绩效管理体系的设计

课 题绩效管理体体系的设设计教学目的能力目标：能够设计计绩效管管理体系系。知识目标：1.绩绩效的含含义。2.掌握绩绩效管理理的含义义、功能能。3.绩效管管理系统统与其他他人力资资源管理理子系统统的关系系。4.掌握绩绩效管理理体系设设计的内内容。5.掌握绩绩效管理理系统设设计的基基本方法法。素质目标：培养学学生思维维能力、自自学能力力、组织织能力、表表达能力力、与人沟通能力力、创新新能力、职职业意识识、团队队合作意意识、良良好的职业道德德。教学重点绩效管理体体系设计计的内容容教学难点绩效管理体体系设计计的基本本方法教学方法讨论法、讲讲授法、启启发式教教学法课 型理论课课时2周 次第12周知识点一、绩效管管理的基本知知识（一）绩效效管理的的内涵（四四级）1.绩效管管理的含含义（四四级）绩效管理是是指为实实现组织织发展战战略和目目标，采采用科学学的方法法，通过过对员工工个人或或组织的的综合素素质、态态度行为为和工作作业绩的的全面监监测分析析和考核核评定，不不断激励励员工，改改善组织织行为，提提高综合合素质，充充分调动动员工的的积极性性、主动动性和创创造性，挖挖掘其潜潜力的活活动过程程。具体地说，企企业员工工的绩效效管理具具有以下下几个基基本特点点：（1）绩效效管理的的目标是是不断改改进组织织氛围，优优化作业业环境，持持续激励励员工，提提高组织织效率。它既可按公司、部门或小组的目标定位，也可以按员工的个人目标定位。（2）绩效效管理的的范围，覆覆盖组织织中所有有的人员员和所有有的活动动过程，它它是企事事业单位位全员、全全面和全全过程的的立体性性动态管管理。（3）绩效效管理是是企业单单位人力力资源管管理制度度的重要要的组成成部分，也也是企业业生产经经营活动动正常运运行的重重要支持持系统，它它由一系系列具体体的工作作环节所所组成。（4）绩效效管理是是指一套套正式的的、结构构化的制制度，它它通过一一系列考考评指标标和标准准，衡量量、分析析和评价价与员工工工作有有关的特特质、行行为和结结果，考考察员工工的实际际绩效，了了解员工工可能发发展的潜潜力，以以期获得得员工与与组织的的共同发发展。（5）绩效效管理是是以绩效效考评制制度为基基础的人人力资源源管理的的子系统统，它表表现为一一个有序序的复杂杂的管理理活动过过程。它它首先要要明确组组织与员员工个人人的工作作目标，并并在达成成共识的的基础上上，采用用行之有有效的管管理方法法，不但但要保障障按期按按质按量量地达到到和实现现目标，还还要考虑虑如何构构建并完完善一个个更有效效的激励励员工，不不断提升升员工综综合素质质的运行行机制。总之，绩效效管理是是一个将将公司与与部门、员员工个人人目标紧紧密地联联系在一一起，运运用科学学的考评评方法，从从目标、程程序导向向到意愿愿、行为为、效果果导向，从从事前策策划到过过程的监监测，从从事后考考评到绩绩效改进进的动态态过程。绩效管理过过程的每每一次循循环都将将使企业业、组织织或员工工迈上一一个新的的台阶，有有所提高高，有所所发展、有有所创造造、有所所前进。绩效管理是是一个外外延比较较宽泛的的概念，它它是指从从绩效计计划（绩绩效目标标的确定定）到考考评标准准的制定定，从具具体考核核、评价价的具体体实施，乃乃至信息息反馈、总总结和改改进工作作等全部部活动的的过程。绩绩效管理理的活动动过程，不不仅仅着着眼于员员工个体体绩效的的提高，而而且还注注重员工工绩效与与组织绩绩效的有有机结合合，最终终实现企企业总体体效率和和效能的的提升。绩效考核是是对员工工一段时时间的工工作、绩绩效目标标等进行行考核，是是前段时时间的工工作总结结。同时时，考核核结果拟拟为相关关人事决决策（晋晋升、解解雇、加加薪、奖奖金）等等提供依依据。它它只是管管理过程程中的一一个点。因此，绩效考评仅仅是绩效管理活动中的重要环节。企业的绩效效管理过过程就是是以员工工绩效为为基本单单元进行行系统全全面的计计划、组组织、监监督、协协调和控控制的过过程。由由于绩效效考核是是绩效管管理活动动的核心心内容，因因此，在在企业中中绩效考考评几乎乎成了绩绩效管理理的代名名词。绩绩效考评评从微观观上体现现了绩效效管理的的目标和和要求，并并为企业业绩效管管理的开开展提供供了丰富富的内容容。（二）绩效效管理与与其他人人力资源源管理子子系统的的关系1.为员工工薪酬管管理提供供依据薪酬管理是是企业对对它的员员工为企企业所作作贡献给给予相应应回报和和答谢的的活动过过程；而而绩效考考评对员员工某时时期的工工作结果果、行为为与表现现进行评评定，以以说明员员工在该该时期对对企业所所作的贡贡献，因因而绩效效评估为为薪酬管管理提供供依据。2.是员工工晋升、调调动的重重要依据据因为通过考考绩可以以评估员员工对现现任工作作的胜任任程度及及其发展展潜力。3.为员工工培训提提供依据据通过考绩能能发现员员工的长长处与不不足，对对其长处处应发扬扬和保护护，对其其不足，应应实行辅辅导和培培训，因因而，考考绩结果果能为培培训计划划与培训训措施的的制定提提供依据据。4.促进组组织的团团队建设设考绩结果通通过多种种渠道反反馈给员员工，并并同时听听取员工工的反映映、申诉诉，从而而促进上上、下级级间的沟沟通，了了解彼此此间的期期望，从从而增强强组织向向心力和和凝聚力力。（四）绩效效管理的的功能（四四级）1、绩效管管理对企企业的贡贡献（1）诊断断功能绩效管理的的一个重重要的功功能就是是它的组组织诊断断功能，如如同医生生使用的的听诊器器，可以以对组织织进行诊诊断分析析，为组组织变革革和组织织发展提提供重要要的依据据。绩效效管理作作为企业业各个职职能和业业务部门门主管的的基本职职责，在在绩效目目标明确确的前提提下，不不但需要要对组织织中每个个成员的的活动进进行追踪踪，及时时沟通和和分析、反反馈绩效效管理信信息，而而且要及及时发现现组织中中存在的的共性问问题，采采用科学学的方法法进行组组织诊断断，通过过调查掌掌握组织织机构的的现状及及存在的的问题，并并对照工工作岗位位说明书书、组织织机构功功能图、管管理业务务流程图图等文件件，进行行组织的的职能分分析、组组织关系系分析和和决策分分析，找找出组织织中现存存问题的的症结所所在，指指出有哪哪些部位位、流程程、程序序、授权权（决策策权）和和协作关关系需要要改进和和调整，从从而为组组织变革革和组织织发展提提供依据据。（2）监测测功能绩效管理的的第二个个重要功功能就是是它的组组织监测测功能，通通过有效效的绩效效管理体体系的运运行，可可以显示示出组织织中从高高层领导导到中层层管理人人员，以以至一线线员工，从从硬件如如劳动环环境、生生产条件件、技术术装备、工工作场地地、工作作条件等等，到软软件如企企业文化化、经营营理念、领领导方式式、工作作方法、工工时制度度等方方方面面的的实际运运行情况况。在组组织绩效效管理的的过程中中，各级级主管必必须对人人力、物物力和财财力等资资源的配配置及其其实际运运行情况况，进行行及时的的监督、测测定和考考量，才才能达到到有效的的组织、协协调和控控制，从从而实现现预定的的绩效目目标。（3）导向向功能绩效管理的的第三个个重要功功能就是是它的组组织导向向功能,绩效管管理的基基本目标标是非常常明确的的，即不不断改善善组织氛氛围，促促进员工工与企业业共同发发展，从从而提高高整体效效率和经经济效益益。要达达到和实实现这一一基本目目标，各各级主管管在组织织绩效管管理的活活动中,应当充充分发挥挥绩效管管理的导导向功能能，通过过积极主主动的绩绩效沟通通和面谈谈，采用用科学的的方法从从不同需需求出发发，激励励、诱导导下属，朝朝着一个个共同目目标努力力学习，积积极进取取。（4）竞争争功能绩效管理的的第四个个重要功功能就是是它的组组织竞争争功能，绩绩效管理理总是与与企业薪薪酬奖励励、晋升升调配等等制度密密切相关关、相伴伴、相随随的。绩绩效优秀秀的员工工不但会会受到奖奖励，还还可能获获得晋级级，也就就为全体体员工树树立了工工作“模范”和“榜样”，同时时那些落落后的、工工作绩效效不佳的的员工，也也可能受受到一定定的批评评或处罚罚。无论论是受奖奖还是受受罚，对对员工都都会产生生某种触触动和鞭鞭策，其其结果是是优秀的的人希望望更优秀秀，落后后的人不不甘于落落后，在在组织中中形成你你追我赶赶的局面面。这种种员工之之间的相相互比赛赛和竞争争，势必必有助于于组织的的发展和和目标的的实现，从从而使企企业和员员工同时时受益获获利。2.绩效管管理对员员工个人人的贡献献（1）激励励功能绩效管理可可以充分分肯定员员工的工工作业绩绩，能使使员工体体验到成成功的满满足感与与成就的的自豪感感，有利利于鼓励励先进、鞭鞭策落后后、带动动中间，从从而对每每个员工工的劳动动行为进进行有效效的激励励。（2）规范范功能绩效管理为为各项人人事管理理提供了了一个客客观而有有效的标标准和行行为规范范，并依依据这个个考核的的结果进进行晋升升、奖惩惩、调配配等,通通过不断断考核，按按照标准准进行奖奖惩与晋晋升，会会使企业业形成按按标准办办事的风风气，使使企业的的人为资资源管理理标准化化。（3）发展展功能绩效管理的的发展功功能，主主要表现现在两方方面：一一方面使使组织根根据考核核结果，制制定正确确的培训训计划，达达到提高高全体员员工素质质的目标标；另一一方面可可以发现现员工的的特点，根根据特点点决定培培养方法法和使用用方法，充充分发挥挥个人长长处，将将个人与与组织的的发展目目标有效效地结合合起来。（4）控制制功能通过绩效管管理，不不仅可以以把员工工工作的的数量和和质量控控制在合合理的范范围内，还还可以控控制工作作进度和和协作关关系，从从而使员员工明确确自己的的工作职职责，按按照既有有制度和和规定做做事，提提高工作作的自觉觉性和纪纪律性。（5）沟通通功能考核结果出出来以后后，管理理者将与与员工谈谈话中说说明考核核结果，听听取员工工的申诉诉和看法法。这样样就为上上下级提提供了一一个良好好的沟通通机会，使使上级与与下级之之间相互互了解，并并增加相相互间的的理解。3.绩效管管理的其其他功能能绩效管理除除具有上上述功能能之外，其其所获得得的数据据资料还还具有其其他一些些功能。首首先在编编制人力力资源规规划，评评价一个个单位人人力资源源的总体体素质时时，必须须掌握全全部员工工，以及及高层管管理者智智力素质质、心理理素质、知知识素质质、品德德素质、技技能素质质、经验验素质方方面的数数据，特特别是重重要人员员提升可可能和潜潜力的数数据。一一个完善善的绩效效管理系系统可以以得到完完备的绩绩效考核核评价数数据和资资料，从从而为剖剖析现有有人力资资源在数数量和质质量上的的优势和和劣势，建建立各类类人力资资源的接接替模型型提供准准确的依依据。其其次，绩绩效管理理数据在在评价一一个员工工的优缺缺点和确确定其潜潜能方面面具有重重要的意意义。主主管可以以依据这这些信息息来评价价其下属属，并且且帮助他他们制定定行之有有效的职职业生涯涯发展规规划，并并按照预预定的方方向和目目标努力力工作。此此外，通通过对绩绩效管理理所取得得的数据据资料，还还可以为为调整劳劳动关系系提供技技术支持持，例如如在发生生劳动争争议时，员员工的绩绩效记录录往往成成为争议议双方的的重要旁旁证，它它比一纸纸诉状更更符说服服力和雄雄辩力。绩绩效管理理所提供供的数据据资料还还可以揭揭示组织织中存在在的问题题，为企企业生产产经营管管理诊断断活动提提供重要要的依据据。二、绩效管管理系统统设计（一）绩效效管理系系统设计计的内容容绩效管理系系统的设设计包括括绩效管管理程序序的设计计与绩效效管理制制度的设设计两个个部分。1.绩效管管理程序序的设计计绩效管理程程序的设设计，由由于涉及及的工作作对象和和内容不不同，可可分为管管理的总总流程设设计和具具体考评评程序设设计两部部分。总流程设计计是从企企业宏观观的角度度对绩效效管理程程序进行行的设计计。具体程序设设计是在在较小的的范围内内，对部部门或科科室员工工绩效考考评活动动过程所所做的设设计。（1）绩效效管理总总流程的的设计绩效管理总总流程的的设计，可可包括五五个阶段段，即准准备阶段段、实施施阶段、考考评阶段段、总结结阶段和和应用开开发阶段段。准备阶段段本阶段是绩绩效管理理活动的的前提和和基础，需需要解决决四个基基本问题题。第一，为什什么考：考核的的目的第二，考什什么：考考核的内内容。提出企企业各类类人员的的绩效考考评要素素（指标标）和标标准体系系。明确确地回答答“考评什什么，如如何进行行衡量和和评价”。第三，怎么么考：考评谁？谁谁来考评评？明确确绩效管管理的对对象，以以及各个个管理层层级的关关系。正正确地回回答“谁来考考评，考考评谁”。考核的方法法。根据绩绩效考评评的对象象，正确确的选择择考评方方法。回回答“采用什什么样的的方法”组织企企业绩效效管理活活动，对对员工进进行全面面的考评评。第四，什么么时间考考。对绩绩效管理理的运行行程序、实实施步骤骤提出具具体要求求，说明明“如何组组织实施施绩效管管理的全全过程，在在什么时时间做什什么事情情”。第五，考了了怎么办办：考核核结果的的应用。实施阶段段实施阶段是是在完成成企业绩绩效管理理系统设设计的基基础上，组组织全体体员工贯贯彻绩效效管理制制度的过过程。在在这个过过程中，无无论是主主管上级级，还是是下级，他他们作为为绩效的的考评者者与被考考评者，都都必须严严格地执执行绩效效管理制制度的有有关规定定，严肃肃认真地地完成各各项工作作任务。作作为企业业绩效管管理的领领导者和和考评者者，在贯贯彻实施施阶段应应当注意意以下两两个问题题： 第一，通过过提高员员工的工工作绩效效增强核核心竞争争力。从宏观上看看，企业业强化绩绩效管理理的目的的是非常常明确的的，就是是要不断断地提升升企业的的整体素素质，以以增强企企业的核核心竞争争力。一一个有效效的绩效效管理系系统是通通过以下下几个环环节提高高员工工工作绩效效，从而而保持和和增强企企业的竞竞争优势势：目标第一一。在绩绩效考评评期初中中上级主主管必须须和考评评者进行行必要沟沟通，明明确工作作绩效的的目标和和要求，使使员工正正确的理理解和接接受，并并能全心心投人，积积极工作作。 计划第二二。主管管应根据据组织现现有的资资源和条条件，听听取员工工的意见见，分清清轻重缓缓急，选选择确定定实现绩绩效目标标的具体体步骤、措措施和方方法。监督第三三。良好好的绩效效管理系系统为各各级主管管提供了了一个系系统、全全面地监监督下级级的程序序和方法法，主管管知道“员工应应当在什什么时间间和地点点，怎样样去完成成工作任任务”，主管管可以通通过多种种监测手手段，了了解和掌掌握下属属的行为为、工作作态度，以以及工作作进度和和工作质质量，并并激励下下属达到到考评标标准乃至至超越标标准。对对达不到到考评标标准的员员工，通通过监测测和确认认，帮助助他们改改进工作作，迎头头赶上先先进者。 指导第四四。员工工为了“达标”，在执执行计划划的过程程中，会会对上级级的指令令和工作作安排产产生疑问问，在作作业中会会遇到很很多困难难和难题题，当下下属有困困难的时时候，上上级主管管一定对对其作出出必要的的指导，可可以与下下属交换换意见，解解释有关关决策、指指令的含含义；说说明预定定的步骤骤和方法法；亦可可以召集集有关人人员共同同研讨，集集思广益益，合作作攻关；也可以以对不切切合实际际的计划划、目标标和措施施进行必必要的调调整，以以促进员员工工作作绩效的的提高。在员工按照照预定目目标努力力工作的的过程中中，如果果员工遇遇到困难难，不仅仅仅应对对下属的的具体工工作进行行必要的的指导，还还应在精精神上、物物质上给给予必要要的支援援和帮助助，主动动为下属属排忧解解难，以以增强他他们的信信心，鼓鼓励他们们的斗志志。评估第五五。主管管应定期期对工作作目标进进行复查查，对员员工的业业绩作出出评估，找找出差距距和问题题，分析析原因，并并将信息息反馈到到员工，全全力推进进工作的的开展。第二，收集集信息并并注意资资料的积积累。在绩效管理理的实施施阶段，无无论是从从宏观上上看（由由企业整整体到各各个业务务、职能能部门），还还是从微微观上看看（具体体到每个个绩效管管理的单单元），在在绩效管管理系统统运行的的过程中中都会产产生大量量的新信信息，这这些信息息既可能能涉及考考评指标标和标准准体系，也也可能涉涉及某些些部门或或个人，因因此，需需要各级级主管注注意定期期或不定定期地采采集和存存贮这些些相关的的信息，以以便为下下一阶段段的考评评工作提提供准确确、翔实实和可靠靠的数据据资料。有些企业为为了保证证绩效管管理信息息的有效效性和可可靠性，建建立了原原始记录录的登记记制度，该该制度提提出了以以下具体体的要求求：所采集的的材料尽尽可能以以文字的的形式证证明所有有的行为为，应包包括有利利和不利利的记录录。所采集的的材料，应应当说明明是考评评者直接接观察的的第一手手资料，还还是间接接的由他他人观察察的结果果。详细记录录事件发发生的时时间、地地点，以以及参与与者。所采集的的材料在在描述员员工的行行为时，应应尽可能能对行为为过程、行行为的环环境和行行为的结结果作出出说明。在进行考考评时，应应以文字字描述记记录为依依据，可可以保证证考评的的质量。考评阶段段考评阶段是是绩效管管理的重重心，它它不仅关关系到整整体绩效效管理系系统运行行的质量量和效果果，也将将涉及员员工的当当前和长长远的利利益，需需要人力力资源部部门和所所有参与与考评的的主管高高度重视视，并注注意从以以下几个个方面做做好考评评的组织织实施工工作。第一，考评评的准确确性。在绩效考评评的工作作阶段，如如何保证证并提高高考评的的精度是是一个极极为重要要的关键键问题。正正确的绩绩效考评评结果有有利于人人事决策策的科学学性，能能有效地地激励员员工、鼓鼓舞士气气；不准准确的绩绩效评分分，不但但会造成成决策上上的失误误，严重重挫伤员员工的积积极性，还还会引起起员工较较大幅度度的流失失，给企企业正常常的生产产活动带带来极为为不利的的影响。通常人们将将考评失失误的责责任归于于考评者者，并认认为考评评的偏误误和误差差的重要要原因如如下：考考评标准准缺乏客客观性和和准确性性；考评评者不能能坚持原原则，随随心所欲欲，亲者者宽，远远者严；观察不不全面，记记录不准准确；行行政程序序不合理理、不完完善；信信息不对对称，资资料数据据不准确确，以及及其他因因素的影影响。第二，考评评的公正正性。在确保绩效效考评准准确性的的同时，还还应当重重视考评评的公正正公平性性，带有有偏见缺缺乏公正正公平性性的考评评，可能能滋生员员工中不不良的思思想情绪绪，还会会对以后后的绩效效管理活活动产生生严重的的干扰和和破坏。为为了保证证考评的的公正公公平性，企企业人力力资源部部门应当当确立两两个保障障系统，即即：公司员工工绩效评评审系统统。作为为绩效管管理系统统的子系系统，其其主要功功能是：监督各各个部门门的领导导者有效效地组织织员工的的绩效考考评工作作。针对绩绩效考评评中存在在的主要要问题，进进行专题题研究，提提出具体体的对策策；对员工工考评结结果进行行必要的的复审复复查，确确保考评评结果的的公平和和公正性性；对存在在严重争争议的考考评结果果进行调调查甄别别，防止止诱发不不必要的的冲突。为了保障子子系统的的运行，可可以由人人力资源源部门牵牵头，建建立一个个由高层层领导和和专家、专专业人员员组成的的非常任任的工作作小组，定定期开展展活动（如如每个月月开展一一次活动动），承承担起监监督评审审考评结结果的工工作任务务。公司员工工申诉系系统。为了广开言言路给被被考评者者提供一一个发表表意见的的通道，企企业应建建立员工工申诉的的子系统统，这个个系统的的主要功功能是：允许员员工对绩绩效考评评的结果果提出异异议，他他们可以以就自己己关心的的事件发发表意见见和看法法；给考评评者上定定的约束束和压力力，使他他们慎重重从事，在在考评中中更加重重视信息息的采集集和证据据的获取取；减少矛矛盾和冲冲突，防防患于未未然，尽尽量减少少不利的的影响。在人力资源源部应建建立一个个工作小小组全面面负责员员工的申申诉接待待和调处处。有些些企业设设立了劳劳动争议议调解小小组，本本项工作作职责亦亦可由其其承担。一一般来说说，在绩绩效考评评的面谈谈中，考考评者应应当允许许下属就就考评结结果发表表意见，尽尽可能地地达成共共识，如如果对某某项结果果争持不不下，可可以记录录在考评评回馈的的表格上上，保存存在个人人档案里里作为以以后的参参考。如如果员工工仍不满满意，可可以通过过申诉通通道，要要求更高高一层的的领导者者听取员员工的申申诉，并并给予解解决。有有时也可可以针对对没有解解决的不不满意问问题，召召开有员员工代表表和主管管经理参参加的专专门会议议，倾听听员工的的申诉，寻寻求解决决的对策策。 第三，考评评结果的的反馈方方式。绩效反馈主主要的目目的是为为了改进进和提高高绩效，被被考评者者应当知知道自己己在过去去的工作作中取得得了何种种进步，自自己在哪哪些方面面还存在在不足，有有待在今今后的工工作中加加以改进进提高。人人们常说说，知人人者智，自自知者明明。但人人们往往往不自知知，对自自己的短短处、劣劣势或不不足看得得过轻，或或者根本本看不清清。实际际上即使使一名最最优秀的的主管，也也会感到到有效批批评下属属的难度度，很显显然，“好大喜喜功”是人之之常情，在在面谈时时应当是是以表扬扬为主，但但是不能能没有必必要的批批评指正正，特别别是对那那些不够够自觉的的下属。一般来说，过过于强烈烈的指责责和批评评，特别别是在大大庭广众众之下的的斥责，对对下属的的影响很很大，他他们会寻寻求各种种办法包包装、保保护或证证明自己己，这种种自我防防卫机制制一且形形成，不不仅对个个人缋效效目的和和计划的的实现极极为不利利，而且且也会严严重制约约和影响响组织绩绩效的提提高和发发展。选择确定有有理、有有利、有有节的面面谈策略略，采用用灵活多多变的因因人而异异的信息息反馈方方式，对对每个考考评者来来说都是是一门学学问和艺艺术。一一个成功功的主管管应当学学会并掌掌握绩效效面谈反反馈的技技术和技技巧。第四，考评评使用表表格的再再检验。在绩效考评评的过程程中，应应当注意意对考评评使用的的各种表表格进行行必要的的检验，一一个良好好的考评评表格的的设计，有有利于提提高考评评者的评评分速度度和评估估质量。一一般来说说，要进进行以下下检验：考评指标标相关性性检验。在在考评表表格中所所列举的的考评指指标与本本岗位的的实际工工作绩效效释在多多大的关关系，多多余的与与工作无无关的指指标有哪哪些？尚尚有什么么指标没没有列入入，亟待待列人？例如，一一份市场场营销人人员的绩绩效考评评表中，仅仅有一项项“商品的的销售额额”作为核核心考评评指标，却却忽视了了服务态态度、接接待客户户数、合合同兑现现率，货货款周转转速度等等其他一一些重要要的考评评指标。考评标准准准确性性检验。每每个考评评项目和和指标的的考评标标准是否否是清晰晰、准确确和可测测量的，例例如、工工作数量量指标的的衡量标标准，采采用“一个工工时完成成合格产产品200件”，要比比“迅速及及时完成成本道工工序加工工任务”具体清清晰得多多。考评表格格的复杂杂简易程程度检验验。一个个设计良良好的考考评表，应应当是文文字说明明简洁，栏栏目结构构简率，使使用填写写简便，整整理汇总总快捷，省省纸省时时省力。第五，考评评方法的的再审核核。由于企业可可采用的的考评方方法多种种多样，各各具特色色，各有有各的适适用范围围。在考考评的过过程中，企企业会遇遇到很多多在设计计上没有有考虑到到的问题题，如上上所述，考考评方法法作为绩绩效考评评的基本本工具，应应当在成成本、适适用性和和实用性性等三个个方面符符合企业业的标准准和要求求，如果果成本低低，而适适用性和和实用性性很差，这这种方法法就不宜宜再使用用，需要要总结经经验教训训，考虑虑设汁新新的工具具和方法法，以保保障绩效效管理活活动的有有效性和和可靠性性。 总结阶段段总结阶段是是绩效管管理的一一个重要要阶段。在在这个阶阶段上，各各个管理理的单元元即主管管与下级级（考评评者和被被考评者者）之间间需要完完成绩效效考评的的总结工工作，各各个部门门乃至全全公司，应应当根据据各自的的职责范范围和要要求，对对绩效管管理的各各项活动动进行深深人全面面的总结结，完成成绩效考考评的总总结工作作，同时时做好下下一个循循环期的的绩效管管理的准准备工作作。绩效管理的的最终目目标是为为了促进进企业与与员工的的共同提提高和发发展，因因此，每每一轮绩绩效管理理活动结结束之前前，各级级主管都都要将考考评的结结果反馈馈给每个个被考评评者，上上下级之之间对本本期绩效效管理活活动作一一次全面面的回顾顾，总结结经验，发发扬成绩绩，纠正正错误。从企业的全全局来看看，负责责绩效管管理的总总经理或或人力资资源部，应应当将各各个部门门的考评评结果回回馈给各各个业务务和职能能部门的的负责人人，使他他们对本本次考评评的结果果有更加加全面深深人的了了解和认认识，例例如本单单位有何何长处和和优势，与与先递的的单位比比较本单单位还存存在着什什么明显显的差距距，下一一步的主主攻方向向是什么么，等等等。而从从个体来来看，每每个绩效效管理的的单元，考考评者和和被考评评者之间间也必须须进行一一次绩效效考评的的面谈，既既要对过过去的活活动进行行必要的的回顾和和总结，看看到自己己的长处处和所取取得的业业绩，也也要冷静静客观地地进行分分析，找找出工作作中的薄薄弱环节节和存在在的主要要问题，查查明问题题产生的的原因，提提出今后后的绩效效改进计计划，突突出工作作的重点点，明确确努力的的方向。绩效管理的的总结阶阶段，不不仅是在在各个层层面上下下级之间间进行绩绩效面谈谈，沟通通管理信信息，相相互激励励的过程程，也是是对企业业整体绩绩效管理理体系，乃乃至企业业总体管管理状况况和水平平进行必必要的检检测、评评估和诊诊断的过过程。第一，对企企业绩效效管理系系统的全全面诊断断在绩效管理理的总结结阶段，为为了提高高人力资资源和企企业的整整体管理理效率，人人力资源源部门应应当对企企业绩效效管理体体系进行行一次全全面的诊诊断分析析。绩效效管理系系统的诊诊断既是是对企业业绩效管管理中各各个环节节和工作作要素进进行全面面检测与与分析的的过程，也也是对企企业整体体管理现现状和管管理水平平进行深深人检测测与分析析的过程程。绩效效管理的的诊断不不仅要发发现绩效效管理体体系中存存在的各各种问题题，还要要“以小见见大”，通过过对众多多被考评评者工作作绩效的的透视和和分析，揭揭示企业业组织中中现存的的各种问问题，为为加强企企业总体体经营管管理水平平）增强强企业核核心竞争争力提供供依据。在绩效管理理的总结结阶段，绩绩效诊断断的主要要内容是是：对企业绩绩效管理理制度的的诊断。如如现行的的绩效管管理制度度在执行行的过程程中，哪哪些条款款得到了了落实，哪哪些条款款遇到了了障碍难难以贯彻彻，绩效效管理制制度存在在着哪些些明显的的不科学学、不合合理、不不现实的的地方需需要修改改调整。对企业绩绩效管理理体系的的诊断。如如绩效管管理体系系在运行行中存在在着哪些些问题，各各个子系系统之间间健全完完善的程程度如何何，各子子系统相相互协调调配合的的情况如如何，目目前亟待待解决的的问题是是什么，等等等。对绩效考考评指标标和标准准体系的的诊断。如如绩效考考评指标标与评价价标准体体系是否否全面完完整、科科学合理理、切实实可行，有有哪些指指标和标标准需要要修改调调整等。对考评者者全面全全过程的的诊断，如如在执行行绩效管管理的规规章制度度以及实实施考评评的各个个环节中中，有哪哪些成功功的经验验可以推推广，有有哪些问问题亟待待解决，考考评者自自身的职职业品质质、管理理素质、专专业技能能存在哪哪些不足足，有哪哪些有待待提高等等。对被考评评者全面面的、全全过程的的诊断。如如在企业业绩效管管理的各各项活动动中，员员工持有有何种态态度，通通过参与与绩效管管理活动动，员工工有何转转变，在在实际工工作取得得何种成成果，职职业品质质和素养养有哪些些提高等等。对企业组组织的诊诊断。对对被考评评者全面面的、全全过程的的诊断是是对企业业各级组组织诊断断分析的的基础和和前提，对对绩效管管理的诊诊断活动动中，最最重要的的是及时时发现员员工绩效效不高的的原因，因因为它是是导致组组织总体体效率低低下的重重要因素素。绩效效不佳的的原因可可以分成成两种：一种是是个体原原因，如如能力不不足、个个人努力力程度不不够等；另一种种是组织织或系统统的原因因，如目目标设置置不科学学、工作作流程不不合理、组组织领导导不得力力、规章章制度不不健全等等。绩效效诊断应应当先找找出组织织或系统统的原因因，再考考虑个体体原因。员员工是查查找原因因的重要要渠道，但但要努力力创造一一个宽松松的环境境，确保保员工不不会因为为明白真真相、吐吐露实情情而受到到责难。一一旦查明明原因，各各级主管管和员工工应群策策群力，制制定出可可行的改改进计划划，明确确今后的的发展方方向和目目标，并并共同为为之努力力。通过绩效诊诊断分析析发现的的问题，应应及时反反馈到有有关的主主管和员员工，这这样做既既有利于于保证企企业总体体系统的的有效运运行，也也有利于于提高员员工的素素质和工工作质量量。 第二，各个个单位主主管应承承担的责责任在绩效管理理的总结结阶段，各各个单位位的主管管应当认认真地履履行以下下两项重重要的管管理职责责：召开月度度或季度度绩效管管理总结结会各个单位的的主管应应当定期期召开有有全体员员工参加加的绩效效管理总总结会议议，与下下属一起起讨论和和回顾他他们在本本期内所所取得的的绩效。绩绩效管理理的总结结会应当当以员工工为中心心，使他他们在自自由宽松松的气氛氛下，对对组织的的工作进进度和成成果，以以及个人人所面临临的问题题，广泛泛地发表表意见，并并针对现现存的问问题，探探讨和寻寻求具体体的解决决途径和和办法。如果不召开开这样的的总结会会议，单单位主管管将难以以获得下下属对本本期绩效效管理活活动的意意见和看看法，也也无法从从全局上上把握本本部门的的员工所所面临的的各种困困难和问问题；同同时，员员工也不不可能全全面了解解组织绩绩效状况况和实际际考评的的结果，更更不会知知道上级级对他们们抱有什什么样的的期望，以以及今后后他们将将如何工工作才是是符合标标准，并并能满足足上级领领导的要要求。在绩效管理理的总结结会议上上，主管管的态度度应当具具有鲜明明的建设设性、支支持性和和指导性性，讨论论中应当当注重分分析成功功的经验验，总结结失败的的教训，帮帮助员工工找出改改进其绩绩效的方方法，要要避免讨讨论人事事晋升、薪薪酬调整整，以及及绩效得得分的情情况。召开年度度绩效管管理总结结会召开本单位位年度绩绩效总结结会的目目的是：把年度度绩效考考评的结结果以及及该结果果将被使使用的情情况（如如晋升、加加薪）告告知员工工，进行行绩效反反馈。将将考评结结果反馈馈给被考考评者，有有助于增增强考评评的透明明度与公公开性，有有利于激激励被考考评者，从从而完成成既定的的考评目目的。第三，各级级考评者者应当掌掌握绩效效面谈的的技巧绩效面谈是是总结绩绩效管理理工作的的重要手手段，每每个考评评者都应应该学会会并有效效地运用用这一工工具。在在将考评评结果反反馈给下下属的过过程中，考考评者应应循循善善诱，使使员工明明白其工工作中的的优缺点点，鼓励励自己发发现和分分析问题题，实现现“自己解解放自己己”，有些些问题难难以达成成共识，应应当允许许员工保保留自己己的意见见。绩效效面谈为为主管与与下属讨讨论工作作业绩，挖挖掘其潜潜能，拓拓展新的的发展空空间，提提供了良良好的机机会。同同时，上上下级之之间进行行面谈，能能够更全全面的了了解员工工的态度度和感受受，从而而加深了了双方的的沟通和和相互理理解程度度。面谈谈是整个个绩效管管理中非非常重要要的一环环，应当当给予足足够的重重视。总之，在总总结阶段段要完成成的工作作是：各个考评评者完成成考评工工作，形形成考评评结果的的分析报报告（包包括上下下级绩效效面谈记记录在内内的各种种相关表表格资料料的说明明）；针对绩效效诊断所所揭示出出来的各各种涉及及企业组组织现存存的问题题，写出出具体详详尽的分分析报告告；制定出下下一期企企业全员员培训与与开发计计划，薪薪酬、奖奖励、员员工升迁迁与补充充凋整计计划；汇总各个个方面的的意见，在在反复论论证的基基础上，对对企业绩绩效管理理体系、管管理制度度、绩效效考评指指标和标标准、考考评表格格等相关关内容，提提出调整整和修改改的具体体计划。应用开发发阶段应用开发阶阶段是绩绩效管理理的终点点，又是是一个新新的绩效效管理工工作循环环的始点点。在这个阶段段，应从从以下几几个方面面人手，进进一步推推动企业业绩效管管理活动动的顺利利开展。第一，重视视考评者者绩效管管理能力力的开发发。在绩效管理理的全过过程中，考考评者担担负着极极为重要要的“导演”角色，在在一定的的条件下下，绩效效管理的的成效与与结果如如何，关关键看各各级考评评者“导演”的如何何，如果果每个考考评者都都能理解解缋效管管理的“真谛”，熟练练地掌握握考评的的技术、技技巧和要要领，认认真地贯贯彻执行行管理制制度和运运行程序序的规则则和要求求，即使使在考评评中会遇遇到各种种各样的的困难和和问题，也也能较为为圆满地地加以解解决。因因此，人人力资源源部门应应定期组组织专题题培训或或研讨会会议，组组织考评评者围绕绕绩效管管理中遇遇到的各各种问题题进行培培训和讨讨论，寻寻求解决决问题的的办法和和对策。采采取有效效的措施施和方法法，不断断增强各各级主管管绩效管管理的意意识和管管理技能能，对促促进企业业和员工工绩效的的提高具具有十分分重要的的意义。第二，被考考评者的的绩效开开发。被考评者与与考评者者的概念念，在绩绩效管理理中具有有同等重重要的地地位和作作用，如如果说考考评者是是绩效管管理的“导演”的话，那那么被考考评者则则是绩效效管理表表演舞台台上的“主角”，考评评者运用用绩效管管理的工工具对下下属的工工作活动动和所取取得的绩绩效进行行考评，其其目的就就在于激激励员工工不断增增长自己己的才干干，在促促进企业业生产经经营增长长和发展展的同时时，使员员工获得得提高和和发展。因因此，从从这个意意义上说说，企业业绩效管管理具有有双重功功能，一一方面是是要为企企业重要要的人事事决策如如员工薪薪酬福利利、升迁迁调动等等提供依依据，另另一方面面是为了了调动员员工生产产的积极极性、主主动性和和创造性性，发挥挥开发企企业员工工潜能的的职能。为为了使绩绩效管理理的双重重功能得得以贯彻彻和体现现，在绩绩效管理理各个环环节中，被被考评者者应当始始终是管管理者关关注的中中心和焦焦点，其其一言一一行都应应当量于于考评者者的关怀怀之中，使使被考评评者在宽宽松的氛氛围和环环境中得得以提高高和发展展。第三，绩效效管理的的系统开开发。企业绩效管管理体系系是保证证考评者者和被考考评者正正常活动动的前提提和条件件。一个个绩效管管理系统统需要经经过多次次实践验验证、多多次修改改和反复复调整，才才能成为为一个具具有可靠靠性、准准确性和和实用性性的系统统。绩效效管理的的各个阶阶段，准准备阶段段是为这这套系统统的运行行提供各各种前期期的保证证；实施施和考评评阶段是是为了检检测和验验证这套套系统的的可行性性和有效效性；总总结阶段段是为了了发现这这套系统统所存在在的问题题，以便便查明原原因提出出改进对对策，而而在应用用开发阶阶段是将将系统改改迸的计计划变为为现实，对对该体系系作出必必要的修修改调整整，进行行深层开开发的过过程，使使其在企企业的经经营管理理活动中中释放出出更大的的能量。第四，企业业组织的的绩效开开发。在绩效管理理应用开开发阶段段，无论论是对考考评者、被被考评者者的开发发，还是是对绩效效管理系系统的深深层开发发，其最最终目的的是一致致的，就就是要推推进企业业组织效效率和经经济效益益的全面面提高和和全面发发展。因因此，在在这个阶阶段上各各个部门门主管应应当根据据本期绩绩效考评评的结果果和绩效效改进计计划，从从本部门门全局出出发，针针对现存存的各种种问题，分分清主次次，按照照重要性性程度逐逐一解决决。绩效效管理中中发现的的各种问问题，究究其原因因，有的的源于本本部门的的员工，有有的源于于本部门门内部的的管理者者，有的的可能来来自上级级或同级级的相关关部门。为为了推动动组织的的进步，部部门主管管首先应应当“从我做做起”，认真真地转变变观念，优优化组织织的环境境，改善善各种不不合理的的规章制制度，简简化作业业程序，提提高工作作的计划划性和指指导性，同同时，针针对员工工存在的的共性问问题组织织必要的的培训和和专题研研讨，使使员工找找到克服服目前困困难和问问题的途途径和办办法。对对上级和和同级部部门存在在的问题题，应当当提请上上一级领领导协助助解决，有有些问题题可能会会很快得得到解决决，但有有些问题题短时间间内无法法解决，对对这种“议而不不决”，短期期内难以以克服的的问题，部部门主管管应灵活活应对，尽尽可能地地平息下下属的埋埋怨情绪绪，采取取机动灵灵活的策策略，保保证本部部门的工工作沿着着正常的的轨道前前进。2.绩效管管理制度度设计（1）绩效效管理制制度的含含义绩效管理制制度是企企业单位位组织实实施绩效效管理活活动的准准则和行行为的规规范，它它是以企企业单位位规章规规则的形形式，对对绩效管管理的目目的、意意义、性性质和特特点，以以及组织织实施绩绩效管理理的程序序、步骤骤、方法法、原则则和要求求所作的的统一规规定。（2）绩效效管理制制度的基基本结构构绩效管理制制度作为为企业人人力资源源管理制制度的重重要组成成部分，一一般应由由总则、主主文和附附则等章章节组成成。在起起草和编编写企业业员工绩绩效管理理制度时时，至少少应当包包括以下下10个个方面的的基本内内容： 第一，概括括说明建建立绩效效管理制制度的原原因，绩绩效管理理的地位位和作用用，即在在企业单单位中加加强绩效效管理的的重要性性和必要要性。第二，对绩绩效管理理的组织织机构设设置、职职责范围围、业务务分工，以以及各级级参与绩绩效管理理活动的的人员的的责任、权权限、义义务都要求做做出具体体的规定定。第三，明确确规定绩绩效管理理的目标标、程序序和步骤骤，以及及具体实实施过程程中应当当遵守的的基本原原则和具具体的要要求。第四，对各各类人员员绩效考考评的方方法、设设计依据据、基本本原理、考考评指标标和标准准体系做做出简要要确切的的解释和和说明。第五，详细细规定绩绩效考评评的类别别、层次次和考评评期限（何何时提出出计划，何何时确定定计划，何何时开始始实施，何何时具体体考评，何何时面谈谈反馈，何何时上报报结果等等）。 第六，对绩绩效管理理中所使使用的报报表格式式、考评评量表、统统计口径径、填写写方法、评评述撰写写和上报报期限，以以及对考考评结果果偏误的的控制和和剔除提提出具体体要求。第七，对绩绩效考评评结果的的应用原原则和要要求，以以及与之之配套的的薪酬奖奖励、人人事调整整、晋升升培训等等规章制制度的贯贯彻实施施和相关关政策的的兑现办办法做出出明确规规定。第八，对各各个职能能和业务务部门年年度绩效效管理总总结、表表彰活动动和要求求做出原原则规定定。第九，对绩绩效考评评中员工工申诉的的权利、具具体程序序和管理理办法做做出明确确详细的的规定。第十，对绩绩效管理理制度的的解释、实实施和修修改等其其他有关关问题做做出必要要的说明明。（3）绩效效管理制制度设计计的基本本要求绩效管理制制度是企企业单位位组织实实施绩效效管理活活动的准准则和行行为的规规范，它它是以企企业单位位规章规规则的形形式，对对绩效管管理的目目的、意意义、性性质和特特点，以以及组织织实施绩绩效管理理的程序序、步骤骤、方法法、原则则和要求求所作的的统一规规定。绩绩效管理理制度作作为绩效效管理活活动的指指导性文文件，在在拟定起起革时，一一定要从从企业现现实生产产技术组组织条件件和管理理工作的的水平出出发，不不能脱离离实际；一定注注重它的的科学性性、系统统性、严严密性和和可行性性。如果果措辞不不当，过过于原则则化，缺缺乏适用用性，就就会使制制度条文文流于形形式，在在实际管管理中难难以发挥挥作用，以以至于各各有关责责任人相相互扯皮皮推诿，考考评工作作无法落落实，造造成绩效效管理“推而不不动，停停滞不前前”。具体体来说，制制定起草草企业绩绩效管理理制度应应体现以以下要求求：第一，全面面性与完完整性这是绩效管管理的多多维性带带来的要要求：绩绩效管理理虽不能能包罗万万象，过过于烦琐琐，但必必须包括括影响工工作绩效效的各种种因素，只只有这样样才能避避免片面面性。第二，相关关性与有有效性这是对绩效效管理制制度在内内容上的的要求，如如个人生生活习惯惯、癖好好之类琐琐碎内容容就不宜宜包括在在绩效管管理的内内容之中中。一定定要切实实保障绩绩效管理理的效度度，使绩绩效管理理名蒯符符其实。第三，明确确性与具具体性这是对绩效效管理标标准的要要求，如如果考评评标准含含混不清清、抽象象深奥，则则无法使使用。第四，可操操作性与与精确性性这是上一项项要求的的自然延延伸，考考评标准准必须便便于操作作，即可可直接测测量；考考评指标标应尽可可能量化化；绩效效管理标标准应是是“有形的的”、可度度量的，尽尽量转化化为具体体行为或或活动，如如“政治思思想好”或“工作热热情高”这两条条标准便便不能满满足上述述要求。应应当规定定什么样样的行为为表现才才能算“政治思思想好”或“工作热热情高”，若后后者变为为“工作认认真，不不闲聊，不不使设备备停机或或空转”，就满满足了具具体性与与可操作作性的要要求。但但应注意意的是，可可操作性性的变量量虽然与与待测的的较抽象象概念有有一定程程度的重重叠，他他未必与与之完全全重合，所所以应再再确认一一些与此此概念有有一定重重叠的其其他变量量，才能能较全面面地描述述和量度度这一较较抽象的的概念。例例如：上上述一条条再加上上一条“能主动动承担其其他人回回避或持持消极态态度的较较为困难难的工作作任务，因因工作需需要时，能能主动加加班加点点，不计计报酬”的标准准，比上上一条更更准确地地衡量工作热热情高”这一较较抽象的的指标。 第五，原则则一致性性与可靠靠性这是对绩效效管理标标准在适适用程度度上的要要求，考考评标准准应适合合相同类类型的所所有员工工，即一一视同仁仁，不能能区别对对待或经经常变动动，致使使考评结结果失去去了必要要的可信信度。第六，公正正性与客客观性这是对绩效效管理执执行实施施过程的的要求，绩绩效管理理指标的的贯彻执执行必须须保证绩绩效管理理的科学学性、合合理性和和公平性性，剔除除个人偏偏好等感感情因素素。 第七，民主主性与透透明度绩效管理要要达到使使被考评评者心服服口服、诚诚心接受受，确非非易事。事事实上，民民主性常常常是实实现客观观公正的的必要条条件。这这是指在在制定标标准时要要听取员员工的意意见，在在条件允允许时，应应吸收各各类员工工推选的的代表参参与绩效效管理制制度的制制定过程程，在执执行绩效效管理时时要切实实保障被被考评者者申诉与与解释的的权利。透透明度既既要求绩绩效管理理的程序序向员工工公开，还还要求绩绩效管理理结果应应向被考考评者进进行必要要和及时时的反馈馈。目前企业单单位所贯贯彻实施施的制度度，由于于出自不不同人员员之手，有有些是由由企业人人力资源源部门的的专业人人员起草草的，有有些则是是由外聘聘的管理理咨询专专家设计计的，因因而存在在着明显显的不足足和缺陷陷。企业业的绩效效管理制制度无论论出自于于谁手，其其基本框框架和所所涉及的的范围都都应当是是一致或或接近的的。如果果一项管管理制度度不够健健全和完完善，将将不利于于绩效管管理目标标的实现现。当然然，一项项成功的的绩效管管理制度度，不可可能一蹴蹴而就，需需要经过过不断的的实践和和不断的的探索，总总结经验验教训，扬扬其长补补其短。随随着企业业单位生生产经营营环境和和条件的的变化，先先进的企企业文化化和经营营理念的的导入，以以及技术术水平和和管理水水平的提提高，应应该定期期或不定定期地对对绩效管管理制度度做出适适当的补补充和修修改。企业只有通通过规章章制度才才能“令行禁禁止”，统一一员工的的意志和和行为，使使各项生生产经营营活动和和管理工工作有条条不紊地地进行。绩绩效管理理是一件件涉及企企业发展展和全体体员工的的长远利利益的大大事，也也是一项项人人都都涉及、大大家都关关注的重重要管理理活动。因因此，不不断健全全和完善善绩效管管理制度度，其重重要性和和必要性性是不言言而喻的的。绩效管理制制度草案案提出后后，应由由专家和和有关人人员组成成的工作作小组在在广泛征征询各级级主管和和被考评评人意见见的基础础上，对对其进行行深入的的讨论和和研究。经经反复调调整和修修改，上上报总经经理审核核批准。绩绩效管理理制度一一旦获得得批准，人人力资源源部门应应规定一一个试行行过渡期期，使各各级主管管有一个个逐步理理解、适适应和掌掌握的过过程，在在试行过过程中如如遇有特特殊情况况或发现现重大问问题，亦亦可以采采取一些些补救措措施，以以防止给给生产经经营活动动带来不不利的影影响。绩效管理制制度设计计与绩效效管理程程序设计计，两者者相互制制约、相相互影响响、相互互作用，缺缺一不可可。绩效效管理制制度设计计应当充充分体现现企业的的价值观观和经营营理念，以以及人力力资源管管理发展展战略和和策略的的要求，而而绩效管管理程序序设计应应当从程程序、步步骤和方方法上，切切实保障障企业绩绩效管理理制度得得到有效效贯彻和和实施。（二）绩效效管理系系统设计计的原则则在绩效管理理系统设设计以及及实施运运行过程程中，企企业必须须遵循以以下基本本原则：1.公开与与开放的的原则公开与开放放的原则则要求绩绩效管理理系统必必须建立立在公开开性、开开放式的的基础之之上。开开放式的的绩效管管理系统统，首先先，应体体现在评评价上的的公开、公公正、公公平性，借借此才能能取得上上下级的的认同，使使绩效管管理得以以推行；其次，评评价标准准必须是是十分明明确的，上上下级之之间可通通过直接接对话，面面对面地地沟通，进进行绩效效借理工工作。在在贯彻开开放性原原则时，应应注意以以下几点点：（1）要通通过工作作岗位分分析，确确定对员员工的期期望和要要求，制制定出客客观的绩绩效管理理标准，通通过制定定岗位任任职资格格标准及及绩效管管理标准准，将组组织对其其员工的的期望和和要求明明确地规规定下来来，使考考评的总总体性和和全局性性得以加加强，进进而成为为人力资资源管理理的组成成部分。（2）实现现绩效管管理活动动的公开开化，破破除神秘秘感，进进行上