中海地产项目管控.docx

中海地产项目工程愿景中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。项目管理理念以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开；营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工要参加；设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权；设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解；营销拥有直接与高层直接沟通的权利。项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。项目管理理念、侧重点按时入伙，备案结利成本管控，品质监管样板先行，质量把控杜绝事故，维护形象服从营销，主导拆迁项目管理思路与方法加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系 加强安全文明管理，提升项目整体形象中海集团质量目标实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。中海集团质量管理建议优化管理流程。改变开工节奏。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。质量管理无小事。在质量管理上小处着手，周期滚动。项目管理思路与方法公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查区域检查。区域公司全年安排23次质量检查，并作地区公司之间、项目之间评比。集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。入伙前检查。在项目竣工或入伙前，由区域公司组织人员进行逐户检查。推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。建立责任追溯机制。建立问责机制。启动工程管理人员资格认证工作。 项目部对提升质量的管理思路工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用：项目部牵头作用。在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。项目科学的管控手段。在项目管理过程中，负责对监理公司和施工单位等外部资源的管理和监督，承担起对于质量、进度、安全等方面的管控职能。这些职能主要体现在现场施工过程的管理上，因为管理不科学，容易发生以下两方面问题：1、导致过程质量控制的缺失，隐蔽工程质量差。2、进度管理失控，因正常工期损失而造成赶工。安全文明施工也是精品工程实现的一部分。施工项目安全文明管理是项目部应尽的责任。项目部及时的对合约、设计计划的跟踪。结合项目发展进度计划，项目部应积极推进设计部和合约部分别制定设计出图及图纸交付计划、分判及甲供材进场计划。定期组织召开项目发展计划协调会。在项目开发过程中，项目部应牵头召集设计、合约、营销等部门定期举行项目发展协调例会（两周一次的项目发展计划协调会，项目、设计、合约主管领导要参加，生产调度会每周一次）。项目发展计划的动态评价。项目部应定期编制进度计划的月评价和动态调整措施。项目部加强甲供材计划的管理和跟踪。在项目材料供应方面，项目部不应一味强调甲供材料供应缓慢，一方面根据材料供货期的要求提前向合约部提出供货需求；另一方面避免因材料用量计算失准而导致多次供货。项目部管理职责的细分完善项目管理制度，细化工程管理要求。在公司制度框架体系下，结合项目具体情况完善项目管理制度，细化工程管理要求。熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制度和工作流程。形成质量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施工单位技术负责人的质量管理体系。考核机制的量化。对主管标段的工程师进行量化指标考核，一方面是进度完成情况，另一方面是质量控制的量化考核。强化过程检查机制。关键部位的过程检查，主管工程师在签字前必须进行现场检查后才能签字。项目经理要进行抽查。合同、图纸的要细致掌握。从工程师开始对合同、图纸的要细致掌握。施工工艺的熟悉掌握。从工程师开始对施工工艺的熟悉掌握。改变开工节奏，争取更多的施工周期，消除赶工对质量管理带来的负面影响调整开工节奏。针对北方的工期特点，开工时间最好定在8月份，多层和高层的竣工备案时间定在12月份，入伙定在第二年的6月份。合约、设计的计划要按发展计划及时完成。加强设计、合约的计划，确保工程能按计划开工。减少赶工现象。除示范区外，其他标段的施工不要出现赶工现象。制定合理工期。针对集团的各项指标的完成，尽量制定合理工期。工期对比供应商管理方面：建立长期的合作伙伴关系把握合作共赢的原则项目部要起到帮扶引导的作用强调过程风险评估项目部要加强对供应商的管控力度针对合同条款，对总包单位和甲委工程进行严格管理。对其项目管理人员的能力和劳务队伍的资质进行严格的审核。要求施工单位必须设置专职质检员（包括任何的专业队伍）。建立周、月度质量检查制度。加强各项目工程样板区和样板先行的管理加强样板的检查。样板先行要深入的贯彻执行，分项工程的样板最后需项目经理、主管项目领导及设计主管领导确认后方可进行全面施工。工程样板区的建立。复杂的分项工程需要进行工程样板区的施工。建立材料样板库。建立项目部的材料样板库，加强材料品质的检查、验收和管理。发挥好监理的作用，切实起到对质量的管理的作用与监理单位的协作，具体体现在以下几点：履行监督业务指导对等合作互补协作对监理公司人员的选择。监理公司的总监和监理工程师必须经过项目部的面试确认后才能上岗。加强月度监理考核。月度的监理考核机制要严格执行。监理工程师须做好质量检查工作。监理工程师就是现场配合项目部标段工程师的质量检查、验收工程师。公司及项目部实行质量月度质量检查检查由发展管理部组织，由公司主管领导担任检查组组长。每个项目的检查时间至少为一个工作日，项目检查的内容较区域检查应更为全面和细致。每个项目检查范围必须包括该项目的所有在建区域、栋号和施工内容，不应遗漏。实体质量记录应做到按栋号建立质量档案。初次检查的项目，行为检查应作为重点检查内容予以关注。通过检查，应建立质量、进度、安全的预警机制。设计方面设计管理工作对精品工程的间接影响因素在于设计图纸的出图进度和质量。设计进度：定位到规划审批的时间过长，导致施工图的设计时间过短。设计如果没有按计划出图，直接影响到项目以及各施工节点的开工，而公司制定的项目发展周期是固定的，因此不得不压缩工期，影响工程质量。设计质量：设计变更过多，施工过程中不断明确图纸要求，容易造成工程返工或反复沟通延误工期，造成赶工而有损产品质量设计上一味强调设计效果，在使用功能方面考虑不足，于此相关的使用功能投诉，将成为无法弥补的产品缺陷。要从根本上解决这样的问题，设计部门应加强设计标准化工作，以缩短设计周期，彻底改变出图质量，避免设计造成的使用功能问题，提升公司的快速开发能力。合约分判方面必须控制好大额分判的时间和计划，确保施工单位按时进场。施工单位的选择尤为重要，错选施工单位将直接影响到项目的施工质量和进度控制，影响精品工程的实现。对施工招标单位的确定必须慎重，考察过程中，对在建项目实体、现场安全文明、施工单位管理能力、项目经理个人能力企业信息充分了解，确保施工单位选择的正确。合同条款中，调价体系必须合理，必须设定因市场价格变化过大而调价的机制，否则将直接影响项目施工，给项目部的管理带来难度（集团的要求）甲供材料的供货进度滞后，影响施工进度，进而造成赶工影响质量。项目管理思路与方法-安全文明管理严格按着地产集团和区域的要求，对现场安全文明施工严格管控。针对合同约定的开办费范围的安全文明管理的内容现场要严格按着要求进行实施。长春公司的安全文明管理要上一个台阶。安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态。形成长春公司安全文明实施的标准化管理。安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度。招标前项目部提供安全文明标准，施工单位按着项目部提供的标准报价。项目部经理参加开办费的议标，对施工单位的一些问题进行澄清。提高施工标准，逐项落实检查，做到不达标不开工。加强开办费管理，按照实施步骤分阶段分批支付，做到专款专用，如果施工单位没有按者标准去做，可以在结算中扣除此项费用。安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态安全文明管理作为项目管理的重要工作，安全文明是日积月累，贯穿项目始终的工作，把它作为项目管理常态显得尤为重要。制定日常安全文明施工行为管理细则和日常检查评比制度，作为现场工程师和监理的日常工作内容，并形成工作记录。参建各单位在日常工作中坚持不懈、不断完善，把日常安全文明管理措施编入计划，形成日常工作行为并形成报告，接受日常检查。项目部每周联合检查评比，记录项目执行细则情况并发现安全文明潜在问题、系统偏差，一方面可以及时、有效地防范安全事故的发生，另一方面也是对各项目部工程管理总体成效的内部考核与对比交流。项目部每月组织安全文明施工总结会，表彰先进，鼓励后进。形成长春公司安全文明实施的标准化管理形成安全文明管理三级组织体系，即项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作，项目部提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成项目部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。编制专项安全文明管理标准化细则，多工序交叉抢工的安全管理细则、示范区工程安全管理细则、季节性安全施工策划细则及重要部位、关键施工的安全技术管理。制定安全文明管理流程，使安全文明管理程序化、规范化、科学化。安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度周安全联合检查由项目发展部每周定期组织，监理及所有施工单位的施工负责人和相关人员必须参加。安全月度检查由公司组织项目部、各监理单位、各施工单位每月一次检查，并召开现场总结会。装修房管理与预控集团精装修计划在数量上应有地区差异化，随着精装修经验的成熟，数量逐年的递增。公司层面成立精装修工作小组，设计、合约、项目、营销组成专职工作小组。项目部设专职的精装修专业管理人员。设计阶段，精装修工作小组应全程参与。规模大实力强并多年合作的精装修队伍一般合理承包范围为300-500户，一般精装修队伍的为200-300户。施工工期，6个月比较合适。根据工程量的大小和工期要求，一般大面积精装修工期应控制在6-8月以内，对于定位低端、户型较小的也可以控制在3-4月以内。提高毛坯的交屋标准总包单位的毛坯质量如墙面的垂直度、平整度、天花的水平高差、是否顺平对精装的质量影响非常大。这点上要高度重视，在总包合同中要将毛坯的交楼标准提高到高级抹灰标准，同时在施工阶段要有针对性的制定质量保证措施，如果条件允许的话可以考虑让精装单位参与对毛坯交工样板的验收。总包单位配合的好坏直接影响到精装修工程的质量与进度。最重要的是两个方面：脚手架与毛坯交楼的质量。精装修进场时间 样板层应在主体结构进行到8层进场施工，多层项目相应更为提前，为样板调整预留充足时间。大堂装修如果由总包施工可按计划进行，否则可与厨卫墙地砖在室内装饰工作面足够满足施工要求即可入场，一般在室内抹灰和地面完成10层左右进场。毛坯竣工验收前，完成电梯前室和厨卫的墙砖的施工将精装修湿作业全部完成后将施工电梯、脚手架全部拆除后报竣工验收，然后再做安装工程。这样精装修单位可以提前进场与总包穿插进行施工，并充分利用总包的垂直运输工具。否则精装修湿作业需要用到大量的水泥、砂子、瓷砖等只靠正式电梯根本满足不了进度要求。尤其是后期甲委门、窗、消防、弱电等单位穿插的话垂直运输问题更为严重。如想达到目前的要求，与政府相关部门的沟通要提前。 土建总包单位、精装修主包单位、精装修甲委工程单位的关系精装修甲委工程纳入精装修主包的管理范畴中两家公司都没有将甲委分包纳入精装修单位的管理范畴内，而是纳入了总包的合同内，其实是为了适应当地的政策要求。而总包单位只对安全负责。首先还是要将甲委分包纳入到精装修管理范围内，这样一些工作面移交、进场的工序穿插等琐碎的工作将减少很多，这样项目部工程师能够腾出精力应对质量、进度的管理，但项目工程师不能完全依靠精装修单位的管理；公共部位应由总包来施工总包单位合理安排工序穿插，在一个流水段内室内抹灰完毕即可开始装修，这样大大节省施工时间。目前长春市场能够找到与公司要求相匹配的精装队伍将室内工程按要求做好就很不容易了，再将公共部位交给精装单位是不可取的，而交给总包则可充分利用总包的人力资源、管理资源不必在施工旺季闹“瓦工”荒。总包单位最好是将公共部位做完后做好成品保护再交给精装单位，最低也要将湿作业完成。以三十层为例：地面、抹灰、公共部位装修完成十层，开始移交给精装单位广州公司的给水管道走在棚下值得借鉴，相应管道位置要有天花作为修饰，这样可以避免做地板或地砖时对管道的碰坏，而管道维修时也不用破坏地砖；而由于南北方气候差异，我们需要对管道做保温处理，避免管道结露。管道在天花或墙上时，在图上一定要有精确定位，施工完后要交给精装修单位，精装修单位在施工时要参照此图，避免对管道二次破坏。由于北方燃气表和立管均在室内，在施工时一定要结合橱柜的安装方案，同时一定要与燃气公司提前沟通好，征得他们同意，请他们验收完毕，并一定要书面确认无误后，再确认燃气施工方案，进而大面积施工。关于地热的分水器安装位置也要考虑好，如果安装在卫生间内，要结合卫生器具的安装；如果安装在厨房内，要结合橱柜的安装；并且一定要保证后期的检修和维护方便操作。在给水、采暖、排水管道安装完毕后，一定要带水、带压、并且这种状态要贯穿整个装修过程，尤其是第一个采暖期，必须正常采暖供水。 精装修设计定位精装修定位主要是根据规划条件和营销要求，针对市场客户群、不同品味需求及个性化要求的情况，综合考虑，明确精装修风格、材料和设备使用档次、配置标准、成本指标进行定位。营销策划部组织，设计研究部、合约物资部配合。营销策划部会同设计研究部、合约物资部根据项目定位调查装修风格、装修标准、当地常用材料/部品和设备的品牌、型号及装修成本提出建议。根据项目定位，合约物资部提供项目精装修的成本指标，设计研究部提供交楼参考标准，并下发给项目部。精装修设计介入时间精装修设计要在规划设计阶段户型设计中期开始介入，以便从精 装修的角度对户型设计进行优化。土建施工图设计阶段，施工图设计单位应根据规划设计单位提供的经精装修设计单位优化后并确定的含有室内水电接驳点位的条件图开展施工图设计工作。期间施工图设计单位和精装修设计单位需紧密配合，进行几轮互为条件的图纸审核和修改设计工作，最终在施工图中应明确精装修部分水电系统图，并按照精装修实施标准确定开关插座位置、给水和排水点位等机电内容土建条件优化：确定结构层高，在满足规划条件的前提下，依不同建筑结构确定建筑层高。明确不同使用空间的结构板标高关系，如厨房、卫生间局部降板及降低尺寸。确定室内空间、建筑构件尺寸，精装修房需安装木门、橱柜、热水器、浴房（浴盆）等成品设施，对于某些功能空间如：梁下墙体、墙垛、门垛、非封顶隔墙等的建筑尺寸位置均提出了较高的要求，因此施工图设计时应根据各种成品设施的尺寸和安装条件精确地计算并确定上述空间及构件的尺寸。确定空调机位和冷凝管预留孔洞设置部位、数量，合理布置空调机位，确定冷凝管预留孔洞留置房间的墙面部位及高度。水暖、通风条件优化：管道进户及走向、排布，管道进户原则上均应从厨卫间进入，不宜起居室部位进户，这主要是针对小户型公寓类住宅较为突出。厨卫间及室内冷热水及采暖管道应暗埋铺设，设置于防水层下。地热的分水器安装位置，如果安装在卫生间内，要结合卫生器具的安装；如果安装在厨房内，要结合橱柜的安装；并且一定要保证后期的检修和维护方便操作。散热器安装位置确定，散热器原则上设置于窗口等位置，合理利用空间，立式与卧式相结合，避免与电气开关、插座位置冲突并同时兼顾美观。烟风道位置预留，烟风道开口方向应避开邻近排水立管，开口高度兼顾吊顶高度。电气条件优化：电气预埋管线布置，电气施工图设计要结合精装修设计，特别是灯位的设计，须布局合理，避免或减少精装修电气改造管线。开关、插座位置、标高确定，开关位置一般设置在门边便于开关的地方，方便使用。开关、插座设置标高在满足规范要求的基础上，将两个设计单位统一的标高标注于土建施工图上。有线电视、网络插孔数量及布置，有线及网络插座位置要与室内家具的布置相结合，满足使用方便，客厅及主卧均考虑安装有线插座，所有房间均需安装电话网络一体双孔插座，满足用户使用。配电箱、局部等电位箱及户内对讲主机布置，原则上位置和颜色不要影响立面整体效果。出图时间和标准精装修施工图一定要在户型设计阶段开始设计并在土建施工图设计前出图。这样有利于精装孔洞挂件的预留预埋，有利于标高衔接、有利于避免二次结构拆除、有利于水电接驳与精装修标准一致。土建施工图的建筑做法中将相关地面、墙面和顶棚的建筑做法标至精装修完成面，以便总包单位、各分包单位、监理单位了解精装修做法，共同参与前期图纸审核工作，有利于合约招标阶段明确总包单位的实施范围和界面。需要强调：标高关系，项目部会同设计部根据各功能空间建筑完成面标高确定结构标高关系。按建筑做法对各层厚度进行仔细核算，以确定好各功能空间最终建筑标高，保证使用功能。孔洞留设和管线穿越，各类孔洞的留设是否齐全、合理。譬如设置油烟机、换气扇等穿墙洞口的部位，吊顶高度与结构梁高的关系需预先审核。精装修设计图纸需要充分考虑各类管线的穿越方法和位置。门窗洞孔尺寸和二次结构位置，精装修内门一般采用木质门套包边，考虑到美观，内门两侧均需设置足够长度的门垛，两侧门垛必须等宽。土建施工图中二次结构隔墙位置和机电点位布置需按精装修图中二次结构隔墙位置和机电点位调整修改，以便总包单位一次实施到位，避免以后剔凿返工。设计经验借鉴给水管线天花预埋，广州公司精装修项目给水线路埋设在天花里，这样目的是减少地埋因管径造成的地面厚度增加，减少精装时对管线的破坏，同时方便给水管线的维修保养，应为拆除吊顶总比破坏地面方便。厨卫结构降板，广州精装修项目厨卫结构楼板普遍降300，所有排水管线布置在箱体中，中间架空上铺预制盖板。这种沉箱降板做法有许多优点，因无需预留孔洞，楼板面防水施工易形成封闭质量隐患小，一旦管线漏水通过箱体内排水设施进行排水而不会影响下层，避免了上下层业主间纠纷精装修合约分判阶段的管理精装修合约分判模式精装修项目施工承包模式是：精装修各专项分包单位和甲供材料供应商均纳入精装修主包单位的管理范畴。合约物资部应根据工程内容确定各承包单位的工作内容。分判模式几项要点：确立装修工程主包人的地位，扩大主包装修工作内容，卫生间防水、水电安装工程划入主包工作范围。橱柜、木地板等专业分包工程在招标完成后，纳入装修主分包人管理范畴，由主包人负责专业分包人的工期计划安排、初步验收、安全文明管理和成品保护工作。装修主包人进场后，由业主会同土建总承包人共同向装修主包人移交工作面，由总承包人提供标高、定位的基准点和线给装修主包人进行定位和施工，并形成书面交接文件，装修主包人在接收工作面后，再向其他专业分包人交接。 装修主包人负责提前提交分阶段的甲供材料物资进场计划。专业分包人的工程款的申请需经过主分包人初验收合格后提交至业主，这样能增强装修主包人对分包人在管理上的力度和时效性。明确规定土建总包、装修主包、装修各分包相互协调的工作内容及各工种交接面的工作内容划分等。避免出现合约内容划分不清晰，责任不明确及施工双方的相互索赔等的纠纷扯皮现象的出现。精装修主包单位分判时间装饰工程的分判插入时间应在结构封顶前一个半月开展较为合适，具体进场时间视砌筑抹灰工程的进度而定（如果装饰材料的乙供品种较多，如外墙砖、石材，装饰分判应进一步提前以保证材料的备货）。如大堂装修和厨卫的墙地砖装修都可以根据主体墙面抹灰和地面面层的进展尽早的进场施工，而不能毛坯验收借结束后在进场，这样可以节约部分工期，高层项目一般在室内抹灰和地面完成10层左右进场，多层项目根据工作面情况可适当提前。精装修监理单位的分判深圳公司是三位一体的管理模式，即监理公司是中海系统内监理，甲方和监理实为一体，如深圳大山地项目除项目经理、水电、QS外各一名外，三栋高层住宅由一位甲方工程师总协调，每栋楼按标段配备2-3名监理工程师，这样管理人员配备较为合理。长春公司因是外聘监理，土建监理对精装修工作经验欠缺，尚不能很好履行精装修监理工作，需要项目部人员补充，但项目部人员编制有限，管理精细度上有存在盲区，建议结合深圳经验，可以分判有精装修专业资质的有经验的监理人员补充到管理队伍中。编制精装修工程管理策划策划内容针对项目目标编制切实可行的技术措施及管理措施，策划内容涵盖整个项目实施过程中的每一环节。项目管理策划是进行项目管理的指导性文件。精装修工程管理策划重点对精装修样板房规划、总施工进度计划、甲供材料进场计划、施工要素要求（人、机、材料等）、工作面交接与验收、施工工序总体安排、工程质量管控措施、质量验收标准、现场安全文明措施、售后服务措施等方面进行重点的、深入的研究。实施精装修样板房制度根据营销部门的要求及现场大面积施工需要，项目部应选择合适的某一楼层及时间先行施工精装修实体样板房。因为营销展示的需要，样板房实施的周期有限，往往样板房装修完成后一些问题尚未完全暴露，或者一些问题已发现但未找到好的解决办法，还有一些问题则已经没有时间改正，需要在后续实施中进行调整。这样精装修交房标准样板房施工完成后仍需组织各部门认真地从客户使用的角度仔细检查核对，细致梳理各类存在问题并提出解决办法。同时项目部也应该将精装修交房标准样板房作为工程样板房，认真小结实施过程中存在的问题，提出针对性的解决办法，以指导后续精装修工程大规模实施。重要的是梳理施工工序安排，精装修工程施工内容和交叉施工多，合理的工序安排显得更为重要。通过样板房实施过程中暴露的一些问题，梳理精装修工程施工工序安排，以指导后续大规模精装修工程的开展。精装修与土建工序交接项目部负责组织，监理公司、土建总包单位、装修单位及门窗、栏杆等分包单位按照毛坯房交楼标准参与交接验收。对验收中发现的问题，项目部详细记录整改意见并下发到监理公司及各施工单位，限时整改。主体工程已按土建/装修交接标准完成所有工程内容，并经项目部验收合格后组织交接；交接时间包括整改时间每批次应在10-15天内完成。验收应按现行验收规范进行，特别是针对房间尺寸、净高、墙面空鼓、裂缝、外墙渗水、屋面漏水、外窗渗水、洞口尺寸等方面要重点关注。验收应逐户进行，对相应项目严格按当地质量监督部门要求的分户验收标准进行。工作面移交管理工作面交接验收时是总包单位向精装修主包单位移交，精装修主包单位向各精装修分包单位移交。建议总包单位向精装修主包单位移交时，可以让相关精装修分包单位参与移交，以提高效率。明确管理界面，精装修主包单位负责整个施工现场的管理工作，精装修分包施工单位需服从总包单位的管理，精装修分包单位和材料设备供应商纳入精装修施工单位的管理范围，做到层层管理。明确施工界面，土建总包单位与精装修单位，精装修单位与各分包单位。明确责任界面，注意质量问题和成品保护责任划分。精装修现场检查、验收、考评项目部负责组织监理单位、施工单位相关负责人全程参加工程检查；以施工方案及专题方案为依据，每周对在建精装修工程实施中施工单位、监理单位、甲供材单位的进度、质量、安全文明进行检查；在周精装修工程管理检查中对施工单位、监理单位、甲供材料单位的内业资料进行检查；周精装修工程管理检查应每标段抽取2至4套精装修房进行检查（不含公共部位），检查房屋的分布应充分考虑不同标段、不同在施工序等因素，尽量加大检查的覆盖面；当天检查完成后应与监理单位、施工单位负责人就检查中发现的问题进行即时的沟通，分析问题产生原因与整改措施。当装修总包、各分包工程完成全部工作量后并自查合格后，提请材料项目部会同监理公司组织初步验收并确定验收时间；项目部各参建单位对精装修工程进行一次全面的验收，户外按规范进行验收，户内逐户进行验收；对存在质量缺陷的地方逐项记录并限时整改；装修总包单位或分包单位对验收中提出的问题在规定时间内进行整改，并将整改结果在规定时间内通知监理组织验收；对验收未通过部份继续进行整改，已验收合格的各部门进行签收，需成品保护的，做好成品保护等；对不能进行整改或整改成本太大或整改后效果还不如从前的可说服业主接受现实的应说明。项目部每周对在建精装修项目进行检查，进行量化的项目评估，检查内容分三个方面：工作质量（30分）、实体质量（40分）、安全文明（30分）。售后服务因精装修交楼与毛坯交楼不同，业主入住后直接投入使用，对使用功能和质量要求非常高，如果成品保护不利任何瑕疵都会暴露在业主面前，所以投诉量较毛坯房大，维持一定售后维修整改时间显得非常必要。建议精装修住宅在交楼后应有3个月的售后服务时间项目部负责落实，物业公司参与验收与整改。各维修单位维修期间注意成品保护，对其他项目造成损坏的应负责赔偿；项目部应及时对维修好的房屋进行验收，验收合格的通知物业公司人员验收并进行保洁；物业公司及时通知维修好的业主来进行再次验收，疑难问题应在验收前做好沟通工作，避免影响本次验收，再次发生纠纷。项目管理评析、总结项目管理评价由地区公司自行完成，发展管理部组织客服、物业根据业主投诉率对项目进行评价，有惩无奖。项目部年会管理总结项目后评估报告，涵盖所有部门，对集团汇报。