集团公司培训-团队建设(ppt 58)

团队建设团队建设集团集团20072007年新员工培训公开课之年新员工培训公开课之教室纪律教室纪律准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注课程内容团队公约一、团队与团队建设概述二、高绩效团队的必要因素三、团队中的分工与协作四、打造和谐的组织关系一、一、团队与团队建设概述团团队建设队建设 团队是一群有着团队是一群有着共同使命共同使命的，为了达到的，为了达到共共同的目标同的目标而在一起而在一起合作合作的人组成的。的人组成的。团队与工作群体的区别团队与工作群体的区别 工作群体 团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响团队发展 工作群体潜在团队真正团队高绩效的卓越团队伪团队优秀团队少量成员少量成员2-252-25人；人；8-128-12个为最佳个为最佳互补技能互补技能技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长/解决问题和决策技能解决问题和决策技能/人际技能人际技能对一个共同的和对一个共同的和绩效目标做出承绩效目标做出承诺诺绩效的分离单元绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法共同的方法（APPROACHAPPROACH）成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作一起工作 /参照目的与目标不断调整参照目的与目标不断调整彼此负责彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合逐步形成默契的配合彼此承诺和信任彼此承诺和信任团队定义的深入理解团队定义的深入理解特征工作小组或需要指导的团队自我指导和自我表现管理的团队领导强，以领导为中心分担领导的角色责任只有个人责任既有个人的也有共同的责任目标小组的目标与部门职责一致团队决定自己特殊的目标成果个人的工作成果集体的工作成果沟通运用有效的会议形式鼓励用完全开放的会议并提出有效的解决方案考评用他对其他人影响的程度间接的评估直接用集体的工作成果来评估风格讨论，决定和委派讨论，决定而且真正地一起工作不同类型团队的特性不同类型团队的特性工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现的工作团队自我管理的工作团队DependenceDependence依赖依赖InterdepenenceInterdepenence互赖互赖AutonomyAutonomyIndependenceIndependence独立独立主管决定做什么并且给出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理不同组织中的团队差异自主性：自主、自动、自发自主性：自主、自动、自发思考性：每个人都思考思考性：每个人都思考合作性：衔接断层合作性：衔接断层成功的工作团队之基本特征各成员在心理上相互依赖和认同各成员在行为上相互配合和制约各成员对该群体都有一种归属感各成员由一共同目标聚集在一起二、二、高绩效团队的必要因素高绩效团队的必要因素0 0、找到合适的成员、找到合适的成员1 1、设立共同的目标或远景、设立共同的目标或远景2 2、相互信任、相互信任3 3、充分沟通、充分沟通4 4、提倡合作的意识和文化、提倡合作的意识和文化5 5、团队学习和共享、团队学习和共享6 6、制订共进共退的计划、制订共进共退的计划7 7、跟进和监控、跟进和监控8 8、激励、激励0 0、找到合适的成员、找到合适的成员 Leader应该清楚地知道需要什么样的成员，因事设人，而不是因人设事！对于每个成员的职位，应该让双方都清楚地知道做好该职位应该具备的最基本素质和能力 严把招聘关，不要过多地看阅历和经验，而是看态度和潜力 记住：能力是可以培养的，但价值观、态度是很难改变的！1 1、设立共同的目标或远景、设立共同的目标或远景让团队的成员清楚地知道共同的目标是什么，并理解为什么让团队的成员参与制订目标的过程让团队的成员共同讨论研究达成目标的策略和方法2 2、相互信任、相互信任了解并尊重每一个成员疑人不用，用人不疑 授以权责，让成员感觉到被赋予重任的信任感3 3、充分沟通、充分沟通采用正确的沟通途径：好的向下沟通，坏的向上沟通有明确的沟通目标，且不要忘了重视每一个细节抛却成见设身处地、针对不同对象对事不对人（只谈行为，不谈个性）充分理解所沟通的内容公开区公开区盲目区盲目区隐蔽区隐蔽区未知区未知区打开你的隐藏区4 4、提倡、提倡合作的意识合作的意识和文化和文化共同研究和分析问题会诊手把手，传帮带5 5、团队学习和共享、团队学习和共享建立学习型组织的氛围灵活运用1对多、1对1、多对1的方式进行实战理论的培训和教练充分共享先进经验和失败教训，往往失败的教训最能给人以启迪在学习和成长中，团队成员提高了发现机会解决问题的方法、经验和技巧6 6、制订、制订共进共退共进共退的计划的计划缜密的计划是大家执行成功的保证，凡事预则立。计划外的事情永远都会发生，关键是如何适时时地修订计划让团队成员参与到制订计划的过程中计划的细度计划制订后，一定要紧密跟进，并及时总结7 7、跟进和监控、跟进和监控及时跟进各项工作的完成情况，形成紧迫感和重要性严格督促计划、报表、表格的按时完成在资源的使用上要了解真实情况，把控上要严格，培养成员珍惜资源的经济意识，同时避免年轻人经不住诱惑严格考核8 8、激励、激励正激励负激励正面典型负面典型高效团队合作的六大要高效团队合作的六大要素素 核心领导核心领导 共同目标共同目标 周密计划周密计划 分工合作分工合作 有效沟通有效沟通 过程控制过程控制三、三、团队中的分工与协作不同层次人员的工作重点不同层次人员的工作重点类别类别基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%70%20%20%10%10%遵守规定遵守规定对例行工作的验收对例行工作的验收检查终端的符合性检查终端的符合性问题工作问题工作20%20%60%60%20%20%发现，并报告发现，并报告分析、查找根源，提出解分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源决方案及需要的资源批准方案批准方案提供资源提供资源创新工作创新工作10%10%20%20%70%70%在新的例行工在新的例行工作中创新方法作中创新方法不走样的复制创新工作，不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序并转化为可操作的程序新的思路、方向、路新的思路、方向、路线，否定自己过去，线，否定自己过去，并试验并试验贝尔宾管理角色认知测试贝尔宾管理角色认知测试注意事项注意事项一、本次测试为个人独立完成，在答题过程中不允许讨论。二、测试共有7道问题，每道问题有分别有8个表述，这8个表述可能在不同程度上描述了您的行为。请将10分分配给这8个表述，最体现您行为的表述分最高，以此类推；最极端的做法是将10分全部分分配给其中的某一个表述。三、角色没有好坏之分，请根据您的实际情况如实填写，并把分数按表述标号分别填在所领取表格中；注意校对。四、每道问题不得思考时间不得超过3分钟。CNCOSHPLRIMETWFI一GDFCAHBE二ABEGCDFH三HACDFGEB四DHBEGCAF五BFDHEACG六FCGAHEBD七EGAFDBHC工作的实际组织者生活在当今的世界里对工作，实干家追求十全十美。缺乏灵活性协调人（协调人（Coordinator）魅力感召力成熟、办事有条理、自信和信任别人有眼光，视野宽广远大把团队的工作任务具体化喜欢带头并推动别人去行动缺乏对人际关系的理解智多星（智多星（Plant）思想奔放，创新力极强能为团队的发展提供思想和点子生活在未来的世界中对表扬和批评反映强烈喜欢与集体的其他成员保持一定的距离外交家（外交家（Resource Investigator）性格外向,个性开朗善于与各类人进行沟通他们的热情可能会很快消失监督员（监督员（Monitor Evaluator）有很强的逻辑思维和分析判断能力善于解释、评价和分析大量的复杂的情况缺乏热情和想象力凝聚者凝聚者(Team Worker)性情温和，易于结交，有很强的灵活性优柔寡断，左右摇摆使自己表现的和大家一样善后者（善后者（Finisher）生活在过去的世界生活在过去的世界不大容易放权不大容易放权有强韧的个性，能自我控制有强韧的个性，能自我控制可能过多的拘泥于细节，偶尔会失去总体的可能过多的拘泥于细节，偶尔会失去总体的方向方向角色互补：天生我才必有用天生我才必有用实干家实干家开始运筹计划；开始运筹计划；协调人协调人在想谁干合适？在想谁干合适？塑造家塑造家散会后赶紧实施；散会后赶紧实施；智多星智多星首先提出观点；首先提出观点；外交家外交家及时提供炮弹；及时提供炮弹；监督员监督员开始提不同意见；开始提不同意见；凝聚者凝聚者润滑调适、化解矛盾；润滑调适、化解矛盾；善后者善后者寻找问题、不断完善；寻找问题、不断完善；没有成效没有成效领导力弱领导力弱效率不高效率不高思维局限思维局限大起大落大起大落封锁闭塞封锁闭塞关系紧张关系紧张质量粗糙质量粗糙团团 队队 中中 如如 果果 没没 有有 实干家实干家协调人协调人塑造家塑造家智多星智多星外交家外交家监督员监督员凝聚者凝聚者善后者善后者角角 色色 分分 析析一个人不可能完美，一个团队可以一个人不可能完美，一个团队可以 领导要学会用人所长，容人所短领导要学会用人所长，容人所短 应该尊重角色差异，发挥个性特征应该尊重角色差异，发挥个性特征四、四、打造和谐的组织关系团队人际关系互动观团队人际关系互动观互动的过程：喜欢导致被喜欢尊敬导致被尊敬良好的人际来自从“我”开始的互动过程。我你良好互动的团队：1、个人积极主动领导变革2、积极主动配合团队变革局部地、片面地看问题突破所知障；发展的眼光；多角度；过程与结果并重 主观色彩、凭经验看问题 克制忽略定势、经验与成见先入为主、第一印象、表面化看看问题提升全面系统思考能力、防止冲动(匆忙)下结论、看问题的实质被暗示与诱导、抵制诱惑独立思维；防止被误导；抵制对自己有诱惑的东西一成不变、僵化看问题随着情况的变化及时调整看法，提升想象力，要从狗脸中看出美女来世界是什么？观念谦恭观：也许他知道的我不知道；也许他比我有道理；也许我可以从他的反对中获得成长，也许。全面成功的人人际员工A知识能力经验品格员工B标杆管理与谦恭观谦恭观基础珍视差异谦恭观基础珍视差异独立（我）独立（我）个人个人成功成功公众公众成功成功依赖（你）依赖（你）互赖（我们）互赖（我们）整合观组织持续成功模式整合观组织持续成功模式理解上司的立场理解上司的立场有事情要先向上司报告有事情要先向上司报告工作到一个段落，需向上司报告工作到一个段落，需向上司报告向上司提出自己的意见向上司提出自己的意见向上司提供情报向上司提供情报依上司的指示行事依上司的指示行事不要在背地说上层主管的闲语不要在背地说上层主管的闲语与上司的相处之道避开让上司感到困扰的行为避开让上司感到困扰的行为 力求在工作中能说能做力求在工作中能说能做 不可成为去处不明的人不可成为去处不明的人 提出问题要选择时机提出问题要选择时机 学会勤于报告学会勤于报告 当说则说，不当说绝对不可说当说则说，不当说绝对不可说 实绩加上表现能力实绩加上表现能力 学会把握上司的期望学会把握上司的期望 设法消除与上司的心理距离设法消除与上司的心理距离 尝试以自己的表现弥补上司的不足尝试以自己的表现弥补上司的不足获得上司认可的具体方法获得上司认可的具体方法理由正当未必行得通理由正当未必行得通切忌突然提出意见或建议切忌突然提出意见或建议让上司也表示意见让上司也表示意见至少要准备三个腹案至少要准备三个腹案重复上司说的话重复上司说的话使第三者作证使第三者作证1.敬而远之型敬而远之型2.我行我素型我行我素型3.自我推销型自我推销型4.持批评态度型持批评态度型5.锋芒毕露型锋芒毕露型难被上司容纳的五种类型的下属难被上司容纳的五种类型的下属每个人的工作要尽量自行完成，避免给上级造成麻烦；部门内部的工作会议上不要与别人发生正面冲突；对工作中的不同意见与看法有争议是受到鼓励的，但前提是必须要尊重对方；不要有越级、越轨及说上级和同事风言风语的的行为；工作出了差错后最犯忌的是试图掩盖。上级最怕别人在告诉他你犯的错误时他还一无所知，缺乏足够的时间作出正确的反应；新进部门时，上级交给你的前两三个问题你必须要完成好，这样一来才能才其心目中建立起信任度；做对方认为重要的，而不是自己认为重要的；工作之余也可有一些来往与休闲活动。一个馒头引发的稳在起点 赢在终点