erp基础知识培训版

1,ERP基础知识培训,2007年04月28日 欧灵芝,2,热烈欢迎各位领导、各级管理人员参加ERP基础知识讲座！,因为有你们世界才变得更精彩！,3,自我介绍,欧灵芝 中南大学自动化本科，管理工程硕士，资深管理咨询师、高级软件实施顾问 非常荣幸受罗总、陈总之邀来到天鸿，和大家一起交流学习。请多指教！,4,主题和目的,主题：ERP基础知识培训 目的： 普及性ERP知识了解； ERP观念导入； ERP管理思想导入； ERP实施准备参考知识； 决策是否上ERP的参考知识；,5,提纲,前言 ERP是什么？ 为什么要上ERP？ 怎么上？之一ERP选型 怎么上？之二ERP实施 实施ERP的成本效益分析 实施ERP的风险及其预防与控制 上ERP需要决策的几个问题 结束语,6,企业普遍面临的挑战,社会 环境、环保 工商、税务 市场： 竞争 新技术 新管理 客户： 价格 交货期 质量 服务 供应商： 价格 质量 及时采购,股东： 资产 利润 经营班子： 收入 成本 利润 资金周转 劳动生产率 内部管理 员工： 工资福利 劳动环境 人际关系,7,制造企业管理需求5阶,职能管理,职能整合,预见管理,链接管理,供需整合,1阶,4阶,3阶,2阶,5阶,生产足够数量的产品满足市场，求得企业生存,市场相对稳定需要提升企业运营质量，保证企业正常运转并不断壮大,根据订单、库存来进行采购，减少库存积压和资金占用，节省成本，提升竞争力,依据市场预测来安排生产和采购，保证市场日常销售的同时，减少库存和资金占用。对印刷企业，成品以订单生产为主，原材料有预见性管理,对于鸿发印务来说，2、3、4阶的需求相对较大。达到3阶管理水平，并实现原材料的预见性管理应是比较理想的状态,企业订单可直接分解到上游原材料供应商，使他们知道什么时候该生产或送什么材料到企业,8,手工管理的痛苦,交易或者流程处理繁杂，大量单据、联次、报表，人工转抄、计算、汇总，每个环节的数据均需重复录入和处理； 反应迟缓、环节众多，处理流程长、关联单位多，审批层级高，似乎只有总经理才能决定所有事情；订单计划调度生产仓库采购； 数据采集不系统、不全面、经常少漏；目前的管理以满足订单为主，客户收货了就完成，是否反应到生产、统计、仓库、财务等各个环节，那就要看情况了； 决策不科学甚至根本不对，因为缺乏数据支撑，还有很多根本无法量化的因素，使决策依据不足，多是根据经验和估计来决策，容易出现失误。,9,如何面对挑战？,10,维持现状就是最大的风险,11,如何改造企业？,转变观念 换人 改变游戏规则,12,转变观念,通过培训、沟通、引导等方法改变员工的思想观念，从而改变行为，使员工的行为均满足企业发展和管理的需要。 但实际上，“江山易改，本性难移”，如果一个人所处的环境没有改变，仅仅通过理论的学习（即使这些学习中包含很多实际的案例）无法改变一个人的思维定式，更无法改变一个人的行为。,13,换人,如果你不能转变思想，企业就把你从这个岗位上换掉。 但换人表面上看是一件短期就能见效的事情，实际上却不是这样。 造成企业知识经验资源的损失； 对新人的判断不一定正确； 即使新人是一个很有能力的人，如果整个企业环境和机制没有变化，会走向恶性循环。,14,改变游戏规则,建立一个以市场、绩效为导向的目标体系，企业才能有一个统一的发展方向； 建立与之相应的组织架构和激励机制，使员工有动力及资源帮助实现企业的目标。 但这些制度的执行仍然依赖人，人是不可控的，执行效果主要取决于执行者的才智和执行力等因素，效果仍然难以保证。 另外。一个企业的传统形成有很多根深蒂固的因素，更有持久的惯性，即使是换上新人，改变了游戏规则，也很难改变一个企业的传统，即使有短期的效益，也很容易反弹；,15,理想的解决方案,多管齐下，“软硬兼施”！ 软方案： 通过培训、沟通、引导等方法改变员工的思想观念，使之接受并积极参与到企业变革中来； 把不愿改变观念，不愿学习，不愿接受并积极参与企业变革，消极抗拒、阻碍变革的人换掉。 建立科学合理的游戏规则，保证士气高昂、步伐一致，共同朝统一的目标迈进！（管理改造和流程优化） 硬方案：实施ERP，把科学合理的管理制度和工作流程通过系统ERP固化下来，尽量减少人工管理的弹性，使之就象轨道车一样，只能在既定的轨道上运行。,16,ERP是什么?,定义 性质 ERP能帮我们做什么？ ERP发展阶段 ERP的核心管理思想 ERP的主要功能模块 ERP常用术语 ERP形象描述,17,定义,企业资源计划系统，简称ERP，英文：Enterprise Resource Planning 是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准。类似针对质量管理ISO9000标准； 是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。集信息技术与先进的管理思想於一身，是一种现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，是企业在信息时代生存、发展的基石。,18,三个含义,1一种管理思想：是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在“制造资源计划”（MRP II，Manufacturing Resources Planning）基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；2一个软件产品：是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息技术成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3一套管理系统：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 说白了就是信息技术在管理领域上的一种应用，把管理的东西用软件固化下来，就变成了一种现代化的管理手段。,19,是管理项目还是软件项目？,ERP系统本质上是首先一个管理项目，本身集中了先进的管理思想，软件技术仅仅是实现手段而已，但必须懂才会用。比如原来由手工填写、计算、统计和分析的数据，现在改由ERP系统提供的界面进行录入、计算、统计和分析；原来通过纸质文件完成传阅审批，现在改由在ERP系统上进行；这些数据的填写、计算、统计和分析本身是一种管理活动，是为管理服务的。 实施ERP的过程，首先是改造企业管理，对企业业务流程进行重组和优化，提升企业管理水平的过程，涉及到企业管理的方方面面，其次才是将这些过程及其产生的数据和优化结果通过软件固化下来的工作。绝不是将现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯现成搬到计算机上。,20,图示说明,21,ERP能帮我们做什么？,实现数据的自动处理与共享，实现实质的组织扁平化：ERP最基本的作用是实现数据的自动收集、整理、集成和共享，为领导和管理人员的决策及员工的工作提供有效的数据支持与信息共享。比如，原来手工报价费时费力还经常出错，现在系统报价，时间短，精确度高。原来需要通过层层审批传输的数据和指令传达，现在通过ERP实现同步和直接传达； 举例，理想状态下，一旦订单确定， 销售部门本身可以用销售订单直接产生发货单，库存再生成出库单，而无须再重新填制发货单和出库单。 生产部门可根据订单、库存、机台产能情况生成生产单； 采购部门可根据订单需求和库存情况生成采购申请单； 核算存货时可以直接根据销售出库单产生记账凭证，无须重新再做凭证。 销售发票开出时，可直接取用销售订单中的客户、品名、数量、价格。 可以根据销售发票自动产生记账凭证。,22,提高管理效率：实施ERP能够引进先进的管理思想，还会对企业进行业务流程重组和优化，流程的优化能提升管理水平，改善管理效率；直观的感受应该是做什么事更快、更顺畅了，存在的问题和漏洞更少了（当然新的问题可能会不断产生，但层次明显不同了）。 提高工作效率：借助ERP的自动处理和共享手段可以提高工作效率。首先是各个环节需要引用的前面工序的数据均不再需要重新录入，另外，数据的传输是并行的，比如，订单一旦确认，相关的业务部门（通过授权）均可立即可以获得自己需要的信息，不象以前一样需要逐个部门或逐个层次来流转。 降低成本、费用，加强内部监控：比如库存成本明显下降，库存周转和资金周转明显加快，内部管理问题能及时发现并处理（这个工作还有人的因素）； 提高市场响应速度：比如报价速度、比如交货速度相比以前更快、更准确，客户更满意。,23,改善资源调度配置：ERP力图解决的就是企业在竞争中最直接和最关键的资源配置、业务效率以及由此引起的成本等问题，实施ERP后，资源配置效率会更高。比如机台产能利用率更高、更均衡、库存消耗更合理、周转更快，员工劳动积极性更高、劳动强度更合理、均衡； 更好的决策支持：领导和各级管理人员做决策时，能得到更多、更准确的数据和信息支持、决策结果传达路径更短更快；比如管理层对每天的收入及应收、应付等了如指掌；生产调度能实时看到各订单的状态及各机台的产能情况；仓库管理每天都知道仓储变化情况，而采购则知道什么时候该采购什么物资了。 提升员工素质：实施该项目伴随着先进管理理念、方法的引进和大量的培训、交流与实战演练，对提升员工素质帮助很大。公司应引导广大员工充分利用这种机会展示自己的才华，提升自己的素质水平；员工自己也应充分利用这种机会学习，这对自己将来的职业生涯非常有益。 所有这些效益的获得都依赖一个前提就是：选用了正确的ERP，并且进行了有效的实施。,24,ERP发展阶段,25,图示,26,ERP的核心管理思想一,对整个供应链资源进行管理,27,ERP核心管理思想之二,精益生产和敏捷制造,精益生产（LPLean Production）或准时制生产（JITJust In Time） 把客户、销售代理商、供应商、协作单位全部纳入生产体系，建立利益共享的合作伙伴关系，以消除一切无效作业和浪费，“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的境界。 敏捷制造（Agile Manufacturing） 当出现新的市场机遇时，企业能通过“虚拟工厂”迅速组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。,28,ERP核心管理思想之三,事先计划和事中控制,计划包括：销售计划、主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等 控制包括：审批流程、最高最低安全库存、批次管理、保质期管理、零出库控制、价格管理、帐款控制等 一般业务活动都伴随着费用的产生，ERP系统通过定义业务处理的相关会计核算科目与核算方式，在事件发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录而且数据一致。这样，财务就可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，从而实现事中控制，并实时做出决策。 另外，ERP还实现了计划、事务处理、控制与决策功能同步实现；,29,一般ERP的主要功能模块,基础数据：公司资料、生产资料、财务资料、销售资料 采购管理：采购计划、采购审批、采购查询、采购报表、供应商管理 生产管理：生产计划、生产流程、生产监控、生产查询、生产报表 库存管理：基本资料、采购盘点、库存分析、库存查询、库存报表 人事管理：组织架构、档案管理、考勤管理、统计查询 销售管理：定单管理、价格管理、客户管理、合同管理、销售查询 经理查询：销售查询、生产查询、库存查询、人事查询、采购查询财务查询 财务管理：资产管理、预算管理、应收帐管理、应付帐管理 设备管理：生产、办公设备管理 系统管理：密码设置、权限分配、系统监控 ,30,ERP常用术语,31,ERP形象描述家中请客,一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向） 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭 番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤。，你看可以吗？” （商务沟通） 妻子：“没问题，我会准备好的，” （订单确认） 妻子记录下需要做的菜单（MPS主生产计划），具体要准备的菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋 调料。（BOM物料清单）， 发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。（BOM展开）， 炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。 打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？” （采购询价） 小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。 ” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。” （经济批量采购） 妻子：“这有一个坏的，换一个。” （验收，退料，换料）,32,回到家中，准备洗菜 切菜 炒菜。（工艺路线）， 厨房中有燃气灶 微波炉 电饭堡。（工作中心）。 妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线）， 用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足）， 于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。 下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。 ” （紧急订单） “好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？“ “菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6:30左右回来。 ”（呵呵，不能并单处理） “好的，肯定让你们满意。 ” （订单确认） 鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购） 6:30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。 ” （采购 委外单跟催） “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。 ” 门铃响了，“李太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。 ” （验收 入库 转应付帐款）,33,6:45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？” （呵呵，又是紧急订购意向，要求现货） “不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期） 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。 ” 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。 ” （通过审核） 妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？” （哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要） 现在还有人不理解ERP吗？ 记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者！,34,为什么要上ERP？,身处高度信息化的新时代，企业必须充分利用信息科学技术手段，才能建立竞争优势，提高企业竞争力； 面对不断创新的管理思想、方式方法和越来越复杂的管理课题，人力已经很难完全达到要求，必须借助当代信息科技的最新成果； 全面走向市场，参与市场竞争的需要； 经济的全球化和中国本土市场的国际化的需要； 有效整合企业自身各项资源及其供应链资源，提高资源配置能力和效率的需要； 提升企业自身管理水平、生产效率、加快资金周转、降低生产成本等的需要； 提升企业员工素质水平的需要； 参考：ERP能帮我们做什么？,35,印刷企业的具体问题,报价繁琐，耗时多，且经常漏报、错报； 订单经常无法及时交货； 开版经常少开漏开，造成浪费； 生产单要考虑的东西太多、太复杂； 信息交流不畅，无法制订生产计划； 订料不是太迟就是太早了； 产能无法平衡，有时忙得要死，有时又开工不足； 生产进度、产量统计、工时统计，难！ 库存量太大；急单太多；浪费太大；效率太低；经常欠数,36,采购管理难题,销售,仓库 管理,生产,结算,采购,重复采购或采购不足 采购流程的低效（时间、成本） 库存结构不合理 资金占用过多 ,37,仓库管理难题,验货不及时 货物数量不准确 仓储管理不到位 生产缺货 货帐不符 ,销售,生产,结算,采购,仓库 管理,38,生产管理难题,生产计划及安排混乱 设备使用率低 生产不均衡 零件、半成品及成品的出入库管理混乱 ,销售,结算,采购,生产,仓库 管理,39,销售管理难题,报价、竞价管理混乱、效率低 销售流程的低效（成本、时间、质量） 客户管理售后服务不到位 客户的流失 ,结算,采购,生产,销售,仓库 管理,40,结算管理难题,不能及时、准确结算 影响企业现金周转 不能达到客户的结算要求 缺乏及时的管理报表 缺乏“可分析”的数据 ,采购,生产,结算,销售,仓库 管理,41,ERP选型,ERP实施条件 实施ERP的需求分析 如何进行ERP选型？ 如何进行ERP商务谈判？,42,ERP实施条件之一前题条件,前题条件：企业必须了解ERP，对ERP系统的需求必须十分明确。知道什么是ERP，知道ERP能解决什么问题，知道企业最关心的问题能否用ERP来解决，知道ERP怎样使用，怎样实施才能取得成功，等等。,43,ERP实施条件之二基础条件,企业要有长期的经营战略，产品有生命力，能持续稳定地占有市场，有稳定的经营环境； 领导有决心和投入：实ERP实质上是管理模式的变革，必然涉及到观念的冲击和利益的调整，没有企业高层领导的坚定决心和具体指导是无法解决这些问题的；另外，还要有对项目实施的成败承担责任的决心；无论领导多么重视或员工如何尽职尽责，也没有人能保证ERP实施一定会100%顺利！因为其中的环节和不可控因素实在太多；当然，投入是必不可少的，而且还不少。 企业所处的市场竞争环境比较键全，真正感到了市场竞争的压力，有紧迫感和危机感。 有实现现代化企业制度的机制，管理工作基础扎实，数据较为完整； 各领导层充分理解ERP，有明确的实施需求和目标。,44,ERP实施条件之三正确实施,项目组人选得当，有实干的领导和得力的项目经理； 选择合适的软件和长久合作的软件商； 重视业务流程的优化与重组，把正确的东西固化； 重视培训、教育，重视提高全员素质； 管理人能与技术人员配合默契； 重视数据的准确性与完整性； 采用科学的项目管理方法，有正确的实施指导和技术服务支持，有效管理各项风险因素； 有严格的工作纪律，严明的工作规程和准则，健全激励机制； 做好模拟运行，减少对实际生产工作的影响。,45,需求分析,常见企业信息化内容 企业信息化的目的？ 信息化需求分析流程 ERP需求分析的内容,需求分析直接决定ERP的成败及ERP投入的长远利益，非常重要，既要考虑企业的长远经营战略需要，又要考虑企业急需解决的经营管理问题,46,常见企业信息化的内容,企业信息化的内容很多， 在技术方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等 在管理方面有ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、OA（办公自动化）、质量方面有SPC（统计过程控制）等 在自动控制和数据采集方面有DCS,47,企业信息化的目的？,加强信息沟通，增加信息透明度？ 缩短交货时间，提高及时交货率，提高顾客满意度？ 提高生产效率？增加产能？ 规范业务流程，提升企业管理水平？ 加强企业内部控制？ 使产品成本的计算更准确。 提高销售额？增加盈利？ 提高产品质量？ 缩短采购提前期，降低库存？降低成本？ 加快资金周转，减少资金占用？,48,实例说明需求分析流程,信息化规划既要考虑企业的长远经营战略，又要考虑企业急需解决的经营管理问题。 比如某公司发现自己的销售利润率低于行业平均水平很多； 经过诊断分析，发现销售利润率低的主要原因可归纳为“销售量小“和“成本高“； 公司为此建立战略目标：在3年内把销售利润率提高30%，同时要缩短货款回收时间。 拟定了以下增加销售额、降低成本措施： 通过CPC (协同产品商务)，开发出高附加值的产品，提高销售额；需要CPC系统支持； 降低成本，需要ERP系统支持。 缩短货款回收期，要掌握客户的信息，管理好客户关系，需要CRM (客户关系管理)或ERP。 这时企业需要决策是上CPC、 CRM还是ERP？或同时上？或分步上？等等，确定最后的需求，并做好相对稳定的规划。,49,ERP需求分析的内容,企业的战略目标和当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ 上ERP的目的是什么，希望ERP解决哪些问题和达到哪些目标？ 企业是不是到了该实施ERP系统的阶段？ 是否具备ERP的实施条件：基础管理工作有没有理顺、人员素质是否满足要求？ 实施ERP的投入成本与投资效益的分析？ 在财力上企业能不能支持ERP的实施？,50,ERP选型,指导思想和原则 中国ERP市场概况 选型流程与注意事项 软件服务商的评价要点 软件产品的评价标准 案例单位选择,51,指导思想和原则,选型的指导思想 为提升企业管理水平，实现管理现代化服务； 为提高企业竞争力服务； 切忌因为别人都上了我也要上，为信息化而信息化、为满足上级需要等原因而上ERP。 原则：知彼知已。 知彼从产品、供应商及其典型案例等多方面了解；应该综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。 知已认真的需求分析。需要考虑自己的预算、行业特色（选择有行业特点的ERP系统）、生产管理方式（较为特殊就应该考察项目根据企业要求进行二次开发的能力）等。,52,中国ERP市场概况,SAP、Oracle、IBM NOVELL、UNIX、NT、LINIX SQL SERVER、IBM的DB2、SYBAS及ORACLE 十几年，多次升级，稳定性高 模块设计较为简洁、实用为主 咨询、实施、服务 价格昂贵，少则几百万，多则几千万，甚至上亿,53,选型流程与注意事项,管理诊断与需求分析明确战略目标和实施目标，找出企业的主要问题有哪些，其中哪些问题由ERP来解决，制订初步需求方案； 根据需求，同时考虑供应商的规模、信誉、行业特色、一般价格等因素，选择第一批评估供应商，发出邀请，组织第一轮演示评估； 选型参与人员要求：以管理人员为主，一般包括以下三方面的人员：企业高层领导、各部门的主要负责人、信息部ERP人员，对自身技术力量不足的方面，合适的话，也可考虑外部专家。 根据第一轮评估结果，挑选第二轮评估供应商，组织第二轮演示评估、开始询价。分两项工作同步进行： 供应商进行调研，并根据调研撰写初步诊断与企业ERP需求报告，并据此准备第二次演示。这次演示应以如何满足企业需求为主；需要提供一些企业的实际数据，看他如何处理；最好能现场录入生产数据，看处理过程。 公司同时参观各ERP商家及其典型实施案例，并开始询价。 公司根据战略、需求及供应商撰写的初步诊断与企业ERP需求报告撰写本企业ERP需求报告，并开始进行商务谈判； 结合第二轮评估结果、参观了解的情况及谈判结果等因素，最终确定供应商及其产品选型；,54,软件服务商的评价要点,顾问实施力量。实施顾问的管理背景和合理的知识结构、丰富的项目经验非常重要。实施团队的稳定性也很重要。 实施经验和行业经验。看他的行业客户数量。 支持服务，主要提供灾难性数据恢复服务，日常操作问题的电话咨询，尽可能地做到一步到位地找到合适的工程师解决问题能否，提供新的行业需求的补丁程序和软件缺陷的补丁程序，能否远程诊断服务，为客户解决应急的问题。能否提供有保障的实施服务、售后服务、培训服务，特别是保证现场服务时间和培训时间； 系统实施的文档体系。系统的文档建立和保存是保证整个项目知识成功转移，保证实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好实现知识转移，保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。 是一个长寿的企业，最好选有成立时间较长的公司。,55,软件产品的评价标准,软件产品的功能能否满足企业管理需求、满足程度，对于特殊的需求，是否有针对性的解决方案； 软件产品的成熟程度。可以考察公司的发展历史、拥有的客户数量，考察演示版，典型案例最好。 产品的可扩展性。 灵活、完整的解决方案，企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地选择从简单生产到复杂生产的控制系统； 集成化的企业级综合解决方案，在采用现有解决方案的基础上，企业可很容易的扩展到电子商务、办公自动化、客户关系管理、供应链管理等系统的综合应用，并且所有这些解决方案都是无缝集成的； 二次开发平台，在项目实施和运行的过程中，可随时把自己的各种独特应用增加到系统中去，使用简便，易维护，并且没有系统升级等的后顾之忧，能否提供稳定可靠的二次开发能力是ERP项目导入成功与否的关键因素之一； 技术性能指标：功能、界面、可靠性、可维护性、使用寿命等 系统的人性化程度。如视窗操作，图形化的功能界面，使操作简单、直观、易学。,56,案例单位的选择,案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。最好与本企业一致或相似； 信息化建设状况。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。 实施单位的售后服务情况。系统使用后的情况如何，售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。 实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、其它模块没有实施的理由是什么、继续实施的时间计划。 他们对ERP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析，有所取舍，因为接待人员的评价一般都不会低，要知道，ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位，让一个牢骚满腹的人接待你的。 部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对ERP的评价，让他们比较实施ERP前后工作的差别。当然，这点难度较大，因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。,57,商务谈判？,商务谈判必须在ERP选型结束之前进行。企业在最终确定ERP供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。 商务谈判需要考虑许多方面的内容 目标、范围、进度计划（这是双方验收交付的依据） 费用细目，要考虑购买的模块，用户数，各模块的报价，硬件要求，实施费用，维护升级费用，售后服务费用等。 双方的项目组织和成员、责任，交流沟通制度； 培训和实施方法；现场工作时间、培训时间等 如何处理变革和进行防范风险 文档，售后服务 评价方法、验收和交付条件 ,58,ERP实施,项目团队的组建 实施阶段与过程 业务流程重组（BPR）,59,项目团队的组建,供应商的实施团队：将ERP软件产品里包含的管理内容及系统操作方法准确无误地传达并转移给企业。传达的方式是通过培训。 实施企业的项目团队：是一个长期存在的组织，他们最重要的工作是做企业信息化的规划和设计，应用实施、维护、改进和扩展等。 实施前负责具体需求分析和组织选型、谈判等工作； 在项目实施过程中通过与供应商的密切合作，负责实施推进、管理和沟通协调等工作，并基本掌握系统内容，实现知识转移； 在供应商撤离之后担当起应用推动、日常维护等工作。,60,供应商的实施团队,ERP公司通常会派三类人员来完成ERP的实施工作： 第一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排； 第二是实施顾问，是产品和管理的专家，负责系统培训和实施指导工作； 第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。,61,实施企业的项目团队,项目经理： 要求既技术更懂管理，这点很重要，否则很难实现技术和管理的衔接、转换与沟通； 要有很强的沟通（包括团队内部的沟通与协调，及与供应方的沟通和协调）和推动能力； 享受充分授权。 团队成员构成：最好由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部各级管理人员、业务操作人员以及软硬件技术人员一起组成项目实施小组。其中，项目经理和软硬件技术人员必须专职； 项目组织应该由三层组成： 领导小组，由企业的一把手牵头，并与分管副总及项目经理一起组成领导小组。 实施小组，主要的、大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。 业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。,62,全员参与,63,ERP实施阶段,64,系统选型,系统选型,业务诊断 IT规划 方案 参见ERP选型培训内容,项目准备,项目管理，变革管理,65,项目准备,66,系统建设,67,系统交付,68,持续改善,系统选型,项目准备,系统建设,持续改善,系统交付,以月为周期 验证数据 明晰新流程 熟练操作技巧 安全稳键运行 应用深入，改进提高,项目管理，变革管理,69,什么是业务流程重组,名称：业务流程重组：简称：BPR，英文：Business Process Reengineering 定义：BPR是对企业业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境； 目标： 帮助企业最大限度地满足客户的需求，提升客户满意度； 帮助企业最大限度地适应以竞争、变化为特征的现代企业经营环境； 内容：以业务流程为改造对象和中心。 选型前，进行业务流程分析目的是明确需求，确定什么软件功能能满足我们的需要。 选型后，进行业务流程改造目的是为了保证我们的流程符合所选产品的管理思想； 效果： 改造和优化企业现有管理的缺陷和不足，改善成本、质量、服务和速度等经营指标，提升企业管理水平； 使企业流程满足ERP的要求和需要，促进ERP的正常运行并产生效益；,70,为什么要进行业务流程重组,根源：在于ERP软件的产生背景和设计理念要求企业必须进行相应的业务流程重组，因为ERP的实质是通过信息技术手段把先进的管理思想固化在ERP系统中。 因此，我们才有通过实施ERP来提升企业管理水平，改善企业经营效益的需求，要实现这个目标就必须按ERP的要求进行业务流程重组和优化，改造现有的不科学、不合理、不合适的思想和方法（流程）。 ERP目标和功能实现的手段和方法要求我们去适应ERP的流程和方法，而不是由ERP来适应企业落后的现实情况。 ERP是通过计算机等信息技术手段，以自动处理的方式来实现它的目标和功能的，这种处理的方式方法肯定与原来手工管理的处理方式方法不同。 举例来说，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP就没法管理库存，又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？这些工作的完成就需要新的流程和方法。 如果不进行重组和优化；一方面无法吸收先进的管理思想，另一方面却将错误的思想和方法固化了下来。,71,流程重组注意事项,72,实施ERP的成本效益分析,实施成本 直接效益 间接效益 几个效益实例,73,实施成本分析,成本项目：硬件费用、软件费用、培训费用、实施费用、咨询费用、维护费用等； 影响实施费用的因素：除实施周期、实施范围、深度，关键用户的接受速度等直接原因外，因为很多需求需要通过实施才能逐步发现，造成的预算增加是个重要原因。 降低费用的途径： 加强前期调研、规划和需求分析工作，减少后期调整与变化 加强企业自我培训，首先对关键用户培训ERP原理、计算机知识、企业业务流程等，实施中优先保证关键用户掌握，再由关键用户培训其它用户； 加强绩效考核，有效控制项目进度和周期；,74,ERP效益之直接效益,美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益： 1库存下降3050。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。2延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3采购提前期缩短50。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4停工待料减少60。由于物料需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，物料也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5制造成本降低12。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6管理水平提高。管理人员减少10，生产能力提高1015。,75,ERP效益之间接效益,消除信息孤岛，准确而适时的收集、加工、整理企业各方面的数据，产生企业管理所需的资讯，实现信息的高效传播，实现物流、资金流、信息流和工作流四个资源流的集成与共享； 提高资源配置效率，帮助更优化、更合理地配置企业各种资源，提高了产能平衡能力和生产效率，降低成本。 提高了企业应变能力和市场响应速度，从而提高服务效率和服务水平； 改变了手工管理模式和业务流程，使管理人员从繁琐低效的手工管理中解放出来，获得了新的管理能力； 改造和优化了企业管理模式和业务流程，使之更加合理和流畅 改善组织机构工作条件和环境，使各项目标更容易达成，员工更有成就感，有利于留住员工，提升企业的核心竞争力； ERP的数据共享功能大大扩展了管理人员的计划能力和控制范围。 员工观念、工作方法、方式、习惯等的转变；将对企业发展产生深远影响，实现企业最终绩效的持续稳定地增长！ 导入ERP，可以顺势进行人员的培训、企业流程与制度的调整！ ,76,某公司供应链管理之应用效果,77,一汽大众总经理的经验,从一汽大众总经理陆林奎的一席话来看ERP的实施效益：“原来我们测算了一下一汽大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽 车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆， 年底盈利了2个亿”。,78,风险及其预防与控制,如何评价ERP实施效果 居高不下的高失败率 ERP项目失败的原因分析 ERP成功实施的要素 ERP实施的风险因素 风险的预防及控制 ERP各实施阶段的员工满意度,79,如何评价ERP实施效果,首先要有明确需求和目标，要有历史数据，才能做比较评估； 总体来说，包括效率、速度、成本三大方面。 数据的自动化处理与共享：这是ERP应用成功最基本的表现。ERP最基本的要求是系统能够运行起来，实现数据的自动收集、整理、集成和共享，为领导和管理人员的决策及员工工作提供有效的数据支持和信息共享。如果想要的数据没有，或不正确，那么实施肯定是失败的，这时就要找原因，是系统没有支持还是相关环节没有配合，再制订相应的解决方案。 效率是否提高：一是实施ERP要对企业业务流程进行重组和优化，流程的优化应该改善管理效率；另外，借助ERP的先进手段则应该提高工作效率。如果在新流程下处理各项工作时间更长，更麻烦，更难，那么实施应该说是不成功的。当然这里应该排除原来该做没做的假效率等因素。比如原来从订单确认到物料采购需要半天的时间，现在只要1个小时，那效率就提高了4倍，肯定是成功的，如果要1天，那么就有问题了。,80,成本、费用是否降低？内部监控是否更有效？比如库存成本明显下降，库存周转和资金周转明显加快，内部管理问题能及时发现并处理（这个工作还有人的因素） 市场响应速度：比如报价速度、交货速度相比以前更快、更准确，客户更满意，就那证明系统发挥了作用，有效果。 资源的调度配置：ERP力图解决的就是企业资源的调度配置、业务效率以及由此引起的成本等问题。那么，资源配置效率更高，更优化就是ERP实施成功的重要标志之一。比如机台产能利用率更高、更均衡、库存消耗更合理、周转更快，员工劳动积极性更高、劳动强度更合理、均衡； 决策支持：领导和各级管理人员做决策时，能得到更多、更准确的数据和信息支持、决策结果传达路径更短更快；比如管理层对每天的收入及应收、应付等了如指掌；生产调度能实时看到各订单的状态及各机台的产能情况；仓库管理每天都知道仓储变化情况，而采购则知道什么时候该采购什么物资了。,81,居高不下的高失败率,权威调查均称中国ERP实施成功率不足20%；还有一种“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”说法。前车之鉴，后事之师，深入了解和分析这些失败案例，并引起各方高度重视是非常重要和必要的。 河南许继集团：实施Symix公司(现更名Frontstep公司) 产品，因为前期需求分析不到位，实施过程发生重大的机构调整等导致失败； 三露厂（大宝）：由联想总包，实施MOVEX产品，因产品汉化不彻底，不符合国内财务制度和需求习惯，实施商对软件不熟悉等原因失败； 烟台某公司：因实事先没有充分的项目论证、评估，供应商的选择也不成功，供应商根本无法派出合格的实施人员，反复更换多次而终止。 某家具制造企业：由于公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，管理基础薄弱而失败； 某汽车零配件制造企业：把ERP看成是软件，根本没有认识到ERP更多的是一个管理工程，忽视了对人员的培训和系统流程的调整而失败； 某食品加工制造企业：因公司没人对ERP了解，所以公司只能依赖供应商，从需求分析，功能选择，方案设计，到部署实施，几乎完全是由服务商一手完成，该公司则只是提供相应的配合。结果上线一段时间之后，公司却发现这套ERP系统虽然功能全面，但许多功能对该公司而言根本没用，很多模块也很难和公司的业务相容，结果整套ERP系统近70%的功能都成了多余的。过度依赖实施方是中小企业ERP失利最为常见的一种状况。 因为对ERP功能不了解，或对ERP的应用还并不习惯，许多操作还停留在原始的手动或半手动状态，使许多的功能应用都成了摆设。 ,82,ERP项目失败的原因分析,高层领导缺乏应有的重视和自始至终积极参与的态度； 期望普遍过高； 双方中任何一方出现关键岗位人员调动或离职； 不愿放弃业已习惯的工作方式，抗拒变革（控制项目周期、加强沟通、加强培训和学习、建立激励机制）； 需求识别能力和水平不高，需求不明确，甚至提不出需求，过分依赖供应商。 计划不周，需求分析不充分，后期目标调整变化 数据不完整、不准确； 实施队伍组织不好，项目及其风险管理不善、不力，参与人员缺乏主人翁的投入精神；这点非常重要，因为ERP的工作不象一般的管理工作，它的每项工作都必须落地！ 利益关系、部门协调处理不好； 实施周期太长，员工失去了积极性； 培训不足，认识不足； 对ERP功能不了解或不习惯，导致功能废弃，利用率不高；,83,一把手工程,ERP项目重点是管理项目，而非技术项目，重在管理而非技术！ 企业在ERP实施过程中，有很多个“O”参与，如CEO、CFO、CIO等，还有负责采购和业务的各个“O”，当出现利益调整和冲突的时候，这些“O”考虑的多是部门利益，但部门利益加起来并不等于组织的利益。需要有人对各个“O”的利益进行均衡和协调，这种利益均衡只有CEO能做。 与ERP软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至行为上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对ERP软件的实施有害，必须要对这些变革风险因素进行有效的管理，这也只有CEO能做。 “一把手”的作用： 保证资源到位：包括资金预算、人员配置、场地、时间等； 协调部门利益、保证各部门的通力配合； 关键问题的决策； 保证系统持续运行：关注和推动；,84,成功实施ERP关键5P,People人力资源和组织高层领导和广大员工 Process业务流程改造 Practice业务行为规范特别是数据保证，包括物料主文件和库存记录、主生产计划、物料清单、工艺路线、工作中心等，避免垃圾进，垃圾出。 Products信息产品支持 Partnership选择合作伙伴,85,具体抓好十件事,第一，与企业“一把手”达成共识。 第二，扎实做好需求分析，明确项目实施目标。 第三，全面考察，选准供应商及产品。 第四，组建强有力的实施团队。 第五，制订可行的实施方案。 第六，重视培训和沟通，并贯穿始终。 第七，切实做好BPR（业务流程重组）。 第八，决战成功认真准确做好基础数据准备。 第九，制订有效的激励机制，加强协作，控制进度。 第十，选准突破口，树立信心。,86,五个“切忌”,一忌“被动实施”。如果是为了接外企订单或是“跟风”，而不是出于企业自身的管理发展需要，勿上ERP。 二忌“过高期待”。如果梦想上一套ERP系统就能完成企业管理变革，攻占新市场，迅速带来财务回报，勿上ERP。 三忌“内部堵塞”。如果各层管理人员都未从内心深处意识到实施ERP的必要性，未对建立新的秩序和利益分配作好思想准备，勿上ERP。（抗拒变革） 四忌“一步登天”。如果你现在连最基本的电脑网络系统集成、既懂管理又理解信息化的专业人员不够，勿上ERP。(跨度太大) 五忌“轻举妄动”。ERP决不止是一套“软件”，更准确的来说是一套上至战略、组织，下至日常业务处理的一个全面“解决方案”，管理的份量远远大于技术的份量。如果你认为实施ERP只是投些钱和几个月的时间，找几个人做，勿上ERP。,87,风险因素一,需求风险： 开始没有引起足够重视，需求分析不够，目标和要求不明确导致调整或改进，可能出现的成本增加、延期甚至无法继续实施的风险；大部分可控的。 ERP的标准和需求很多事先想不到，事后明白了再调整或改进，可能出现的增加成本、工期甚至无法继续实施的风险；这种情况不可避免，但应从加强培训、供应商合同和售后服务方面做些预防。 随着市场和环境的变化，企业可能调整战略目标，从而引发组织调整或变革，使需求发生重大变化和偏差，导致系统不适应或失效。大部分不可控的，主要依赖于战略目标的正确性和稳定性。 选型风险：没能做到知彼知已，信息不充分。 “只选对的，不选贵的”，先进的并不见得是最好的，只要合适就最好。 产品风险：系统不稳定，功能不好用或不满足企业实际需要；不能与其它系统比如财务系统的集成等，功能过剩； 供应商风险：公司倒闭，关键实施人员中途调动或离职，实施队伍弱，包括人员水平、经验不足，现场工作不到位，培训不到位等； 合同风险：签订条款不利于维护、升级、处理变化和防范风险因素等；做好项目定义。包括项目的目标、范围、进度，双方的项目组织和成员、责任，交流沟通制度，培训和实施方法，如何处理变革和防范风险，文档整理、费用细目，评价方法、验收和交付条件。 对策：提高自身的识别能力，多看案例（成败的案例、咨询人员的实施体会、供应商提供的现场案例）；多了解、比较供应商；借鸡生蛋，即多请些供应商，多做几轮选型演示、介绍工作；,88,风险因素二,投入风险： 预算成本，包括软硬件购置、人员配置（增加专职部门和岗位）、实施成本（人员费用和工时消耗）、培训费用，这些基本是可控的； 因为各种风险带来的调整、改进、延期等产生的增加投入风险更应引起足够的重视。加强风险管理和控制，有效管理并及时处理这些情况。 如果实施失败，那就是所有投入的损失了。加强风险管理和控制，避免失败 组织风险： 项目经理：选用不当，能力素质不符合要求，授权不充分，职责履行不到位等 项目成员：人员配置，能力素质不符合要求，关键岗位人员发生调动或离职； 培训不够，导致公司上下人员对ERP理解不够，观念转变不够，无法熟练使用系统等；加强培训管理，保证培训时间和效果。 部门协调、利益冲突等未及时处理或处理不当； 管理风险： 变革管理不力或不当；主要取决于高层； 风险要素管理控制不力或不当；主要取决于高层+项目经理； 新增了新的管理规定，使原本简单的流程复杂化（合理的复杂化带来的不适应）；转变观念，多做沟通，积极引导，加强考核；,89,风险因素三,实施风险：加强培训和考核； 工作不到位：ERP的实施是每项工作均必须落地的、需要十二分踏实来完成的工作，每个参与的员工均要求极为认真、仔细、并且脚踏实地地完成每一项工作，哪怕是一个数据错了，系统出来的某些结果就可能不正确。 数据风险，比如成本核算，如果某个原材料价格变动了，但未及时录入并反映到系统中来，那么这时计算出来的成本就不正确。 项目进度风险：周期长，见效慢，很多细节的和新增的问题均会导致项目的延期。加强沟通、协调、管理、控制和考核，效果的显现需要有足够的数据积累。 项目质量和效果风险：好象总是达不到期望的要求或效果。也缺乏历史可比数据，更难以有量化的评价指标；制订合理的期望值，并尽量进行具体化描述； 系统依赖风险：ERP实施后，人们对系统自动化数据处理和报表等功能过于依赖，不容易发现系统本身的错误。 环境风险：不能满足政府或行业主管要求，项目实施中产生的问题可能会影响股东、客户或供应商的满意度； 安全问题系统方面的非法入侵、物理方面的意外事故或灾难等,90,风险的预防及控制,明白“三分软件、七分实施、十二分的数据”的道理，踏实做好选型、实施的各项工作。 充分认识“一把手工程”内涵，绝对不要在高层经理不理解、不支持的情况下上ERP。 认真做好需求分析， 正确认识ERP，建立合理的期望值 世上不可能有万能的管理软件和系统，就象没有包治百病的药一样； ERP仅仅是一个先进的工具，它力图解决的是企业在竞争中最直接和最关键的问题-资源配置、业务效率，以及由此引起的成本等，能提升企业管理水平，但不能救命，而企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、市场的问题、人员、职责方面的问题、管理或流程本身的问题，等等，则不能依赖ERP来解决： ERP的优点在于：实现信息共享；数据的自动处理；便于管理控制；资源的自动协调等。 缺点也不容忽视：难以适应变化；无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策。 打破旧习惯，形成新习惯是一个慢长而痛苦的过程，ERP的实施上线还只是开始，真正的实施效益需要持续地推动和改进，要有足够的耐心和打持久战的准备。 不仅是技术人员的事，更是每个人特别是管理人员的事，每个环节都需要大家积极参与和配合，这也是降低人员调动风险，提升、培训员工素质的最有效的办法。 认真对待每一种风险，千万不要存有侥幸心理； 要充分做好先苦后甜的思想准备， ERP的实施是非常复杂、繁琐、细致、枯燥的过程； 完整建立和保存系统实施的文档体系。这是保证整个项目成功实现知识转移和实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且当公司出现人员调整时，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。,91,ERP各实施阶段的员工满意度,选型期：“咦(E)？”，对ERP充满了好奇，学习热情和参与积极性都高 上线准备期，“啊(R)！”，随着ERP实施商或软件提供商对用户的培训与辅导，用户对ERP的了解逐渐加深，原来这就是ERP。他们发现ERP非常复杂、非常繁琐、非常细致、非常枯燥。这个时期，员工的满意度在不断地下降，阻力和难度不断加大。 上线试运行期，“屁（P）！”，这时员工的满意度降到了最低点，大多数员工的满意度出现了比较长时间的波动，一方面，他们期望投入了许多精力和资金的系统能够尽快发挥作用，另一方面，他们对手工作业流程与系统运行流程的不适应感到很困惑，很可能还有许多功能不能完全替代现有的流程，经常出现流程中断、跳跃的事情，工作效率开始降低。这时，保守的用户开始反对启用新系统，或者埋怨启用新系统，这时领导的决心和信心就非常重要。 正式运行期：随着大家对ERP系统的日渐熟悉，工作效率逐渐提高，员工觉得工作越来越规范、越来越得心应手，这时越来越多的模块应用后开始发挥作用，有的是显著提高效率、有的是显著提高效益、有的是规范和加强了管理，有的是改善了决策质量。员工的满意度一路走高，大家都很自豪，系统取得了真正的成功。 应对方法：要采取强有力的推进措施，如激励措施、惩罚措施，一方面将是否采用ERP支持工作、数据的正确率、参与和配合程序、学习的积极性与主动性等作为员工的考核指标