策略性的KA运作模式

从“零和”到双赢如何打造策略性的KA运作模式中国营销传播网， 2010-11-17， 作者: 张戟“我实实在不知知道该如如何去面面对买手手的高压压！”这这是一位位区域经经理在接接到公司司要求进进入好又又多区域域门店指指令后一一脸愁容容向我表表示的困困惑。 “上海海又在搞搞特价了了，这对对我的区区域冲击击实在太太大了！”这是是一位省省级经理理一脸不不满的抱抱怨。 “谈得得太艰苦苦了！”这这是一位位客户的的KA经经理在刚刚经历完完与家乐乐福的谈谈判后向向我诉苦苦。 “费用用超标太太严重了了！”这这是又一一位客户户的销售售总监在在得知全全年KAA总体费费用投入入后向我我抱怨。 “终端端表现太太差劲了了！”这这是另一一位客户户的老总总在视察察完全国国重点卖卖场回来来后对我我的感叹叹。 “五家家门店又又断货了了！”、“卖卖场又要要求我们们搞促销销了！”、“采采购说要要把我们们的6个个SKUU撤架！”不知道道从什么么时候起起，我们们的耳边边就充斥斥着这样样一些充充满火药药味的话话语，也也不知道道从什么么时候起起，超市市、卖场场与供应应商就到到了这种种水火不不容的地地步！难难道这注注定是一一场零和和博弈吗吗？零售售商要生生存发展展就意味味着供应应商要付付出沉重重的代价价吗？以以往，供供应商们们还可以以不屑一一顾地说说：惹不不起我还还躲不起起吗？我我可以不不和你做做生意，我我这边还还有那么么多的批批发商可可以合作作呢，而而且什么么费用都都没有！然而，当当供应商商们看到到家乐福福们的门门店越开开越多，营营业额越越来越大大，渗透透的市场场越来越越深入，在在整个零零售业中中的比例例越来越越高，就就逐渐意意识到：这已经经是一股股不可抗抗拒的发发展潮流流！于是是，如何何在这场场滚滚大大潮中不不被淘汰汰，便成成为了供供应商们们绞尽脑脑汁的苦苦苦思索索和追求求。 A是一一家经营营膨化食食品的企企业，其其主要销销售区域域集中于于华东和和华南。该该企业原原有的经经营模式式与大多多数企业业一样，依依靠经销销商通过过批发市市场分销销产品，但但是多年年以来，让让A企业业倍感痛痛苦的是是：在传传统的批批发市场场体系中中，产品品的整体体毛利率率日益降降低，辛辛苦一年年下来，企企业所获获的利益益实在少少得可怜怜；而且且，在拓拓展KAA的过程程中，经经销商根根本不愿愿意按照照A企业业的意图图转型，使使得A企企业迟迟迟不能进进入发展展迅速的的现代零零售终端端。在这这种以低低价位驱驱动力的的粗放型型批发模模式中，AA企业感感到生存存起来很很累，处处处受到到经销商商的牵制制。于是是，A企企业从220022年开始始进行渠渠道转型型，调整整产品结结构，下下决心将将主力渠渠道撤离离批发市市场，在在华东和和华南的的主要地地级市自自建分公公司，正正式进入入KA终终端。经经过3年年的努力力拓展，AA企业逐逐渐形成成了以下下的KAA运作模模式： A企业业华东区区域KAA运作模模式： 区域布布局：截截至20004年年末，AA企业已已经在华华东区域域设置了了7个分分公司：上海、苏苏南、南南京、杭杭州、宁宁波、温温台及合合肥，对对江、浙浙、沪、皖皖等四省省现代零零售终端端发达的的主要城城市进行行覆盖，这这7个分分公司基基本上涵涵盖了长长江三角角洲经济济最发达达的城市市，其所所代表的的经济实实力和消消费能力力首屈一一指。AA企业的的思路是是：集中中资源在在这几个个经济发发达区域域全力拓拓展KAA渠道，确确保做强强做大，形形成真正正的优势势市场。 渠道结结构：由由此，AA企业在在华东区区域的布布局基本本形成，KKA终端端所产生生的销售售额在其其总销售售额中的的比例已已经超过过70%，这些些KA终终端全部部由A企企业的分分公司直直营，除除此之外外，对于于其他中中小型的的零售终终端，则则仍然依依靠原有有的经销销商通过过批发市市场辐射射或者直直接配送送，作为为KA主主渠道的的补充。 业务团团队：AA企业分分公司的的业务团团队组织织结构由由分公司司自行决决定，对对于内勤勤、财务务、仓库库、配送送等几项项职能的的岗位设设置基本本一样，不不同之处处主要体体现在业业务职能能方面，一一般而言言分为两两种状况况：第一一种，城城市内按按照不同同KA系系统设置置业务人人员，如如家乐福福业务主主管、华华联业务务主管等等，在这这些业务务主管下下还设有有理货或或导购人人员，周周边郊县县则按区区域设置置业务人人员；第第二种，城城市内按按照不同同KA零零售业态态设置业业务人员员，如卖卖场业务务主管、标标超业务务主管等等，同样样业务主主管下还还设有理理货或导导购人员员，周边边郊县则则另设业业务人员员。每个个分公司司平均人人员总数数为188人。 业务管管理：由由每个分分公司自自行负责责，A企企业总部部并不参参与对分分公司的的内部管管理，每每个分公公司的管管理方式式都不同同，主要要依据分分公司经经理的个个人经验验及其认认识，因因此每个个分公司司的管理理都带有有强烈的的个人烙烙印。 配送方方式：每每个分公公司都设设立有自自己的中中转仓库库，由分分公司直直接配送送。由于于国际性性KA的的门店基基本上都都是跨区区域的，所所以A企企业的配配送也分分为两种种情况：其一，如如果KAA采取统统一配送送方式，那那么就由由上海分分公司直直接配送送到KAA总仓（DC），再由总仓配送到各门店；其二，如果KA可以不强求统一配送，则就由分公司直接配送到KA当地门店。不过，在这两种方式的运作过程中，需要不同分公司之间进行协助，上海分公司尤其要承担这种功能。由于部分国际性KA的运营模式是统购统配，因此上海分公司实质上承担着全权代表A企业与KA进行合作的职能，这部分KA的所有门店都通过总仓配送，所有的业务往来都由上海分公司负责，但是其他区域的门店则需要通过当地分公司进行维护，其中所产生的利益分配就成为了A企业需要解决的重点问题。 终端维维护：KKA终端端门店的的维护由由分公司司理货员员负责，一一般而言言，理货货员都属属于业务务主管领领导，也也就是说说，业务务主管不不仅要对对所辖KKA的业业务工作作负责，同同时也要要对所辖辖KA下下的门店店承担维维护责任任，这属属于一条条龙式的的维护方方式，凡凡是门店店的陈列列理货工工作不到到位，全全部责任任都由业业务主管管承担。 费用管管理：AA企业费费用管理理采取由由公司总总部核定定费用率率、费用用产生时时采用审审批制的的方式，费费用率的的考核在在年底进进行，因因此基本本上日常常费用的的支出都都是由总总部审批批后执行行的。 业务统统筹：总总体而言言，各分分公司之之间存在在着KAA谈判、配配送与门门店管理理交叉的的局面，这这主要存存在于国国际性和和全国性性的KAA，因此此整体统统筹协调调在各分分公司之之间展开开，而很很大程度度上需要要由上海海分公司司统筹。 绩效考考核：采采取单纯纯的财务务指标结结果导向向，对每每个分公公司的考考核指标标主要包包括销售售回款、费费用率、应应收账款款以及退退货额控控制等几几项，对对于终端端陈列、产产品组合合等过程程指标没没有考核核，同时时，每个个分公司司内部所所有人员员的考核核都由分分公司经经理全权权负责。 KA运运作模式式：在AA企业的的KA运运作环节节，遵循循着这样样一条价价值链：KA谈谈判获取订订单产品配配送终端维维护业务结结算，这这是一条条以KAA直接合合作为核核心的价价值增值值环节。由由此，AA企业华华东区域域的KAA运作模模式可以以综合归归纳为：由A企企业分公公司直接接与KAA进行贸贸易条件件谈判，获获取订单单，根据据不同KKA要求求向总仓仓或门店店进行配配送，并并对终端端门店的的陈列理理货进行行维护，最最终根据据贸易条条件与KKA进行行财务结结算。 存在问问题：11、A企企业的平平均应收收账款天天数为660天，这这给企业业带来了了较大的的资金压压力；22、由于于国际性性KA在在配送方方式上的的不同，使使得由上上海分公公司通过过总仓配配送和其其他分公公司当地地门店配配送之间间产生利利益分配配上的矛矛盾，主主要包括括：上海海分公司司承担的的配送费费用应该该如何分分摊？通通过上海海总仓配配送到其其它区域域分店的的销售额额如何分分配？；3、产产品在终终端门店店的陈列列不规范范，较为为零散，而而且导购购员的工工作也缺缺乏标准准；4、每每当上海海分公司司开展DDM促销销，马上上就会在在周边区区域引发发抱怨，上上海卖场场实施的的低价通通过KAA分店直直接对其其它区域域当地市市场产生生冲击，导导致摩擦擦不断；5、分分公司的的费用超超标现象象较为严严重，主主要表现现在进场场费、条条码费以以及堆头头费等固固定费用用偏高，直直接造成成费用率率的超标标；6、华华东区域域采取的的KA运运作模式式尽管可可以直接接掌控KKA，但但是其所所带来的的资金压压力、人人员费用用、管理理难度也也较大，这这种模式式能否在在全国其其它区域域进行推推广？ A企业业华南区区域KAA运作模模式： 区域布布局：AA企业的的华南区区域主要要包括广广东和福福建两省省，20002年年A企业业先设立立了深圳圳分公司司，作为为整个华华南市场场的先头头部队与与沃尔玛玛和万佳佳开展合合作，然然后于220033年增设设了广州州分公司司和厦门门分公司司，从而而完成了了珠江三三角洲闽闽南三角角洲这两两个经济济发达区区域的市市场布局局。进入入到20004年年后，AA企业调调整了其其在华南南区域的的运作模模式，改改变了自自建分公公司拓展展市场的的做法，不不过仍然然以华南南两个三三角洲为为核心市市场区域域。 渠道结结构：AA企业华华南区域域的渠道道结构经经历了一一个转型型的过程程。在220022-20003年年期间，由由于A企企业采取取自建分分公司拓拓展市场场的模式式，因此此渠道结结构非常常扁平，基基本上在在中心城城市以直直营KAA终端为为主，占占据了超超过800%的销销售比例例，而周周边市场场则设立立分销商商，对传传统批发发市场及及中小型型终端进进行覆盖盖。但是是到了220044年，AA企业发发现分公公司直营营模式存存在着一一些较大大的弊端端：1、分分公司缺缺乏综合合经营管管理能力力，整体体运作缺缺乏策略略性；22、由于于A企业业产品在在华南区区域的市市场基础础较弱，品品牌知名名度不高高，由此此造成整整体投入入产出相相差较大大；3、由由于分公公司经营营费用及及KA费费用较高高，加上上市场基基础以及及分公司司经营能能力较弱弱，使得得分公司司长期处处于费用用超标状状态；44、公司司总部管管理距离离较远，监监控力度度不足，而而分公司司的管理理较为粗粗放，整整个市场场的终端端表现比比较零散散，缺乏乏规范性性。于是是，A企企业取消消原有的的分公司司编制，代代之以通通过经销销商对KKA及中中小型终终端进行行拓展的的模式，利利用经销销商的资资源和经经营能力力来改善善业绩不不佳的状状况，由由此使得得华南区区域的渠渠道结构构较原有有体系多多增加了了一个环环节。 业务团团队：在在自建分分公司期期间，AA企业华华南区域域的业务务团队与与华东区区域的组组成基本本相同，只只是销售售人员的的数量要要少一些些，每人人负责的的区域范范围比华华东区域域分公司司的要广广泛一些些。而在在经销商商运作模模式下，分分公司体体制调整整为省级级经理-区域经经理的区区域组织织形式，业业务团队队的性质质由经营营型演变变为了服服务型。 业务管管理：与与华东区区域相似似，主要要分公司司经理的的个人经经验及理理解，公公司总部部基本上上不提供供具体指指导，仅仅仅在领领导视察察市场时时进行一一些沟通通。 配送方方式：与与华东区区域相似似，只不不过同样样深圳分分公司（后后期为经经销商，以以下同）也也承担了了代表AA企业与与总部在在深圳的的KA进进行合作作的职能能。 终端维维护：在在分公司司运作模模式期间间，KAA终端门门店的维维护由分分公司自自有的理理货人员员负责，而而划归经经销商后后，则主主要由经经销商的的理货人人员负责责，A企企业的销销售人员员仅仅是是巡查指指导。 业务统统筹：与与华东区区域相似似，华南南区域各各分公司司（经销销商）之之间也存存在着KKA谈判判、配送送与门店店管理交交叉的局局面，这这主要存存在于总总部在深深圳的国国际性和和全国性性KA，因因此整体体统筹协协调则需需要由深深圳分公公司（经经销商）统统筹。 绩效考考核：与与华东区区域相同同。 KA运运作模式式：在分分公司模模式下，AA企业华华南区域域的KAA运作价价值链与与华东区区域相同同，而在在后期的的经销商商运作模模式下，KKA运作作价值链链就有了了相应改改变：客客户沟通通获获取订单单产产品配送送渠渠道维护护产产品销售售，可以以归纳为为：由区区域经理理与经销销商进行行沟通合合作，由由经销商商拓展大大型零售售终端和和分销商商其其中以KKA为主主导，由由经销商商获取订订单，根根据要求求向KAA及分销销商进行行配送，并并对终端端门店进进行陈列列维护，最最终在产产品回款款销售后后按照贸贸易条件件与KAA进行结结算。 存在问问题：分分公司模模式下的的问题除除了与华华东区域域相同的的几点以以外，还还包括：1、固固定费用用高，投投入产出出不成比比例；22、分公公司业务务团队经经营能力力较差，内内部管理理粗放。而而在经销销商运作作模式下下也存在在一些问问题，主主要有：1、对对经销商商的依赖赖性较大大，对市市场拓展展的意图图会受到到经销商商意识及及实力的的影响；2、由由于经销销商普遍遍缺乏强强有力的的理货队队伍，因因此终端端的良好好表现会会受到影影响。 发展困困惑：如如果采取取自建分分公司运运作模式式，由于于缺乏和和华东区区域相似似的市场场基础和和品牌影影响力，企企业的掌掌控力度度远远不不够，使使得这种种模式在在华东以以外的区区域较难难生存；而若采采取经销销商运作作模式，尽尽管可以以充分利利用经销销商的经经营能力力和资源源，减少少企业的的资金压压力，则则又会受受到经销销商自身身经营意意识和实实力的限限制，从从而影响响企业对对市场的的拓展进进度。这这种矛盾盾如何解解决呢？ KA是终端端吗？从渠渠道合作作转向客客户合作作KA是终端端还是客客户？经常看看见客户户的销售售人员把把零售终终端分为为：KAA店、AA店、BB店、CC店及DD店等五五种门店店类型，其其中所谓谓的KAA店就是是家乐福福、沃尔尔玛等旗旗下1000000平方米米以上的的大卖场场，A店店指几千千平米的的综合性性超市，而而B店主主要由几几百上千千平米的的标准超超市构成成，C店店主要指指几十上上百平米米的便利利店以及及杂货店店，D店店则包括括十几平平米的杂杂货店以以及流动动摊点。以以上对零零售终端端门店类类型的划划分标准准，目前前已经被被国内众众多的快快速消费费品企业业所运用用，似乎乎已经成成了行规规。可是是，问题题往往就就在这些些不经意意间就发发生了。各各位读者者可以反反问一下下自己：这五种种终端门门店划分分的标准准对吗？KA店店的说法法正确吗吗？这些些零售终终端门店店类型的的划分，与与目前众众多企业业KA运运作困难难重重的的现状有有什么关关系呢？ 有的人人可能会会觉得对对KA店店叫法的的深究是是小题大大做，其其实不然然。并非非笔者在在故弄玄玄虚，通通过对零零售终端端类型划划分标准准的分析析，我们们可以清清晰地发发现众多多企业在在KA运运作中存存在的误误区。思思想的深深度，决决定着行行为的深深度，并并最终决决定着结结果的好好坏。对对KA运运作中一一些关键键因素的的理解，恰恰恰关系系着KAA体系的的运作是是否符合合其自身身的规律律，自然然也就关关系着一一个企业业能否真真正与KKA建立立双赢而而非“零零和”的的合作。 那么，究究竟KAA店的说说法是否否正确呢呢？当然然不正确确。大家家长期都都被一些些似是而而非的观观点引偏偏了！我我们来看看一下什什么才是是真正意意义上的的KA。KKA是英英文单词词KEYY ACCCOUUNT的的缩写，其其正确的的意思是是“关键键客户”，请请注意，这这里面的的关键词词是“客客户”，而而非什么么“终端端”或“门门店”。这这意味着着什么？意味着着本来应应该被作作为“客客户”对对待的KKA却被被当成了了“终端端”，这这是一种种严重的的认识偏偏差！正正是这种种认识上上存在的的偏差，直直接造成成了企业业在构建建KA运运作体系系时无法法掌握关关键点。实实质上，这这恰恰反反映了国国内企业业对于未未来渠道道发展方方向的迷迷茫！将将KA当当作终端端，也就就是把KKA仅仅仅当做是是渠道的的一个环环节，这这表明企企业普遍遍还停留留在传统统渠道运运作的思思路上，为为什么企企业在与与KA打打交道的的过程中中觉得困困难重重重呢？就就是因为为企业没没有从“客客户”的的角度来来认识KKA！ 为什么么一定要要对KAA店的叫叫法寻根根问底呢呢？其实实，这关关系到企企业是用用一种什什么样的的认识或或态度来来对待与与KA之之间的合合作，而而这种认认识或态态度将直直接决定定着企业业KA运运作体系系的成效效，因为为将KAA作为“终终端”和和作为“客客户”在在运作模模式上会会导致完完全不同同的结果果。对于于A企业业来说，就就是一个个将KAA作为“终终端”而而非“客客户”的的典型。从从A企业业的KAA运作模模式上来来看，无无论是哪哪一种体体系，和和KA建建立合作作关系都都是由分分公司和和经销商商负责的的，包括括和KAA总部的的合作都都是由上上海、深深圳两个个分公司司承担，先先不要论论结果如如何，仅仅仅从形形式上看看，A企企业和KKA的合合作就缺缺乏高度度，单靠靠两个分分公司如如何能够够与KAA建立策策略性的的合作关关系？更更何况这这两个分分公司自自身本身身就承担担着销售售任务，这这种区域域性的利利益分配配本来就就会造成成区域间间的不平平衡，从从而使得得配送、价价格、促促销等方方面的冲冲突不断断。而AA企业的的总部并并没有一一个专门门的部门门与KAA对接，也也没有制制定统一一的KAA管理体体系，更更无法有有效统筹筹协调不不同区域域分公司司或经销销商之间间在KAA拓展上上的冲突突。之所所以如此此，根本本上还是是源于AA企业没没有将KKA作为为“关键键客户”！试想一一下，就就经销商商和分销销商而言言，企业业会更重重视哪一一个？当当然是经经销商，因因为他是是“客户户”，而而分销商商只是渠渠道成员员。而一一旦当企企业将分分销商也也当作“客客户”对对待，就就会带来来分销体体系运作作的变革革！同样样，只有有当企业业将KAA也当作作“客户户”，才才会真正正从客户户的角度度思考如如何建立立KA运运作模式式。 KA为为什么会会成其为为“KAA”？这这是因为为其凭借借领先的的经营理理念、系系统的管管理体系系、先进进的ITT水平、高高素质的的经营管管理团队队以及对对消费者者的极度度重视，迅迅速从传传统零售售业独霸霸天下的的局面崛崛起为现现代零售售业中的的霸主！这与传传统理念念中的“终终端”所所代表的的内涵截截然不同同！现在在的企业业都是在在和一个个个“巨巨无霸”打打交道，每每一个KKA的内内部运作作体系及及其复杂杂，你怎怎么还可可以用“终终端”的的框框来来衡量KKA的地地位呢？因此，AA企业必必须转换换经营理理念，要要将KAA运作从从渠道合合作模式式转向客客户合作作模式，改改变目前前单纯依依靠区域域分公司司或经销销商与KKA建立立合作关关系的局局面，首首先从组组织上体体现出KKA管理理的战略略地位，通通过在总总部建立立专业的的KA管管理部门门来承担担与KAA的战略略性合作作职能；然后建建立起一一个从不不同组织织层面与与KA进进行紧密密合作的的运作模模式，包包括KAA研究、KKA拓展展策略规规划、产产品组合合、贸易易条件设设计及谈谈判、配配送模式式设计、终终端门店店管理等等各个方方面。只只有当AA企业建建立起一一个能与与KA相相对接的的组织体体系及运运作模式式，才具具备了与与KA建建立平等等合作关关系的基基础，否否则你只只能在KKA面前前低下自自己高傲傲的头颅颅！ 以产品管理理对接KKA以满满足高效效消费者者回应的的品类管管理现在KKA无论论在管理理还是技技术上已已经发展展到了一一个相当当的水平平，其中中的典范范当属沃沃尔玛不不惜耗巨巨资建立立卫星定定位系统统来改善善其供应应链体系系，从而而确立了了其在全全球企业业界的霸霸主地位位！而作作为消费费品企业业典范的的宝洁公公司，则则同样以以毫不逊逊色的经经营理念念和技术术体系来来构建与与沃尔玛玛的战略略性合作作，其中中当以建建立在品品类管理理基础上上的ECCR（高高效消费费者回应应）尤为为人称道道，并由由此赢得得惊人业业绩其20004年年5144亿美元元的销售售额中有有18来自沃沃尔玛全全球范围围内51100家家超市的的经营业业务，当当然，沃沃尔玛225600亿美元元销售额额中的33.5也归功功于宝洁洁的产品品！ 为了彻彻底摆脱脱目前的的困境，每每一个企企业都应应该思考考：什么么才是与与KA的的策略性性合作？是设立立专门的的管理部部门吗？还是增增加足够够的费用用投入？或是提提高现有有产品的的毛利空空间？抑抑或是为为其提供供专有产产品？不不解决这这个问题题，企业业的KAA运作只只能永远远在低水水平上徘徘徊！ 我们可可以从新新品卖入入KA说说起。对对A企业业来说，每每年推出出的新品品如何才才能成功功地进入入KA销销售？并并且如何何才能保保证每个个新品投投入产出出的最大大化？从从A企业业的现状状来看，无无论是华华东区域域还是华华南区域域，都存存在着较较为严重重的费用用超标现现象，主主要表现现在进场场费、条条码费以以及堆头头费等固固定费用用偏高，直直接造成成费用率率的超标标。这基基本上是是每个企企业都会会遇到的的难题，也也才让许许多企业业有了这这样一种种认识：进入KKA只是是树立一一种形象象，根本本就不要要指望着着赚钱！其实，这这只是企企业在现现实世界界中无法法走出困困境时的的一种无无奈！但但是我们们设想一一下，如如果未来来KA已已经成为为零售业业的绝对对主流，而而企业仍仍然不能能够从KKA运作作中赚钱钱，那么么这个游游戏还能能够玩得得下去吗吗？可见见，是企企业自身身不得其其法罢了了，说白白了，就就是企业业玩不过过KA！要解决决这个问问题，企企业就必必须了解解KA的的运作模模式，了了解KAA是如何何满足消消费者需需求的。比比如伊藤藤洋华堂堂，可以以算得上上是KAA中的优优秀者，也也是最早早一批运运用ITT系统对对单品（SSKU）进进行管理理的企业业之一，它它通过PPOS系系统对货货架上每每一个SSKU的的销售情情况进行行动态跟跟踪，与与供应商商进行实实时的数数据交流流，从而而可以做做到高效效消费者者回应，最最大化地地满足消消费者需需求，并并最终赢赢得最大大化的利利益。与与这样的的KA合合作，如如果企业业们不能能够与它它站在一一个层面面上思考考问题，那那么你只只有甘拜拜下风！因此，要要从根本本上摆脱脱新品卖卖入后没没有效益益的局面面，就必必须跳出出目前粗粗放的运运作模式式，以满满足消费费者需求求、同时时促进某某类商品品的整体体销售和和盈利为为共同目目标，和和KA共共同研究究消费需需求，并并从中研研发出符符合双方方利益的的新品，这这才是战战略意义义上的合合作！而而现实中中，许多多企业只只是按照照大众化化分销的的标准来来生产产产品，使使得产品品结构不不成体系系，不能能够针对对性地覆覆盖零售售终端，从从而造成成产品在在进入KKA时的的毛利空空间偏小小，经销销商无法法操作，企企业自建建公司也也不现实实，只好好眼睁睁睁看着丧丧失KAA合作的的利益！一旦产产品策略略出现偏偏差，以以后KAA运作中中的各项项工作将将会极其其艰难！只有当当企业能能够象伊伊藤洋华华堂这样样的KAA一样能能够做到到对产品品的管理理，才能能够在这这场聪明明者的游游戏中玩玩下去，也也就是说说，企业业必须在在KA运运作中导导入产品品管理，与与KA自自身的品品类管理理相对接接，这个个过程可可以说就就是一个个由供应应商和零零售商共共同合作作的过程程，将品品类视为为经营策策略单位位，专注注于实现现消费者者价值，最最终提高高企业经经营业绩绩，由此此方能形形成一种种双赢的的局面！ 为什么么A企业业会出现现费用超超标的状状况？其其实，是是A企业业的新品品卖入后后不能达达到预期期的销售售额，从从而无法法摊薄前前期一次次性或者者分期投投入的固固定费用用。如果果A企业业的新品品销售业业绩非常常好呢？这会形形成一种种什么状状况？自自然是盈盈利了！那么，AA企业的的新品卖卖入后为为什么销销售状况况不好呢呢？尽管管这其中中的因素素极其复复杂，但但是我们们仍然可可以判断断出一点点：A企企业无法法在终端端有效追追踪新品品的货架架表现，比比如缺货货，比如如畅销的的商品缺缺乏相应应的货架架空间而而滞销产产品的陈陈列过多多。这就就是说，AA企业缺缺乏高效效的货架架空间管管理，而而这恰恰恰是KAA实施品品类管理理的重要要内容！每个KKA在终终端进行行商品区区分配以以及货架架产品配配置时，就就是一个个对品类类进行管管理的过过程，如如果企业业不能够够了解到到这一点点，就不不可能在在KA获获得应有有的利益益。因此此，尽管管A企业业花费了了大量的的固定费费用，但但是由于于在终端端缺乏产产品管理理，使得得新品无无法获得得预期或或者理想想的销售售额，自自然造成成投入产产出不成成比例，使使KA变变成了一一支“中中看不中中用”的的鸡肋！ 在我们们服务企企业的过过程中发发现，目目前在国国内有两两种人才才极其难难招：一一个是KKA经理理，而另另一个则则是产品品经理（或或品类经经理、品品牌经理理）！这这两者之之间其实实是有关关联的，在在这两种种人才奇奇缺的背背后，正正是国内内企业在在产品管管理和KKA管理理方面的的空白！一个企企业如果果不能够够形成系系统的产产品管理理体系，那那么它的的KA运运作必然然是低层层次、低低效率的的！所以以，企业业要走出出目前KKA运作作的瓶颈颈，就必必然要回回归产品品管理的的本源，将将产品分分类管理理的思想想和方法法运用到到KA管管理中，如如此必将将“拨开开云雾见见天日”！ 找到成本与与效率的的平衡点点如如何确定定KA合合作模式式企业与与KA的的合作简简单来说说要解决决几个问问题：谁谁来建立立合作关关系、谁谁来确定定贸易条条件、谁谁来谈判判、谁来来签署合合同、谁谁来支付付费用、谁谁来送货货、谁来来结算以以及谁来来维护，其其中涉及及到企业业自身、KKA和经经销商三三方的职职能职责责，这里里面既存存在双方方角色如如何界定定的问题题，也存存在成本本与效率率如何达达到平衡衡的问题题。如果果能够把把这几个个环节的的运作理理顺，就就意味着着企业与与KA的的合作走走上了一一条快车车道！ 合作关系建建立过程程中一个个都不能能少企业、KKA及经经销商的的利益必必须保持持平衡在这场场斗智斗斗勇的博博弈游戏戏中，企企业、KKA及经经销商缺缺一不可可，也就就是说，谁谁都别想想着把其其中的一一方撇开开。一般般来说，现现实中的的KA合合作方式式存在着着三种：直供、非非直供以以及混合合型，这这是从供供应链的的角度来来界定企企业、KKA及经经销商之之间的合合作关系系。直供供，即由由企业与与KA总总部或门门店直接接建立合合作关系系，包括括“全国国联采统统配”和和门店直直接配送送两种方方式；非非直供，即即由经销销商分别别与KAA总部或或门店建建立合作作关系，采采购配送送都是在在区域独独立进行行的。这这三种合合作模式式其实并并无好坏坏之分，只只有合适适与不合合适，选选择何种种模式，涉涉及到企企业、KKA及经经销商对对成本与与效率的的看法，找找到平衡衡才能够够获得双双赢！ A企业业选择的的是混合合型的KKA合作作方式。在在华东区区域和华华南区域域前期，AA企业采采取的是是直供型型合作方方式，都都是通过过区域分分公司直直接与KKA建立立合作关关系的，包包括通过过总仓和和门店两两种配送送方式；而华南南区域后后期，由由于调整整了分公公司的运运作模式式，因此此采取的的是非直直供型合合作模式式，与KKA建立立合作关关系全部部由经销销商来承承担。这这两种方方式各有有其利弊弊。直供供模式可可以强化化与KAA的合作作关系和和深度，但但是会给给企业带带来较高高的费用用和较大大的资金金压力，同同时对于于配送的的效率和和对门店店的维护护都会带带来非常常大的考考验，尤尤其对于于较远的的区域难难以操作作，有部部分企业业采取直直供模式式后反而而造成KKA的销销售业绩绩下滑；而对于于非直供供模式，其其优劣恰恰好与直直供模式式相反，企企业可以以充分利利用经销销商的资资源平台台，减少少费用投投入和资资金压力力，提高高配送效效率，但但是会受受到经销销商意识识和实力力的限制制，往往往无法和和KA建建立深入入的合作作关系，也也容易让让KA觉觉得没有有受到重重视，采采购利益益未能获获得最大大化，因因此KAA一般都都倾向于于要求企企业采取取直供模模式，如如果企业业没有在在总部建建立一个个强有力力的KAA管理部部门，就就必定出出现区域域各自为为战的局局面，产产生频繁繁的区域域冲突！这两种种模式看看起来相相互对立立，彼此此的利弊弊似乎无无法调和和，这正正是A企企业对未未来发展展的困惑惑。 那么究究竟什么么样的模模式才最最适合AA企业？或者说说，A企企业如何何才能将将直供和和非直供供模式的的优势融融汇在一一起？我我们发现现，A企企业似乎乎忽略了了一点，尽尽管其华华南区域域是通过过经销商商与KAA进行合合作的，但但是A企企业就真真的无法法和KAA建立一一种关系系了吗？实际上上，在经经销商与与KA进进行合作作的过程程中，AA企业的的销售人人员会协协助经销销商与KKA进行行新品卖卖入的谈谈判，同同时也会会就特殊殊陈列、终终端促销销等与KKA直接接打交道道，这说说明A企企业除了了产品配配送、财财务结算算之外，其其实完全全可以和和KA建建立一种种正常的的合作关关系，只只是A企企业缺乏乏这种意意识罢了了！由此此我们可可以得出出一个结结论：要要和KAA建立关关系并非非只有直直供一条条途径，与与KA的的合作存存在着多多重层次次！这样样，即便便A企业业是采取取非直供供模式，但但是也同同样可以以与直供供模式一一样强化化与KAA的关系系，这样样不就将将两种不不同模式式的优势势都融汇汇在一起起了吗？或许，这这是截然然不同于于以上三三种类型型的第四四种KAA合作模模式，我我们可以以将其称称之为“非非直供的的直接合合作”模模式，这这种模式式对于现现阶段广广大的国国内企业业而言，具具有更加加重要的的现实意意义，也也将更加加具有普普及性！现实中中，KAA们都倾倾向于撇撇开经销销商与企企业建立立直供合合作关系系，从而而可以获获得更好好的贸易易条件，但但是，如如果这样样就意味味着企业业将永远远背负着着高费用用、长周周转期的的资金负负担，那那么到底底有多少少家企业业能够真真正承受受得住呢呢？毕竟竟，“零零和”博博弈是无无法长久久的。所所以，当当“非直直供的直直接合作作”模式式一出现现，其实实就在企企业、KKA和经经销商之之间构筑筑了一条条通往“同同赢”的的桥梁，这这座桥梁梁使得成成本与效效率可以以在不同同合作者者之间成成为现实实，三方方的优势势都可以以充分得得以发挥挥，这种种局面将将使企业业从目前前的困境境中自然然脱缰而而出！ 谁来确定贸贸易条件件在A企企业的实实践中，与与KA之之间贸易易条件的的确定对对象，是是根据贸贸易条件件具体条条款的不不同来决决定的。一一般而言言，KAA的贸易易条件包包括：价价格条件件、销售售退佣、付付款条件件、配送送条件、费费用条件件、残损损处理等等内容，就就A企业业来讲，在在直供模模式下，所所有的贸贸易条件件都由AA企业全全权决定定；而在在非直供供模式下下，价格格条件、销销售退佣佣、付款款条件、配配送条件件、残损损处理基基本上都都由经销销商确定定，在费费用条件件中，入入场费（或或开户费费）、新新店开张张费、节节庆费一一般由经经销商负负担，而而条码费费、特殊殊陈列费费（堆头头、TGG等）、DDM费、导导购员工工资、PPOP发发布费等等由于企企业推广广需要而而产生的的费用，则则由A企企业自行行负担。对对于“非非直供的的直接合合作”模模式，贸贸易条件件的确定定方式与与非直供供模式下下的相同同，这是是由双方方角色的的定位而而决定的的。如果果费用的的产生是是由于企企业的需需要，而而且费用用所带来来的利益益直接作作用于企企业自身身，这部部分费用用肯定由由企业自自行承担担；而如如果费用用的产生生并不具具备直接接的指向向，或者者费用所所带来的的利益包包括经销销商所经经销的所所有产品品，那么么这部分分费用则则由经销销商承担担。 对贸易易条件的的确定，实实质上关关系着企企业利益益的盈亏亏，属于于一种经经营行为为。要设设计出能能够符合合双方需需求的贸贸易条件件，就必必须对KKA特点点、消费费者、市市场、行行业、产产品、渠渠道、竞竞品等多多种因素素进行透透彻分析析，并制制定出正正确的策策略规划划。A企企业目前前的贸易易条件确确定是零零散的，基基本上都都是依赖赖于各区区域分公公司和经经销商自自行判断断决定，但但是这些些判断都都缺乏策策略性的的思考，而而只能依依靠经验验和客情情关系。为为什么AA企业分分公司的的费用超超标比较较严重，就就是因为为其销售售人员在在确定费费用方面面的贸易易条件时时，对公公司整体体产品结结构和策策略方向向缺乏认认识和指指导，无无法形成成有效的的产品品品项组合合，造成成产品进进场之后后无法达达到预期期销售目目标；另另外，由由于总部部对不同同区域、不不同KAA的各项项费用条条件缺乏乏数据积积累，无无法形成成费用的的客观标标准，对对于部分分分公司司上报的的费用申申请难以以评判其其合理性性，使得得部分区区域费用用投入偏偏高甚至至出现“灰灰色地带带”。这这些问题题的存在在，都是是由于AA企业缺缺乏一个个总的KKA管理理部门，因因此只能能提出一一个大概概的发展展方向，对对于KAA运作的的总体策策略规划划模糊不不清，无无法在整整体上对对KA的的每一项项贸易条条件进行行有针对对性地设设计，从从而造成成各区域域与KAA合作的的贸易条条件存在在较大差差异，也也就为以以后的区区域冲突突埋下了了隐患。因因此，AA企业必必须建立立一个专专业的KKA管理理部门，对对整个KKA的拓拓展方向向制定明明确的策策略规划划，同时时针对不不同KAA的运作作特点和和贸易条条件设计计有针对对性的对对策，并并且对全全国各区区域的贸贸易条件件进行统统筹协调调，真正正从战略略高度上上构建合合作关系系。 谁来谈判直供模模式下，贸贸易条件件的谈判判主体是是A企业业各分公公司；在在非直供供模式下下，贸易易条件的的谈判主主体则是是各区域域经销商商，A企企业当地地销售人人员只是是起到辅辅助和支支持的作作用。在在第一种种模式下下，A企企业销售售人员的的谈判能能力较强强，相对对能够取取得较好好的贸易易条件，但但是仍然然在谈判判方面存存在着不不够系统统和策略略性的问问题；而而在第二二种模式式下，AA企业销销售人员员由于只只能充当当“配角角”，对对于谈判判过程中中的许多多细节不不了解，同同时也缺缺乏大量量的谈判判实践，在在经验和和技能上上都有所所欠缺，整整体谈判判水平偏偏低，这这些问题题也是销销售人员员感到最最为头痛痛和困惑惑的事情情。 其实，无无论谈判判的主体体是谁，AA企业都都应该构构建一种种策略性性的谈判判体系，尤尤其是要要帮助销销售人员员建立一一种高效效谈判的的模式，以以此推动动销售人人员整体体谈判成成效的提提升。笔笔者曾在在一篇文文章中谈谈到：家家乐福有有套教“买买手”如如何对付付供应商商的游戏戏规则，考考虑了与与供应商商打交道道的方方方面面，它它不仅仅仅从商业业交易原原则上培培训“买买手”，而而且更进进一步从从人性的的角度加加以训练练，从而而在与供供应商的的博弈中中保持立立于不败败之地。这这些KAA们把供供应商研研究得太太透彻了了，迄今今为止，能能够与国国际性KKA或者者全国性性KA建建立一种种平等合合作关系系的供应应商，实实在是少少之又少少，在这这场“猫猫和老鼠鼠”的游游戏中，供供应商处处于非常常弱势的的地位。因因此，AA企业必必须做到到“以其其人之道道还治其其人之身身”，实实际上，只只要是与与人打交交道，就就一定能能够发现现他的弱弱点，作作为“买买手”的的采购自自然逃不不过这个个规律。每每个采购购都面临临着巨大大的压力力，工作作量极其其繁重，如如果能够够了解其其真实的的“利益益点”，并并能够以以一种恰恰当的方方式去满满足这种种利益，谈谈判自然然水到渠渠成。柯柯达全球球副总裁裁叶莺女士士曾说道道：谈判判无技巧巧！这与与营销的的道理是是相通的的，正如如营销的的出现是是为了让让推销成成为多余余，那么么恰到好好处地满满足买手手们的利利益也可可以让谈谈判成为为多余，一一切皆在在谈笑风风生中达达成目的的。 另外，在在“非直直供的直直接合作作”方式式下，随随着A企企业总部部KA管管理部门门的构建建，可以以逐渐建建立一套套直接针针对KAA总部的的谈判体体系，由由总部与与KA进进行全面面谈判，跳跳出目前前依靠分分公司或或经销商商与KAA谈判的的状况，提提高整体体KA谈谈判的层层次，从从而做到到通过全全国性的的谈判来来统筹各各区域之之间的差差异，避避免目前前大量的的区域冲冲突。 谁来签署合合同签署合合同意味味着与KKA正式式建立合合作关系系，在这这个环节节，与后后面的配配送、结结算都有有直接的的关联。AA企业在在华东区区域的直直供模式式下，是是由分公公司与KKA签署署合同，包包括：年年度合同同、新品品合同、陈陈列合同同以及促促销合同同，由此此形成由由A企业业分公司司直接与与KA之之间发生生财务结结算和物物流配送送关系；而在华华南区域域后期的的非直供供模式下下，则是是由经销销商与KKA签署署合同，财财务结算算和物流流配送都都是由经经销商负负责与KKA发生生关系。 这个环环节本身身并不复复杂，但但是由于于涉及到到财务结结算和物物流配送送，因此此该环节节要确定定谁是与与KA签签署合同同的主体体，就完完全取决决于企业业对KAA合作方方式的确确定。一一般而言言，由于于非直供供的KAA合作方方式在国国内较多多，因此此由经销销商与KKA签署署合同的的形式更更加普遍遍，但是是，随着着更加符符合未来来国内KKA合作作发展趋趋势的“非非直供的的直接合合作方式式”逐渐渐兴起，由由企业、经经销商共共同与KKA签订订三方合合同的形形式将成成为主流流。其原原因在于于，“非非直供的的直接合合作”方方式是对对成本和和效率达达成平衡衡的综合合反映，主主要体现现在企业业与KAA达成策策略性合合作的前前提下，并并不会失失去在区区域配送送方面的的效率，因因此，会会形成一一种“全全国合作作、区域域配送”的的合作关关系。在在这种体体系中，更更多策略略性的贸贸易条件件都是由由企业与与KA之之间建立立关系，而而财务结结算和物物流配送送则由各各区域经经销商与与KA分分别签署署合同，由由此形成成一种更更为紧密密的三方方合作体体，赢得得成本与与效率最最大化的的平衡。 谁来支付费费用在直供供模式下下，A企企业需要要承担所所有的费费用支付付；而在在非直供供模式下下，A企企业除了了要求经经销商承承担部分分费用，同同时还要要求经销销商对由由企业承承担的费费用予以以垫付，然然后在符符合费用用率的前前提下予予以核销销。这已已经成了了部分有有说话权权力企业业的通用用方式！其原因因就在于于经销商商可以帮帮助企业业充分解解决资金金占用的的问题，加加速资金金周转，从从而迅速速扩大销销售规模模，赢得得竞争优优势。 那么，AA企业能能不能够够不要求求经销商商对费用用率负责责，并对对经销商商垫付的的费用进进行一次次性核销销呢？举举个例子子，A企企业的分分公司在在向KAA卖入新新品时，会会面临新新品SKKU组合合是否合合理有效效的问题题，这关关系到新新品进场场后能否否顺利达达成销售售目标。如如果对经经销商垫垫付的费费用一次次性全部部核销，而而且不要要求其对对费用率率负责，那那么其结结果必定定是：经经销商将将不会考考虑新品品的SKKU组合合是否合合理，也也不会考考虑新品品进场后后能否获获得预期期销量，由由此导致致大量新新品上市市的失败败！而在在由经销销商承担担费用垫垫付并对对费用率率负责的的情况下下，他就就不会不不考虑什什么样的的SKUU组合才才适合KKA，这这批SKKU到底底要入多多少数量量才是最最合适的的，或者者这批SSKU要要分几次次进入KKA才是是最合理理的，由由于经销销商身上上多了一一份责任任和利益益的压力力，才能能推动其其真正帮帮助企业业推动产产品销售售的成功功。 需要说说明的是是，为了了避免经经销商帮帮助企业业垫付大大量费用用后造成成过大的的资金压压力，企企业必须须在前期期的费用用规划、销销售提升升以及内内部的费费用核销销流程上上提供高高效的支支持，特特别要做做好对新新品卖入入的条码码费以及及特殊陈陈列费用用等固定定费用的的规划，AA企业各各区域费费用率超超标基本本上都是是由于这这两项费费用过高高而造成成的，否否则必将将削弱费费用的使使用效率率，并导导致经销销商因垫垫付的费费用无法法及时核核销而产产生抱怨怨。 谁来送货A企业业能不能能够采取取由经销销商代送送货的方方式呢？即经销销商仅仅仅充当物物流配送送商的角角色，只只管按照照企业的的要求向向KA门门店送货货，然后后由A企企业支付付配送费费。这种种方式可可行吗？听起来来好像有有道理，也也确实有有企业是是这样操操作的，但但这种方方式却并并非能够够获得高高效的配配送效率率。这种种方式中中忽视了了一个核核心要素素：利益益制约！如果经经销商仅仅仅承担担物流配配送的职职能，那那么对于于A企业业的众多多品项能能否在终终端门店店达成良良好的销销售业绩绩，将无无法引起起经销商商的足够够重视，而而且，进进入KAA当地终终端门店店的SKKU数量量是否合合适，SSKU组组合是否否合理，这这些都与与经销商商无关，如如此必然然导致终终端固定定费用投投入的不不合理，造造成大量量区域的的费用率率超标，给给企业带带来极大大的负担担。因此此，只要要是A企企业的经经销商，就就必须全全权承担担起对本本区域内内A企业业的整个个销售业业绩及费费用管控控的责任任，这与与经销商商垫付费费用并对对费用率率负责的的道理完完全一样样！ 由于经经销商承承担了KKA区域域门店的的配送职职能，那那么，如如何提高高经销商商对KAA门店的的订单满满足率也即即降低终终端的缺缺货率，就就成为了了提高产产品配送送效率的的核心。尽尽管企业业可以通通过“非非直供的的直接合合作”形形成“全全国谈判判、区域域配送”的的局面，但但是这同同时也意意味着，经经销商在在配送方方面的管管理水平平将直接接影响到到企业与与KA合合作的良良好程度度。说实实话，国国内的整整体物流流业发展展水平还还非常落落后无论是是管理方方式还是是信息技技术，前前者涉及及到如何何从一个个完整供供应链的的角度来来构建物物流配送送的流程程体系，后后者则涉涉及到如如何通过过信息技技术的应应用来提提升物流流配送的的反应效效率，而而这两个个方面不不仅仅是是经销商商、同时时也是众众多企业业的瓶颈颈！如何何在现阶阶段帮助助经销商商解决这这个问题题呢？而而且既要要效率高高还要成成本低？这其实实是一个个非常大大的课题题，这里里我们只只是提供供一些思思路：11、通过过对不同同订单性性质的分分类来设设计相应应的配送送方式；2、通通过对不不同产品品的分类类管理来来采取相相应的配配送周期期；3、改改变内部部订单处处理的流流程；44、通过过客情关关系强化化对终端端门店进进销存数数据的了了解；44、设立立小型区区域分仓仓来提升升对终端端门店订订单的配配送效率率；5、通通过改善善仓储设设施及产产品分布布来提升升装卸的的效率；6、通通过销售售政策的的变化来来调整终终端门店店的订单单周期；7、与与第三方方物流公公司开展展合作；等等。 谁来结算毫无疑疑问，谁谁是贸易易合同的的签署者者，谁就就是与KKA的唯唯一结算算者。因因此，在在A企业业华东区区域的直直供模式式下，自自然各地地分公司司是与KKA进行行财务结结算的主主体，而而在华南南区域的的非直供供模式下下，经销销商则是是与KAA进行财财务结算算的主体体。谁来来结算，就就意味着着谁将承承担与KKA之间间的信用用账期。在在直供模模式下，AA企业分分公司将将承担与与KA的的结算账账期，而而总部对对分公司司都有应应收账款款的考核核指标；而在非非直供模模式下，账账期则由由经销商商承担。前前者会对对A企业业带来成成倍的资资金占用用压力，直直接影响响到销售售规模的的扩张；而后者者则会对对经销商商带来成成倍的资资金占用用压力，不不过这种种资金压压力并非非存在于于其所经经销商的的每一个个厂家，而而且由于于产品供供应的种种类繁多多，其也也具备和和当地门门店讨价价还价的的能力，尽尽管如此此，企业业也必须须极度重重视经销销商的资资金状况况，尽量量加快费费用核销销速度，并并对经销销商的资资金运用用提供指指导。 目前，经经销商其其实面临临着双重重资金压压力：一一方是KKA的账账期压力力，另一一方则是是企业的的代垫费费用压力力。要真真正解决决这个问问题，思思路其实实并非源源于资金金本身，而而应从“开开源”的的角度予予以思考考。企业业或经销销商的资资金压力力皆因KKA而起起，但是是经销商商的销量量并非全全部来自自于KAA，尽管管KA在在国内的的发展速速度令人人瞩目，但但是众多多广泛分分布于城城市以及及农村中中的中小小型零售售终端，其其所代表表的流通通量仍然然占据优优势，因因此，如如何帮助助经销商商构建系系统的分分销体系系，更高高效、更更低成本本地覆盖盖这些中中小型终终端，并并通过这这部分终终端产生生的销售售收入来来平衡KKA带来来的资金金压力，将将成为企企业渠道道拓展的的一个关关键环节节。 在终端高扬扬品牌大大旗如何做做到最佳佳店内表表现在以上上的各个个环节，我我们谈论论的主要要都是一一些业务务层面的的问题，自自然，这这些问题题都是极极其核心心极其关关键的，如如果它们们得不到到有效解解决，那那么后续续的一切切工作都都无法开开展。然然而，正正如足球球场上总总是前锋锋最受人人注目，而而后卫再再重要也也要无奈奈地隐藏藏于前锋锋的身影影之中，同同样，销销售人员员也总是是把精力力放在与与KA的的业务合合作方面面，我总总结出了了一条他他们的工工作“轨轨迹”：谈判入场场买买堆DM促促销补货，这这已经成成了众多多销售人人员的工工作重心心。但是是，接下下来他们们还应该该做些什什么呢？SKUU销售分分析？店店内位置置调整？货架陈陈列？价价格管控控？终端端生动化化？导购购管理？这些其其实都做做得很少少甚至根根本没做做，因为为在他们们看来，这这些工作作都太细细了，不不是什么么大事情情，由一一些理货货员去做做就可以以了。真真的是这这样吗？在零售售业中有有一句非非常经典典的话：Rettaill iss Deetaiil！细细节就是是一切！别忘了了，在KKA的组组织系统统中，运运营部门门和采购购部门是是同等重重要的，没没有对门门