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企业的变革管理, 企业变革的基础,企业文化 与 群体共识,企业变革（= 机会）,问 题, 变革的最终目的是为了什么？ Ans：提高竞争力。 核心竞争力的“核心”又是什么？ Ans：更贴近客户。,RG KAM CAT,Customer Satisfaction Management, 文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。,说 明,1. 文化应与产业或产品特性有关 例 医疗 / 医药 健康与关爱 便利店 快速与便捷 人寿保险 信赖与可靠,2. 融入思想与行为的“原理”,寻找切入点或引爆点 （tipping point） 扩及各个部门（程序） 与功能,不断地强化、坚持,案例 A,Instant & Speedy 即时 与 快速,Aggressive & Initiative 主动 与 进取,Flexible & Simple 变通 与 简化,上海贝尔 阿尔卡特应该补强的文化,提 示,决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求自我调适与自我发展 简化流程 / 简化组织（层次） / 简化行文与信息 凡事都尽可能简单与灵活, 共识 就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”,共同目标,共同意识与共同责任,共同危机感,问 题, 本公司有哪些潜在的主要危机？ （列举23项） 本公司的目标有没有量化在每一个年、 季、 月、周或每一个过程里？ 共同责任就是“变革从 开始； 自动自发从 开始”。 （Ans：老板 / 自己）, “流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。,说 明, 变革的背景竞争环境有了变化 / 游戏规则有了变化 / 公司发展有了变化 变革的型态被迫变革（向谁学习） / 预见变革（注意社会动向） / 创造变革（领导产业，制订规格）, 变革的启动,首先检讨企业本身文化的问题与不足。,然后寻找改革的方向、重点与切入点。,再按照优先顺序列出时间表。,案 例, 可口可乐 柯达 西门子 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？, 变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键。,说 明, 变革的条件 领导人的眼光与决心。 改革团队（班子）的组建与权力。 执行的步骤、方法与监督。, 变革的痛苦（代价） 肯定有人反对或不支持。 肯定将发生内部冲突与摩擦。 肯定要放弃一些短期利益。 肯定会让所有的人难受一阵子。 肯定得重新分配资源。, 变革的关键 领导班子的强势作风与紧盯不懈。 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合变革。 变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。, 追踪变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念）。 注意“打靶原理”与“海豚哲学”。 如何测度变革效果？ a. 留住并增加客户。 b. 员工仍然支持变革方案与 变革目标 。, 变革为什么失败,沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。,补 充,解 冻 = 破坏原有的价值观， 唤起危机意识。 变 化 = 教育新的想法和行动。 再冻结 = 用赏罚手段等，固定 新的行为模式。,
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