《企业发展规划》PPT课件.ppt

第十 章 企业发展战略 第一节 企业形象塑造战略 一 、 企业战略构成 企业战略是指企业发展过程中 ， 在一定时期内 ， 各个层次 、 各个部门战略规划和战略计划的统称 。 1.企业决策层战略 2.企业管理层战略 3.执行层战略 二 、 企业形象与 CI战略 企业形象是指社会公众对一个企业的 看法的综合 。 （一）企业形象的作用 1.赢得信任 ， 便于拓展新的业务 2.赢得谅解 ， 有利于减缓失误的风险 3.赢得青睐 ， 有利于得到高素质的员工和合作伙 伴 4.赢得竞争 ， 有利于取得较高的经济效益 5.赢得共识 ， 有利于增强企业的凝聚力 ， 激发员 工的奋进精神 ， 使形象力转化为生产力 （ 二 ） CI战略 “ CI” 战略 ， 亦称企业识别战略或企业形 象战略 ， 是在调研和分析基础上 ， 通过策划和 设 “ CIS”( 企业识别系统 )， 来体现本企业区 别于其他企业的标志和特征 ， 塑造企业在社会 公众心目中特定位置和形象的战略 。 （ 三 ） CI战略的内容 “ CIS” （ 企业识别系统 ） ： 理念识别 “ MI” （ Mind Identity） 行为识别 “ BI” （ Behavior Identity） 视觉识别 “ VI” （ Visual Identity） 1.理念识别 是指企业的经营观念及文化精神等方面的综合 。 它是企业最高决策层的思想 、 文化 、 意识的具体反映 ， 属于最高层次的识别系统 。 它是企业识别系统的核心 和原动力 。 （ 1） 基本要素系统：企业的经营哲学及观念；企 业的精神 、 文化；企业的经营风格；企业的发展目标； 企业的营销策略等 。 （ 2） 应用要素系统：企业的行动纲领 、 经营信条 、 广告导语 、 标语口号 、 企业歌曲 、 警语及座右铭等 。 2.行为识别 规划出企业对内和对外的各项企业活动的行为规 范 ， 促使全体员工形成共识 ， 共同塑造良好的企业形象 。 （ 1） 基本要素系统：企业对内的组织 、 教育 、 管 理 、 开发研究 、 员工福利 、 工作环境及气氛等 ；企业 对外的市场调研 、 经营推广 、 公共关系及沟通对策 、 社 会公益及文化活动等 。 （ 2） 应用要素系统：企业对内对外的各项活动及 其行为规范 、 管理制度 、 岗位责任 、 考核指标体系等 。 3.视觉识别 视觉识别系统通过具体可见的视觉符号对外界传达企业的理 念精神和经营行为特征等有关信息 ， 以便社会公众了解 、 接受企 业所塑造的良好形象 。 （ 1） 基本要素系统：企业名称 、 企业造型 、 企业标志 (标准 字 、 标准色；象征图案及其组合 )、 宣传标语和口号等 。 （ 2） 应用要素系统：办公用品系列 (公文纸 、 文件夹 、 笔记 本 、 钢笔 、 信封 、 名片 、 信纸 、 职员工作证等 )；广告媒体系列 (报纸 、 杂志 、 广播 、 电视 、 日历 、 礼品 、 社会公益建筑及各类户 外广告 )；交通工具系列 (交通车 、 工具车 、 送货车的造型 、 色彩 、 广告标志等 )；服饰系列 (各类工作服 、 徽章 、 领带及领带夹 、 皮 带 、 鞋 、 袜 、 手表 、 公文包等 )；办公室内设计 (办公设备及空间 设计 、 部门牌 、 记事牌 、 计时钟 、 茶具 、 烟具及办公桌上用品等 )； 包装系列 (包装纸 、 包装盒 、 包装箱 、 手提袋等 )；外部标识 (招牌 、 旗帜 、 建筑物外观等 )； “ CIS” 手册等 。 三 、 CI战略的导入 （ 一 ） 导入 CI的准备阶段 1.成立 CI策划小组 2.开展调查研究活动 在调查的基础上 ， 分析企业原有的形象 。 包括： （ 1） 经营者形象 。 （ 2） 市场形象 。 （ 3） 社会形象 。 （ 4） 内部形象 。 （ 5） 综合形象 。 3.进行评价和诊断 （ 1） 评价企业形象的合理性 。 （ 2） 评价企业形象的认知性 。 （ 3） 评价企业形象的竞争性 。 （ 二 ） CI策划阶段 1.CI战略的策划 （ 1） 确定企业形象策划的目标 。 巩固现有的企业形象 。 改善企业形象 。 重新塑造企业形象 。 （ 2） 确定企业形象的社会定位 、 市场定位和风格 定位 。 社会定位也称企业定位 ， 是指企业欲在社会公众心目 中形成的总体形象和地位 。 市场定位是指企业或产品在目标顾客心目中的形象和 地位 。 风格定位是指企业独特的精神 、 文化或经营风格在公 众心目中形成的独特形象 。 （ 3） 选择和确定塑造企业形象的战略计划及其行 动方案 。 2.CIS设计 设 计 企 业 的 “ MI”( 理 念 精 神 ) 、 “ BI”( 行为规范 )、 “ VI”( 视觉传递 )等子系 统的基本要素系统和应用要素系统 。 并在此基 础上 ， 设计企业的 “ CIS” 手册 。 （ 三 ） 实施与控制阶段 1.调整和落实企业形象管理组织机构 2.进行沟通和培训 3.落实和实施 “ CI” 战略活动计划 4.监督和控制 “ CI” 战略的实施 四 、 导入 CI战略应注意的几个问题 1.“ CIS” 是企业理念 、 企业行为和视觉标志 三者的有机统一体 2.“ CI” 战略的策划 ， 必须内外结合 3.“ CI” 战略的实施 ， 必须全体员工共同努力 4.“ CI” 信息的传递 ， 必须借助大众和非大众 传媒 ， 面对全体公众 5.成功导入 CI的关键在于其特色和差异性 6.“ CI” 战略的导入 ， 必须抓住有利时机 ， 与 企业其他活动 结合起来 第二节 企业资本营运战略 一、 “ 资本 ” 是指能带来资本增值的价 值 “ 资本增值 ” 是指资本运动中的总收入与总成本的差额。 资本营运就是以资本增值为目的，对企业的各种资本进 行经营和运作的过程。 它既包括通过兼并、重组、参股、控股、转让、租赁等 方式对资本本身进行的营运；又包括运用企业资本进行投资、 生产、经营运作，以取得资本增值的过程。 因此，产品营销是资本营运的一个组成部分，它属于第 二层次的资本营运。 二、资本营运战略构成 （ 一 ） 产权资本营运 产权是指法定主体对所拥有财产的占有权 、 使用权 、 收益权和处置权的总和 。 产权资本营运 ， 是通过产权评估使其资本 化 ， 并通过不同法定主体之间的产权交易活动 来实现资本增值目的的过程 。 产权资本营运的方法 扎木成排法 强手领先法 小蛇吞象法 金蝉脱壳法 借船出海法 （二）金融资本营运 金融资本营运是指以金融资本为对象的营 运活动 。 金融资本包括货币资本和以有价证券 、 期货或期权合约形式存在的 “ 虚拟资本 ” 。 1.股票交易 2.债券交易 3.债权经营 4.负债经营 （三）无形资本营运 无形资本是指企业的商号 、 商标 、 专利权 、 非专利 技术等知识产权及商誉等无形资产的价值形态 。 无形资本营运既包括以无形资产为对象的营运活 动 ， 又包括运用无形资本实现资本增值目的的营运活 动 。 1.专利权与非专利技术的有偿转让 2.商标的输出与运用 3.企业形象与声誉价值的利用 （四）实业资本营运 实业资本营运是指选择合理的投资方向 ， 将资本直接投入到生产经营等实业中去 ， 以实 现资本增值目的的营运过程 。 第三节 企业业务发展战略 企业业务发展战略 ， 是指企业根据外部环境 和内部条件的变化 ， 对计划期企业的任务 、 目标 及业务发展方向的规划 。 营销人员作用： 1.提供新产品发展或新身材机会的有关信息 ， 作为制定业 务发展战略的依据 2.参与业务发展战略的制定 ， 并对战略的可行性进行调查 分析 3.针对业务发展战略确定的每一项业务 ， 制定具体的营销 战略计划 ， 并组织实施 ， 以保证企业业务发展战略的有效实 现 4.对企业业务发展战略及各项业务的营销战略的实施过程 进行评价和控制 ， 及时提出修正意见 ， 供决策者参考 ， 以保 证战略目标的实现 一、制定企业业务发展战略的步骤 （ 一 ） 战略分析 1.企业资源与能力状况分析 2.外部环境及市场机会分析 3.企业绩效分析 （ 二 ） 战略制定 主要包括企业任务 、 企业目标 、 现有业务调整 战略 、 新业务发展战略等内容 。 二、企业的任务和目标 （ 一 ） 企业的任务 企业的任务 ， 是指在较长的时期内企业的经营范 围 、 在社会分工中的地位以及区别于其他企业的重要 特征等 。 企业任务的设定 ， 要以市场导向为宗旨 。 企业新任务的提出 ， 必须考虑以下几个方面的问 题： 1.企业的历史任务和当前的偏好 2.环境要素 3.企业的资源和能力优势 4.企业的社会责任 （二）企业的目标 1.贡献目标 2.市场目标 3.竞争目标 4.利润目标 5.发展目标 制定企业目标的原则： 1.层次性 2.协调性 3.可行性 4.激励性 5.定量化 三、业务发展战略 现有业务调整战略 。 是通过对现有的战略业务单 位的分类分析 ， 明确企业的现有业务的构成状况 ， 进 而调整企业的业务结构 ， 并不断扩大优势业务的营销 战略 。 业务投资发展战略 。 是指企业在现有业务基础上 对业务经营和投资方向的选择及其营运战略 。 业务投 资发展战略主要包括专业化投资发展战略 、 一体化投 资发展战略和多角化投资发展战略 。 （一）现有业务调整战略 现有业务构成的基本分析方法 （ BCG法 ） 及其战略 1.战略业务单位的确定 企业的 “ 战略业务单位 ” 是指企业在经济社会中所承担的不同分 工单位 ， 可以是产品类 ， 也可以是行业内的经营活动范围 。 2.运用波斯顿业务组合分析法 （ BCG法 ） 进行业务构成分析 BCG法是运用 “ 成长 份额 ” 矩阵对企业的战略业务单位逐一进 行分析 ， 将企业的业务划分为 4个不同的业务区域进行分析和调整的方 法 。 波士顿咨询集团 “ 市场增长率 /相对市场占有率 ” 矩阵 方法 运用 BCG法的进行业务构成分析的步骤 （ 1） 计算各业务的市场增长率和企业的相对市场占有率； （ 2） 划分业务区域 ， 并对企业业务进行分类 。 明星业务 : 即市场增长率高 、 相对市场占有率也高的业务 。 现金牛业务 : 即市场增长率低 、 相对市场占有率高的业务 。 问题业务 : 即市场增长率高 、 相对市场占有率低的业务 。 瘦狗业务 : 即市场增长率低 、 相对市场占有率也低的业务 。 3.制定业务调整战略 （ 1） 发展型全面投资战略 。 （ 2） 维持型市场拓展战略 。 （ 3） 选择型发展战略 。 （ 4） 淘汰型控制战略 。 （二）现有业务构成法的应用 1.波斯顿业务组合分析法 （ BCG法 ） 应用中 的问题 （ 1） 企业相对市场占有率分析中的问题 。 （ 2） 企业业务类型不足的问题 。 （ 3） 分析指标过于简单的问题 。 2.日本 NEC公司的应用 （ NEC法 ） 。 3.美国通用电器公司 (General Electric)的应用 (GE法 ) 通用电气公司 多因素投资组合矩阵 方法 G E D 行 业 竞 争 力 行 业 吸 引 力 圆圈大小表示业务单位 所在行业市场大小。 圆圈内阴影部分表示业 务单位的市场占有率。 强 中 弱 大 中 小 第四节 业务投资发展战略 一 、 专业化投资发展战略 专业化投资发展战略 ， 是指在现有市场上 投资发展现有业务 ， 以达到扩大化经营目的的 战略 。 （ 一 ） 市场渗透战略 （ 二 ） 市场开发战略 （ 三 ） 产品开发战略 二、一体化投资发展战略 一体化投资发展战略是在现有业务基础上 ， 通过收购 、 兼并 、 联合 、 参股 、 控股等方式 ， 向现有业务的上流或下流方向发展 ， 形成产 、 供 、 销一体化 ， 以扩大现有业务的营销战略 。 （ 一 ） 后向一体化 （ 二 ） 前向一体化 （ 三 ） 水平一体化 三、多角化投资发展战略 多角化投资发展战略是指企业利用现有资源和优势 ， 运用资本营运的各种方式 ， 投资发展不同行业的其他业 务的营销战略 。 （ 一 ） 技术关系多角化 （ 二 ） 市场关系多角化 （ 三 ） 复合关系多角化 实施多角化经营的内部条件为： 企业资源未能充分利用； 企业本身具有拓展该业务的能力； 企业决策者具有开拓精神 。 其外部条件为： 社会需求的发展变化 ， 给企业带来了新的发展机会； 新技术革命提供了新的技术基础； 竞争局势的不断变化 ， 要求企业以变应变 ， 拓展新的业务 。