设周期短、降低生产 成本。节约固定资产投资，技术转让费实行弹性价 格，降低转换成本，降低直接成本和管理成 本，缩短建设期。1安全性需求技术成熟、产品有市场、技术可靠、企业接产顺利。提供成熟可靠的技术，周密的技术服务，提供市场、技术、财务的可行性研究论证。企业对新技术的支撑能力技术转移是新的技术成果（包括技术软件和设备）与企业的技术支撑能力相结合的过程。企业技术支撑能力不同，技术转移的速度、方式和效果也有很大不 同。企业技术支撑能力，大致可划分为四个层次：1、操作层最基本的支撑能力指依靠本单位的管理水平和技术力量，独立地操作由技术方设计和建立的生产设施，进行正常生产。在有些情况下，要达到这一层次并不容易。它要求企业 的管理者、技术人员和技术工人应当能够充分掌握新技术、新设备的操作要领，严格按操作规程和工艺要求操作。对于中小企业和乡镇企业来说，要通过培 训使学生青年和农村青年克服掉原有的一些不良积习，转变为合格的工人。因此企业管理制度和劳动纪律发挥着重要作用。当企业不具备对该项新技术最基 本的支撑能力时就不要贸然购买。2、仿造层中间层次不但能操作，而且能够在没有外来帮助的情况下，举一反三，扩大生产。达到这一层次的条件是企业拥有一些水平较高的技术骨干，能够比较透彻地消化理 解新技术的基本原理、结构和诀窍；并能够对新技术、新设备进行分解和组合，即具有一定的反向工程的能力。仿造能力可以减少重复引进，减少为扩大生 产而付出的技术成本，使企业实现规模效益。3、改造层自我支持层次能够因地制宜地对新技术和新设施进行适应性改造，提高其生产能力和技术水平，有的使之升级换代。达到这一层次的企业通常拥有本行业优秀的专家，具 有运用同类设备和同类技术的丰富经验，掌握着本行业技术、产品、市场的动态、信息。4、创新层领先开发层次 企业能够在引进新技术的基础上，充分进行消化，掌握技术，数理化增强自身的技术创新实力，设计开发新一代的技术和产品。 当前，我国的大部分企业技术创新能力较差，多数处于第一、二个层次，通过接受新的技术成果，更新产品，在一定期限内获得商业利益，为了保持企业发 展，只好不断地购买新的技术成果。达到第三、四个层次的企业较少，通过购买技术成果后，不但迅速形成生产能力，而且能依靠自己的力量扩大再生产， 最终形成自主发展的能力。国家经贸委组织编制的“九五”国家重大引进技术消化吸收计划，强调培育重点企业技术支撑能力，使之达到第三、第四个层次。其中选项原则是：1. 以市场为导向，以产品为龙头，选择对调整产品和产业结构作用重大，能尽快形成经济规模，有市场、有效益、有水平的技术、产品和装备；2. 第二，主机国产化率要达到60%以上，技术水平达到90 年代先进水平，产品具有较强的国际竞争力和较高的市场占有率；3. 第三，做到有限目标，突出重点，有限资金，集中使用；4. 第四，本着择优扶强、公平竞争的原则，采用招标方式，主要从国家重点企业、百家现代化企业制度试点企业、试点城市的骨干企业、国家计划单 列企业集团和国家认定的企业技术中心所在企业中选择承担单位。一个企业必定要有一位核心人物，他通常是该企业的主要领导者。他的能力和水平，对于企业的兴衰胜败，有着至关重要的影响。核心人物是经济发展大舞 台上的主角，是企业的灵魂。他们在企业中形成权威，产生凝聚，主导着企业的发展，扮演着“英雄创造历史”的角色。核心人物应当具备一系列优秀的素质，其中之一是决断能力。他应当能够在经济发展的大潮中和瞬息万变的信息时代里，及早地发现和正确地把握企业发展 的机会，明确企业发展的战略和战术。而发展的机会，常常只是强大噪音中的微弱信号，是迷雾中飘忽不定的光点，看上去模糊不清、祸福难测，因而众说 纷纭、莫衷一是。作为核心人物的企业家，应当在其它人还犹豫不决的时候就率先行动，这样才能抓住机遇。核心人物第二个必备的素质是应变能力。企业的发展不可能总是一帆风顺。它所依赖的诸多因素中，会有一个或者多个发生突变。这时企业面临的发展环境 会变得十分严峻，常常处于“要么改变，要么灭亡”的境地。这种危机实际上是生产力要素的调整和重组，使行业面貌发生巨变。危机过后，相当数量的企 业衰落或破产，少数企业得以幸存和快速发展。企业的核心人物必须时刻关注着经济发展的动向，准备迎接挑战。应当趁着企业现有实力还没有削弱，资金 流动尚有保证，组织系统仍然健全的时候，也就是企业元气尚存的时候，采取果断措施，适应转折。核心人物的第三个必备素质是创造能力。企业家是市场经济的灵魂，企业家的职能是引进“新的组合”，实现生产资源的优化配置，因此，创新是其本质特 征。企业家必须敢于打破常规，冲破原有的平衡，甚至无视某种“理论”、“极限”，引导企业实现超常规的发展。他应当能够创造新的管理模式和企业文 化，甚至创造新的消费方式和市场需求。企业家不是也不应当仅仅是“窥测市场机会”的人，他应当是创造机会和发展市场的人。企业的核心人物应当富于创造性，他们的全部工作，都是创造性的 劳动。企业的兴衰离不开核心人物。地方经济的发展亦然，同样需要有一位或一批强有力的地方官员为核心。在改革的大潮中创办或率领一个企业做出突出业绩的核心人物，其成功绝对不是偶然的，其基本素质必有过人之处。然而，随着企业规模和业务范围扩大， 以及市场环境的复杂化，核心人物周围应当有一批专家作智囊，还必须有一批优秀人才做执行层的工作。如果核心人物事无巨细、事必躬亲，必将妨碍其再 创辉煌。技术创新1、核心技术在支持经济发展的诸因素中，核心技术占有特殊重要的地位。一个地区的经济须有支柱产业，一个企业须有拳头产品，这些产业和产品须有竞争能力或竞争 优势。而这种能力或优势，主要来自一个或者一系列带创新性的技术，称之为企业的核心技术。有了核心技术，并不断地对其进行重大改进，就能够参与竞争，取得快速增长。反之，缺少核心技术、开发新技术的目标不明确或者过于分散，以及技术内 容和重点不断地变动，就可能丧失原有优势，陷入困难。在激烈的市场竞争中，企业单纯靠从外部引进技术，是不可能长期稳定发展的，只有集中力量开发 和改进企业自己的核心技术，才能立于不败之地。2、技术创新技术创新是当前的技术和经济活动中最常用的名词。通常，人们把技术创新理解为技术发明创造，把它界定在技术领域之中，其实，技术创新的含义比一般 的“发明”、“创造”更加丰富而广阔。它是指横跨在技术和经济两个领域之中的重要社会实践活动。几十年来，人们把技术创新作为一门理论和一种工程 来研究，关于技术创新的定义也有数十种之多。企业是现代社会技术创新的主体。企业技术创新的过程，实际上是把新技术创造性地应用于企业的生产经营活动，从而获得较好经济效益和社会效益的过程。 因此技术创新包括两个方面：一是创造新的实用技术，即技术发明的实用化；二是新的实用技术的应用，即实用技术的商业化。总之，企业技术创新由研究 开发、技术创新、生产经营、决策管理等一系列活动构成。技术创新通常包括产品创新、工艺创新（即过程创新）、设备创新和能源、材料创新。依创新的程度又可分为根本性创新和渐进性创新。渐进性创新，是指在两个技术突破之间的较小的技术改进。例如光学相机的单反结构、变焦镜头、自动对焦、速度优先等数千项技术改进，使光学相机发展 得十分完善和精确，但是没有改变镜头取景、胶片感光等基本结构和原理，因此都可以归为渐进性创新的范畴。当然，根本性创新和渐进性创新也是相对而言的。在不同的系统中，依不同的参照系，可以有不同的划分。例如从黑白胶片到彩色胶片，从化学胶片到一次 成像技术，就胶片技术来说，可说是根本性创新。上述技术对胶片产业的推动，以及创造的经济，社会效益也是巨大的。所谓“技术创新”，当然要强调一个“新”字。即该技术应当是世界首创或至少是国内首创。但是当今世界，科学技术高度发达，在基本技术原理方面取得 新的发现已越来越难，绝大部分技术创新是现有技术在不同领域和不同产业之间的移植、综合、因此“综合就是创新”。很多重大创新（即根本性创新）也 是现有技术的组合。从战略上讲，对经济发展有着决定性的影响。一个国家、民族、地区乃至一个企业，在经济起飞和资本原始积累阶段可以通过引进技术， 靠劳动密集和资源密集型的加工行业起家，取得经济的快速增长。但是当经济发展到一定阶段，如果还不能形成自己的技术创新能力，就面临竞争乏力、发 展后劲不足等一系列难题。3、工艺创新当前，在国内技术市场上，技术卖方推出的技术成果中，属于产品创新的成果占较大比例，通常为60%80%。而技术买方的兴趣也集中在寻求新产品上。作 为技术创新的其它重要内容，例如工艺创新、设备改造、降低单耗、提高产品质量等，在技术市场上不仅成果供给少，而且需求不旺，处于次要的被忽视的 地位。对于各类工业企业、科研院所和高等院校的调查表明，与工艺创新相比，产品创新占绝对优势。即开发以产品创新为主导，生产厂家则优先考虑开发新产品 和新市场。在现阶段，产品创新处于优先地位，有着深刻的原因。首先，在计划经济长期制约下，很多企业产品品种几十年一贯制，早已陈旧落后，跟不上时代的需求，调整产品结构，增加花色品种，是国计民生的迫切需 要。其次，随着改革的深化，我国经济构成中出现了大量的非国有新经济万分，为了回避与实力相对雄厚的国有企业在传统产品市场上竞争，它们将战略转向开 发新产品。第三，我国经济虽然处于宏观调控的“软着陆”阶段，但同时又处于起飞阶段。与发达国家速度相比，我们是处于特写高增长阶段，多数产业每年都有两位 数的增长。从经济学上讲，叫作“增长机会供给充裕”。在这种经济环境中，新产品质量差一些也还卖得出去，生产成本高一些企业也能生存，企业面临的 成本质量压力不足以激发工艺创新动机。第四，国有企业，尤其是重点企业有依靠国家不断引进技术进行产品更新和技术更新的依赖心理；中小型企业尤其是乡镇企业，则因技术力量薄弱难以依靠 自己的力量进行工艺和设备的改革。第五，科研单位和企业联系不密切，不了解企业工业创新的需求；有些科研单位只能进行实验阶段的开发，对于产业化之后的后续开发既缺少资源，也缺少 经验。第六，相当多数的消费者更加注重消费的时尚性，对于产品的内在质量和性能既不看重又缺少知识，因而选择和识别能力不高。例如，人们偏爱广东货的首 要原因是其款式新颖。过分注重产品创新而忽视工艺创新带来一系列的负面影响。首先是产品市场周期缩短，很多新产品上市后还没有站稳脚跟，就因质量、性能、价格等问题被 淘汰了，没有取得应有的效益。不断地转换产品也使企业成本增加。其次，最主要的负面影响是产品质量滑坡，能耗物耗居高不下，使企业效益滑坡。由于 忽视工艺创新，某些进口商品一旦实行了进口替代，即国产化之后，质量明显下降，产品竞争能力降低，有的很快就推动了市场。有些企业的产品质量与国际先进水平只有一步之遥，加强工艺创新可以改善产品性能，提高产品质量，拓宽产品市场；有些企业长时期受到生产工艺难题的 困扰，亟待攻克这些难题，摆脱“瓶颈”束缚。开展工艺创新活动还可以提高工人和技术人员的生产技术，改善和优化生产条件，提高企业管理水平。企业 可以通过难题招标的形式，与专业对口的科研单位形成协作关系，邀请有关专家到生产第一线参与工艺创新和改革。技术开发单位应当意识到宏观经济环境和企业技术选择的变化趋势，更加深入地了解技术成果工业化之后的后续开发需求，以便推出更加丰富和对路的技术 成果。市场机会与市场风险任何技术决策，包括技术开发、转让和项目实施，都离不开对市场的可行性分析，也就是要进行市场分析与研究。1. 市场分析关于市场调查以及市场分析研究的目的、内容、方法，已有不少专著论及，本节暂不作详述，仅举美国麦当劳进军中国的例子。麦当劳在进入中国之前进行 了五年的市场调查。它连续五年跟踪调查中国消费者的经济收入情况和消费方式的特点。为了保证在中国生产的麦当劳快餐保持与美国本土的快餐相同的风 味，他们提前四年在中国东北和北京市郊试种美国马铃薯。他们把香港分店的麦当劳快餐运至中国，进行口味调查和试验，还根据中国人的身高体形确定了 最佳柜台、桌椅的尺寸。他们对首家的分店的地点也煞费苦心，在北京繁华闹市初选了5 个地点反复比较论证，最终选中了北京王府井。由于充分的市场调 查和企业机会研究，麦当劳首家分店开业后一举成功，营业额创造了最高记录，到1996年在北京已有35家分店，最终目标是100 家。如今麦当劳已遍布中 国各大城市，不仅成为街头一景，而且融入了中国消费者的生活中。如果说市场调查已经引起了一定程度的重视，那末对于企业机会的研究则还嫌薄弱。相当一部分企业和政府部门往往只作市场机会的分析，而忽视了企业机 会研究。它们的思维逻辑是：既然存在着市场机会，我就能打进去。这里必须强调指出的是：市场机会不等于企业机会；市场机会是公有的，而企业机会则 是企业特有的，没有经过企业机会的研究，项目一定不要上马。用集合的概念可以直观地表示出企业机会。A集表示市场机会，B集表示企业的优势和特色，A与B相交的部分就是企业机会，表示企业可以打进市场。如 果A与B不相交，而是“相离”，则表示：虽然市场机会客观存在，但是不存在着该企业进入市场的机会。例如，股票市场是一个不断发展的市场机会，除 了国家公务员和现役军人以外人人都有权进入。是不是每个人都适合作股民呢？不是。要依据其财力、智力和心理素质而定。综合条件不好的人不要硬闯股 市。企业机会本质上是由企业素质决定的。企业的成功则是企业素质和市场机会巧妙组合的结果。企业的优势和特色是由资金、人才、技术、管理模式、营销网 络等要素构成的，可以根据市场环境进行调整和重组，从而改变“A”与“B”相对位置，创造出新的企业机会。即使在高度竞争和过度饱和的市场，企业机会仍然存在。我国彩色电视机和摩托车市场早已供过于求，有关部门对新建项目已经亮了黄牌。然而海尔集团和 春兰集团凭借着自身经济、营销、管理和品牌方面的实力，认定在上述市场中存在着企业机会。仅仅笼统地看到市场机会而忽视企业机会研究的结果是发生产业趋同效应，即大批企业盲目地挤进少数领域，而冷漠其它产业。2、多样化经营追求经济效益是企业的首要目标，没有经济效益的企业不仅不能为社会做出贡献，最终也将推动自我生存的基础。企业追求经济效益的方式和战略，决定其 技术开发与技术引进的方向。因此了解企业成长的基本方式是必要的。企业成长的最基本模式有三种，即：大规模生产、不断扩张和多样化经营。（1）、规模经济模式当前，人们对于规模经济理论已经比较熟悉了。生产规模的扩大，会引起长期平均费用的递减，因此给企业带来比小规模时更大的经济效果。由于我国长期 以来生产力水平低下，社会化大生产体系的建立一直是我们崇尚的目标，建设大项目、大企业一直是我们努力的重点。过去和现在，“分散”与“过小”给 我们带来的问题远比“过大”严重的多。直到今天“大的就是美的”以大取胜，仍然是我国很多企业的中心战略之一。因为在许多产业中，即使是大企业也 远没有达到应有的规模。当前，在国民经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中，使企业实现规模效益的确很重要。2）、成长经济理论 从世界范围来讲，规模经济的理论已经有些陈旧。第二次世界大战后国际上的许多经济现象是规模经济理论无法解释的。例如，在资本积累和集中的过程中， 中小企业并没有走向衰亡。中小企业大量倒闭又大量新生，总体上却一直保持着比较稳定的地位。美国各产业生产总值的10%30%是由未达到最优规模的过 小规模企业实现的。我国国民经济生产总值中，中小企业占的比重也越来越大。著名经济学家佩罗兹提出，成长是一种过程，规模是一种状态。成长过程的结果就是大规模化，规模是成长的“副产品”。从资源有效利用的角度，可以发 现一种与企业规模无关的新的经济效果，这就是“成长经济”。成长经济理论认为，企业的生存成长和企业规模没有必然联系！大企业固然可以通过规模经 济维持其强大地位，中小企业也可以通过不断积累和有效开发经营资源而取得利润增长，有的还可以成长为大企业。（3）、多样化经营模式多样化经营是指企业同时经营多个产业时，比单一产业有更好的经济效果。目前各国经济学家普遍认为，现代企业长期发展的方向是多样化。良好的多样化 经营使企业多方面受益，取得“2+24”的效果。企业寻求多样化经营，有着一系列的原因。主力产品的兴衰主力产品处于成长期的企业，只要将大部分资源投入现有领域，就可以维持比较高的增长率和良好收益，因此寻求多样化经营的动机不强烈。处于产品生命周期后期的企业，总是通过改善产品品质、性能，强化市场宣传等手段加强竞争力和掠夺。然而当这种主观努力不能改变产品市场成熟和萎缩 的大趋势时，由于竞争激烈以及行业平均利润大幅度下降，企业必须开拓新的发展领域，有的企业称之为“第二次创业”。产品市场的集中程度 在生产集中度比较高的状况下，产品市场被少数实力雄厚的大企业分割占领完毕。当前，在一些产业中，前10 名大公司的生产量之和已达该行业总产量的90%，过度竞争不但费用过高，而且彼此大伤元气。因此，企业容易采取多样化经营的成长方式。市场的波动生产和销售单一产品的企业，其命运容易被很多不确定因素所左右，企业就可能为分散风险而进入其它产业。例如煤炭、纺织、钢铁等行业，长期以来多样化率较低，由于主产品市场低迷，很多企业严重亏损，被迫减产和转产。未利用资源的多寡未利用资源在企业中普遍存在，既可以用于扩大原有产品，也可以引导企业进入新的产业。例如炼焦厂可以利用废弃的焦油办化工厂，钢铁厂可以利用自产 的钢材办机械厂，等等。企业规模的大小企业规模越大，其经营资源（指人、财、物、信息）也越丰富，未利用资源的量也越大，可用于多样化经营的资源种类也越多，多样化经营的趋势越强烈。 企业发展到一定阶段，多样化就成为其主要发展战略。但是，过度的多样化或者多样化资源枯竭又可能牵制多样化的进展，企业为了发展可能放弃多样化而寻求其它成长途径。因此，企业走向多样化的长期过程 不是直线式发展，而是以多样化为基本趋势，多样化和专业化交替出现的曲折过程。这里特别需要指出的是，计划经济体制下的“大而全”、“小而全”，不是现代意义上的多样化经营。过去一些企业从原料到成品，从主件到配件都在一座 工厂内完成，企业还要办托儿所、子弟学校、医院、商店，甚至设立公安局和派出所。这种企业办社会，“大而全”、“小而全”的模式是狭隘、封闭的小 农经济生产方式，造成了经营资源的严重浪费，使企业背了沉重的包袱，其与多样化经营的本质区别在于没有广泛地实现规模效益。有人提出了企业“二次企业”的七种战略选择：事业多样化战略除继续从事主营业务以外，同时进入金融、房地产、证券、饮服等多种领域。产业多样化战略涉足的技术领域较多，有相关领域，也有非相关领域。捆绑战略与国外大公司、国有大企业合资。小巨人战略选择大企业不愿意涉及或者忽略的某一领域，成为该领域中的“小巨人”。民族工业发展战略 即以自己开发生产，为主体的工业发展战略。高科技战略或技术创新战略这是一种需要有很高技术水平的人才和咨询专家的战略，但也是最有前景的战略。海外发展战略瞄准海外市场需求，提供有效利用国内资源生产的各类产品，或建立海外生产、销售网络及融资渠道。这七种发展战略各有优劣，核心是走规模化道路还是走多样化经营的道路。规模化风险大、利润厚，多样化风险小，利润薄；规模化要求人才专业知识精深； 多样化要求人才专业知识广博。企业在选择发展战略模式时，应当根据自己的实际情况，以及面临的机遇择善从之。目前，一些企业为尽快跻身世界500 强，出现了贪大求快凑“大个儿”，以及过分追求多元化经营等一系列问题。国家发展计划委员会宏观经济研究院新近 作出的一份报告对此提出质疑。国家发展计划委员会的的研究院认为，这种过分追求多元化经营的做法，可能加大企业的经营风险。国际上多元化经营的企业一般分为四种类型：单项业务企业、主导产品企业、相关联多元化企业和无关联多元化企业。据美国财富杂志统计，1949年 美国企业分别占上述四种类型的百分比为：28%、38.7%、29.2%和 2.9%，1969 年分别为 7%、35.8%、44.5%和 12.4%。由此可见，主导产品企业和相关联多元 化企业是多元化经营的主要企业类型。研究报告提醒人们注意，如果我们的企业热衷于实行无关联多元化经营战略，大胆进入不太熟悉的行业，反而会加大风险，因为这种多而杂的的购并会使企 业的分支机构增多，总部原有的具有专业管理知识的干部在面对众多新领域时将无所适从。3、市场风险规避 “永远不要把你的鸡蛋都放进一只篮子里”，这是一名古老的英国谚语。如果把这名话应用到企业的经营管理上去，它的意思就是要尽可能使企业的经营多 样化，这样才能避免一棵树上吊死的厄运。在现代经济生活中，人们越来越重视规避风险，摸索出一系列分散风险的方法。例如，为了分散私人储蓄的风险，人们通常把三分之一的积蓄存在银行，三 分之一购买不动产或投资实业，三分之一投入股票等证券。过去“家庭式”就业很普遍，即一家老少三辈都在同一个国有企业中就职。如今这种就业方式已 过时，在一个家庭中，往往有一人在国有企业或事业单位工作以获得较稳定的工资收入和公家分配的住房，而其它家庭成员则“下海”，去寻求较高的经济 收入。最不成功的企业，就是那种向各方都插上一脚，经营五花八门行业的公司，而其中尤其是通过购买，把别家的公司兼并过来的公司，总是走向败落。在国内 现有的企业经营水平和经济环境条件下，多样化经营的初期是存在着许多风险的。笔者接触过的大公司中，在其5 年以上的经营历史中，至少有过一次多样 化经营的失败；而有10 年以上发展史的平均有23 次多样化经营的失败。多样化经营固然是公司经济成长的一种有效方式，但是也并非必由之路。有些著名的公司在多样化经营探索中，屡试屡败，最终选择了专业化的增长模式。 一些大公司甩掉多样化经营的“包袱”，围绕着某一主业奋力竞争，取得了良好的发展业绩。这是20世纪 90 年代的一股新的潮流。只要翻一翻西方各大企业近年来的年报，将90 年代初与近一两年做个比较，就不难看出，所有那些赢利的企业几乎都有一个共同的变化，就是企业的产品 和工厂已不像过去那样分散在许多领域。芬兰的诺基亚公司在这方面更是一个典型。它在90 年代初还是一个什么都干的“万金油”型公司，产品从橡胶轮 胎到发电设备，可谓包罗万象。1992 年诺基亚公司的亏损已达2.13亿美元。但五年之后的今天，它已成为占世界“大哥大”市场24%的电信行业“领头羊”， 其 70% 的利润来自于以手机及其设备为主的电信产品。而那些不能赢利的门类，早已被诺基亚甩掉。还有一系列的事实说明，一些大公司联合起来，把鸡蛋共同放在一只篮子里，即在某一个产业中共同开发一种主流产品。国际航空发动机公司（简称IAE） 的篮子里就放着4家大公司的“鸡蛋”。它成立于1984年，合作伙伴包括各占32.5%股份的美国普惠公司、英国罗尔斯罗伊斯公司和占23%股份的日本航 空发动机公司以及占股份12%的德国戴姆勒一奔驰MTU公司。公司的唯一产品就是专为120 200座中短程飞机而设计的、推力为22000到33000磅的V2500 系列涡轮风扇发动机。4个合作伙伴分别负责发动机不同部件的生产工作，其中普惠负责供应燃烧室及高压涡轮机，罗罗提供高压压气机及齿轮箱，日本 航空发动机公司提供风扇及低压压气机，而戴姆勒一奔驰MTU公司负责提供低压涡轮机。V2500系列发动机是集四家母公司精华于一体的全新产品，并有实 力强大的母公司作技术后盾。V2500的噪音水平及化学废料排放量均比国际民航组织规定的标准低25%以上，且它的耗油量也比其他同级别产品低9%。V2500 还具有百分之百的通用性，以V2500发动机为动力的混合机队比采用不同发动机的机队可节省40%的零备件，从而大大降低维修费用及运营成本，为航空公 司创造更高的效益。目前，IAE公司在亚洲、欧洲及美洲等地的业务十分成功，市场占有率高达87%。已有40多个国家的80多个航空公司成为V2500的客户。越来越多的航空 公司把V2500列为首选动力装置。在我国，企业多样化经营过多过杂，具有明显盲目的，很难说是一条成功之路。例如，家具公司兼并化肥厂，石油公司发展保健品，机电公司开旅馆，工具 公司办化工厂，等等。表面上看，企业实现了多种经营，既分散了风险，又可能从不同的产业中多方面受益，但是盲目的或过度的多样化可能使资源分散和 管理不善而影响收益，迫使企业甩掉多样化的“包袱”，而走回专业化的老路上去。对某些企业来说，有时候把鸡蛋都放在一只篮子里，集中精力看好这只篮子，不失为一种聪明的选择。即使必须把鸡蛋分装，那么也应当极其慎重地选择新 的篮子，而且篮子的数量不宜多，两三只足矣。多样化经营超过一定限度，企业的风险明显增加。企业的高科技发展战略1、技术领先战略 技术领先战略又称为技术进攻型战略，是指企业率先开发和引进最新技术成果，领先于其它竞争者，占据市场领导者的地位。技术领先战略的优点是企业可能处于有利的竞争地位，在市场上获得“先入为主”的优势，甚至在一定时期内独占市场。由于暂时没有或很少竞争者，企业可能获得超额利润。因为按一般规律，新产品上市后，随着技术扩散，市场逐渐趋于饱和，其生产成本不断降低，平均利润也逐步下降。采取技术领先战略的企业必须具备两个基本条件，一是研究开发能力较强，能够持续不断地进行技术创新。二是抗风险能力较强。技术领先战略会给企业带来很大的风险。在美国，基础研究的成功率仅有5%，研究开发的成功率不到 50%，从基础研究到市场的成功率不足1%。有时，即使一项新产品开发成功，也需要很长时间才能进入市场。微波炉是1953 年发明的，80 年代才在发达国家普及，90 年代中期才在我国大量上市。当 初的发明者未必能享受到今天的经济效益。技术领先成功的典范是美国英特尔公司。该公司设计和生产电脑处理器的核心芯片一CPU。按照著名的“摩尔定律”，电脑的主处理器的功能每一年半增加 一倍，而生产成本则成比例地降低。英特尔公司正是通过技术领先战略，不断地开发出新的CPU芯片。过去的286、386、486,当前的奔腾、奔腾II，一代 代的著名芯片，都是英特尔开发出来的，在计算机的硬件生产方面绝对占据统治地位。世界各国大电脑公司绝大多数采用英特尔的芯片。然而，尽管英特尔公司通过技术领先战略领导着计算机CPU芯片的潮流，它本身也处于两难的境地。飞快的奔腾使得微软公司、各大电脑厂商和广大用户疲 惫不堪，人们甚至希望英特尔的步伐慢下来，让现有产品保持较长的市场生命，以获取足够的利润。然而英特尔却慢不下来。摩尔定律是个客观规律。一种 芯片还来不及全面普及，又必须开发新的产品，因为还有一些著名的大公司紧随其后，稍有延误就可能被别人超过。2、技术跟随战略 采取跟随战略的公司并非缺乏技术领先的实力，相反它们往往拥有丰富的研究开发资源。但是它们不愿成为第一个创新者，也不愿意成为落伍者，它们期望 从早期创新者的成败中学习，从创新者打开的市场中趋势而入，冒较小的风险，获较大的利益。国际上很多成功的大公司，把跟随战略作为长期政策。例如，美国的国际商用机器公司（即IBM）是最具技术领先实力的，被称为计算机行业中的“航空母 舰”。然而它长期遵循跟随战略，常常在其它公司推出新的机型之后，才提供更加优越的产品和服务。日本索尼公司以“创新”著称于世，是典型的技术领先型企业，而松下公司较少率先推出创新产品，坚持跟随战略。采取跟随战略的企业也必须拥有自己的优势，即强大的研究开发能力，才能在创新产品市场看好的时候，不失时机地推出自己的产品；另外还要有较强的营 销能力，去参与竞争。在日本，松下公司投入的研究开发经费几乎比索尼多三分之一，而且实行“一县一厂”体制，生产能力强，市场销售能力也很强，占 有的市场份额也是最大的。日产汽车公司属于技术领先型企业，而丰田公司则常常采取技术跟随战略，但是丰田公司投入研究开发经费最多，其利润也是日 本企业中最大的。可见，在社会经济生活中，第二并不比第一差，技术跟随战略是一种稳健发展的战略。实施跟战略的经济代价并不低，研究和开发的资源投入量也不少，只 是风险较小。3、技术模仿战略如果说技术跟随战略显然降低了风险，仍然需要企业投入较多的研究开发资源的话，那么模仿战略则可以较小的投入取得技术和商业上的成功，因而是企业 较为广泛采取的战略。不论发达国家，还是发展中国家；不论是大企业，还是中小企业，模仿战略都是一种被普遍采取的手段。对于技术和经济较为落后的 发展中国家，这种战略尤为具有吸引力。实施模仿战略最成功的国家是日本。在60 年代和70年代，日本大量引进美国和西欧的先进技术，通过反向工程研究，成功地模仿出比原有产品质量更好、 功能更强、价格更便宜的产品，大大扩展了日本产品的世界市场。实施模仿的日本，其创新速度大大超过了以实施技术领先战略和技术跟随战略为主的欧美 国家。当前，模仿战略已成为一种潮流，很多公司在作为新技术创造者的同时，又是其它企业开发的新成果的“模仿者”和采用者。实施模仿战略并不是一件不光彩的事情，而且和盗用他人技术和商标制造贩卖假冒伪劣商品完全是两码事。模仿战略是在积极遵守知识产权保护法规的前提 下，合法的引进和借鉴。仿中有改，改中有创，企业的模仿并不是抄袭和剽窃，而是一系列的创新。模仿战略的成败与否，与企业的“反向工程”能力密切相关。所谓“反向工程”是指从他人的产品入手，进行分解剖析和综合研究，在广泛搜集产品信息的 基础上，通过对尽可能多的同类产品的解体和破坏性研究，运用各种科学测试、分析和研究手段，反向求索该产品的技术原理、结构机制、设计思想、制造 方法、加工工艺和原材料特性，从而达到从原理到制造，由结构到材料全面系统地掌握产品的设计和生产技术。反向工程能力强，模仿就易于成功，所以模仿战略也称为反向工程战略。模仿战略与技术引进战略常常联系在一起。因为模仿，主要是模仿那些有市场前景的先进技术创新。而那些先进技术创新主要是在技术先进的发达国家中首 先完成的。发展中国家和较落后的国家，只有首先引进技术，才有模仿的样本。但是当前我国企业中弥漫着急功近利的浮躁情绪，只引进不模仿，为保持一 定的技术优势就不断地再引进，造成很大浪费。只有在引进技术和设备的同时开展反向工程研究，才是成功的引进战略。我国很多乡镇企业和国有大中型企业都采用过模仿战略，从而找到了快速发展的捷径。然而由于一部分企业反向工程能力薄弱以及企业经营指导思想不对头， 在模仿中往往降低技术指标，转用低成本材料，减少和降低工艺要求，使模仿产品与原产品“貌合神离”，甚至大相径庭。新产品没有替代进口商品，反向 成了进口商品的衬托，导致模仿失败。模仿必须向“青出于蓝而胜于蓝”的方向努力，才能获得较好效果。4、钻隙战略 企业的技术选择和创新还有其它各种战略，如补缺（钻隙）战略、游击战略、传统型战略和依赖型战略等等。补缺战略是指发现大企业技术创业过程中产生 的市场空间和时间上的缝隙，趁虚而入，抓住机会进行设计和开发，使自己的产品在市场上占据一席之地。很多中小型公司或开发、竞争能力较弱的公司就 执行这种战略。我国成功地开发出VCD机，进而成为VCD机生产大国就是实行钻隙战略的成功之举。众所周知，在家用电器行业中，日本和欧美国家的大公司一直保持领先 地位。我国的家电产业通常是采取跟随战略，更多的是模仿战略。我国引进的技术多数是国外处于衰退期的技术。例如我国彩电行业的高速发展是在日本把 普通彩电产业转移到东南亚而自身成为电视机净进口国同时发生的。在国际范围内的CD和LD技术之后，VCD和DVD技术是相继诞生的。VCD的最大优点是廉价，VCD盘的价格仅是LD盘的1/10。VCD最主要缺点是图像效果不 理想，它与录相带一样只有210行的扫描密度，节目容量也不超过60分钟。DVD的音像品质比VCD好得多，扫描线达800行以上，节目容量为130分钟， 可以完整地容下一部好莱坞电影。DVD的诞生不仅可满足广大消费者对高品质音像节目的需求，而且对电视机、音响设备、音像制作技术和设备、电视广播 技术和设备产生推动性的影响，从而可能在21世纪造成一个数万亿美元的大市场。国际上著名的家电厂商都把主要精力投入DVD的研究开发，他们认为VCD 只是一种过渡技术和产品，市场周期较短，因而不值得投入过多力量。国外大公司的决策产生了一个市场缝隙，为中国研究开发VCD技术提供了契机。以万燕公司为首的中国公司采取钻隙战略率先研制和推出了国产VCD机，并 且迅速占领了国内大部分市场。长期以来，我国轿车行业一直是竞争焦点和投资热点。然而国产轿车市场已被桑塔那、捷达、奥迪、富康、夏利、长安等大公司分割占领，市场缝隙很小。 很多省市后期投资的轿车项目大都上不了规模。即使是上述大公司由于“工厂热、市场冷”的问题，也发生积压和亏损。在国内各大汽车公司拼命争夺轿车 市场份额的时候，客车市场出现了较大空隙，由于公路和客运的发展，客车需求情况明显好于轿车。一些中小型汽车厂和汽车工业不发达的省市采取钻隙战 略，积极发展客车生产，投资效益好于轿车。近年来，始终没有成为热点的客车产业却取得了长足进步。1996 年国产客车37 万辆，在汽车生产总量中占第 一位，国产客车的性能和质量也迅速提高，并有少量出口。5、技术跳越和后发优势跨越技术发展的历史阶梯，直接选用或开发比较先进或最先进技术，取得技术上的领先优势，称为技术跳越战略。技术跳越战略因跨度较大而有一定的风险。然而一旦成功，可能给企业带来各方面的好处。有时技术跳越又是一种必然选择，例如，一家新建的电脑公司不 可能从286、386、486逐次做起，必须直接采用奔腾处理器开发生产586机型，或者采用奔腾MMX芯片开发更加先进的电脑。北大方正是采用技术跳越战略获得成功的范例。当时计算机排版技术已发展到第三代。第四代技术即激光照排技术正在研究开发之中。北京大学当时的中年 讲师王选先生通过可行性论证，力主实施技术跳越战略，直接开发第四代技术。他的主张获得有关部门的批准和支持，接下来开发成功了当时最先进的激光 汉字照排技术，使报刊印刷技术从铅字排版一下子跨越到了第四代。由于技术跳跃战略的成功，北大方正的华光系统逐步被国内各级报刊采用，之后又推广 到海外的华人报刊。为了继续保持领先优势，北大方正投入研究开发的费用每年递增25%，陆续把彩色照排及网络传输系统、汉卡与办公自动化系统、多媒 体等拳头产品推向市场。前国务委员宋健指出，北大方正“是落实科技是第一生产力的最好典型”。实行技术跳越战略除了投入技术开发和引进费用，以及较大的投资风险之外，还要付出较大的转换成本。任何技术转换都要引起工艺条件、技术装备、原材 料、产品包装以及市场营销方面的变革和转换。企业规模越大，专业化程度越高、技术跳越的跨度越大，所要投入的转换成本越高。有时转换成本甚至高于 新建项目的投资。“船大难调头”，大规模的“资深”企业在重大技术突破产生时往往面临两难抉择。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，领导现有技术的企业往往容易 失去导入新技术的机会，而新进入企业则更容易识别和获得新技术。为了使其原有的巨大投资产生更多的利润，有些大企业会本能抵制新技术，并积极改进 原有技术以延长其寿命周期。50 年代初，半导体技术导致晶体管诞生。世界上主要电子管企业一方面夸大晶体管的缺陷（例如噪声较大），一方面改进电 子管的性能。然而它们没有扼制住电子器件的历史性进步，目前世界半导体产业每年产值达数百亿美元，世界上排名前10 名的大电子管厂均被淘汰。类似的情况并不仅限于高技术产业。60年以前，轮胎帘子布是棉制的；进入40 年代中期，技术领先者转向了人造丝，这里美国维斯科公司成了轮胎的最大 供应商；然后进入60年代初，杜邦公司的尼龙帘子布占据了市场领导地位；70 年代后期，塞莱斯公司又用涤纶纤维控制了轮胎市场。每一次新技术取代原 有技术，都使产业的领导地位随之易手。由于长期计划经济和闭关自守，我国很多大中型企业的技术和产品几十年“一贯制”，与国内外先进水平相比差距很大，欲走出困境，必须采用技术跳越战 略。有些企业通过技术引进缩小了差距，而相当数量的企业由于转换成本高而难以走出困境。新建企业由于不必付出转换成本，有条件直接选择或开发较先进的技术，取得某种领先优势或较高的经济效益，这就是所谓的后发优势。“一张白纸好画最 美的图画”。此言就后发优势来讲是基本正确的。具有后发优势的国家、地区和企业应当适当地进行技术选择，争取以较小投入获得较大的经济发展。然而， 技术转移成功的因素是多方面的。显然不同于绘画，当实行技术跳越战略时，不是跨度越大越好，幅度必须适当。6、与巨人同行1997 年，国内某权威机构对三种国内主要轿车：桑塔纳、捷达、富康进行了全面的驾驶测试和评价。结果富康车以明显优势名列第一，而知名度、销售量 皆占第一位的桑塔纳则排名第三，得到的评价是：“代表了80 年代初的水平”。上述结果并不出人意料。桑塔纳轿车因引进较早，而且是一次性引进，技 术改进和开发受限于外商，其性能只能仪在原有水平上。富康车吸取了桑塔纳的教训，不是采取一次引进技术，而是规定欧洲的雪铁龙车型的任何改进，富 康车同步采用。富康车每年推出新车型，都有新的改进。这种方式叫做捆绑战略，使合资企业不断吸取技术营养。正是这种战略，使富康车性能优越，用户 反映极佳，国内产销量稳步增长。民营科技企业四通公司，成功地运用了这一战略，取得了二次企业的成功，他们称之为“与巨人同行”。 不管四通集团的企业史怎么写，它在中国的驰名，曾是和打字机联系在一起的。有一个时期，人们将四通和打字机当成一回事，往往把买打字机说成是“买 四通”。一个由几个人合作、靠两万元起家，成立仅有13 年的“自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏”的民营企业，没得到纳入国家计划投资体系的一分钱， 却向国家纳税近5 亿元。这么大的发展变化从何而来？用四通集团总裁段永基先生的话说：凭实力提高，与巨人同行。