物流课程设计超详细

目 录目 录11采购与供应商选择问题分析与方案设计21.1 企业概况21.2 问题分析21.4 采购管理的方案31.5 方案可行性和有效性论证62库存控制与管理问题分析与方案设计72.1 企业概况72.2 问题分析72.3 原因分析72.4 解决方案82.5 可行性和有效性分析93分销物流网络设计113.1 公司分销现状简介113.2分销费用内部结构分析113.3 配送线路优化的可行性分析143.4 延安烟草物流配送线路优化143.5配送线路优化的结论193.6分销网络总结与改进研究方向213.7小组成员分工231采购与供应商选择问题分析与方案设计- 以门爱谱生电子科技有限公司为例1.1 企业概况厦门爱谱生电子科技有限公司是从事柔性印刷电路板（FPC）产品设计、开发、生产以及销售为一体的专业厂家。公司采用美国、日本、台湾等先进生产、检测设备。公司已通过ISO9001：2000质量体系认证 ，具有完善的管理体系，年生产能力达20万 平方米以上；FPC单双面产品通过UL认证（UL：E230743）。公司秉承“品质为先、客户为尊、科学管理、以人为本”的企业精神，继续提升企业工艺技术水平，努力开发更多的FPC产品。厦门爱谱生电子年销售收入为1亿元，其品质失败成本8%，交货达成率95%，顾客满意度98%，顾客投诉率2%。产品远销美国、东南亚、台湾等地方。1.2 问题分析 厦门爱谱生电子科技有限公司采购与供应商管理存在的问题分析如下：（1）供应商管理不到位 于供应商管理的不完善，没有一个完善的供应商名册供采购时候使用，采购时候对于供应商的联系电话，联系人不能做到一目了然，降低了采购工作的效率。供应商的基础资料不齐全，很难对一个供应商对出一个准确的评价。（2）供应商评价机制不健全 公司没有固定评价机构对于各个供应进行评价，通过对供应商的生产规模，生产产品的质量，货期，价格进行统一的比较，由于此机制的缺失，导致了所有的评价活动都由采购部一部门完成，由此肯定不能对所有的供应商进行正确的评价，在供应商的选择上面也就很难提供有效的建议。 （3）供应商评价标准不确定 公司对于供应商的评价没有完善的标准，使得供应商的评价没有依据，往往凭着个人的经验出发，不能有效的对每个供应商对出正确的评价。干什么工作都要有一个同一的标准，有了标准才能做出正确的评价，没有标准靠每个人的主观臆断，往往出现一个人一个想法，就很难达到意见统一。（4）采购资料管理不完善 采购工作中供应商的书面资料管理不完善，没有经过统一的编号存档，每次调用供应商的资料时候非常耗费时间，难以寻找到想要的资料。采购工作中产生的寻价单，合同没有管理妥当，在发生特殊情况时，需查找产品的寻价记录，产品的合同时候，不能迅速快捷的找达所需要的材料。部分资料由于没有经过统一的编号保存，经过一段时间的搬动，有很多重要的文件资料，在移动中遗失，使得以后对资料的查询留下了很大的隐患。1.3 原因分析 （1）主观原因分析 由于采购部门的人员更换比较频繁，导致了采购管理没有了连续性，同时由于本企业从事的电子元件行业属于高新技术行业，对于采购人员的业务素质，技术素质的要求都是比较高的，良好的业务素质使公司在与供应商沟通的时候，把原材料的成本降低到最低点。 （2）客观原因分析 对采购管理工作没有重视起来，认为采购工作就是拿钱买产品，一个简单的工作。并没有认识到怎么样在公司有限的资金情况下，合理安排采购的各项工作，保障企业日常生产的情况下，通过采购管理中的供应商的比较，选择合适的供应商既能满足生产的需要，又能在成本达到最小化的要求，从而降低产品的总成本，提高公司的利润率。 1.4 采购管理的方案1.4.1 转变采购管理观念，实现采购管理创新 采购管理的总目标为： 以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。 具体表现为： 为企业提供所需的物料和服务；力争最低的成本；使存货和损失降到最低限度；保持并提高自己的产品或服务。 现阶段的采购管理不在是以往简单的管理，而是围绕以上几个目标展开工作的，通过加强与每个供应商的联系，深化与供应商的交流，通过一整套详细的管理机制，对供应商进行分类，管理，监督。与供应商建立分工合作的关系，最大限度降低原材料的成本，通过与供应商建立月结，季度结算的方式，为公司节约大部分的流动资金。通过公司最近开始使用的ERP管理系统的采购管理模块，记录每个供应商的基本资料，记录每次采购产品的型号，数量，价格等资料。1.4.2 构建供应商管理机制 采购部负责物资供应商的审查评价管理工作，每年负责汇总整理并提出下 一年度供应商的名单及业务范围。及时的办理新增供应商的能力审查及手续报批。制订实施和完善AA,A,B,C类供应商的开发，控制管理工作，对供应商按期交付能力进行监控和管理并组织对供应商进行质量评估及认可备案工作。制定完善和实施供应商质量体系现场审核和评价管理程序。通过企业制定的评价标准，由专门的评价机构每年对采购部提出合格供应商进行评估。1.4.3 立评价机构，制定评价标准 （1）成立企业的评价机构 可以由总经理，总工程师，采购部代表，技术部代表，品质部代表组成供应商评价小组，参与合格供应商的年度评价和新增供应商，试用供应商，非常供应商的评价，或对采购部提出晋级的供应商进行评价。 （2）拟定评价要素包括供应商实绩，质量情况，价格水平，合同履约，服务情况，异议处理，用户意见，应急处理，生产制造能力，检验能力，技术能力，创新能力等。 （3）确立评价标准，评价要求 供方评价按公司制作的评价标准进行。供方评估按评价要素和评价标准采用5分制进行。根据供方评价得分确立供方等级。如：A类：得分90分以上的；B类：得分75分以上的；C类：得分60分以上的；D类：得分60分以下的或影响爱谱生生产的为D。 同类产品的供方按照供方等级获得不同的优惠条件，A类供应商的年度供货量为爱谱生公司总采购量的60，B类供应商的年度供货量为爱谱生采购量的30，C类供应商的年度供货量为爱谱生公司年度采购量的10。评价按评价要素由企业成立的评价几个进行打分，采购部进行综合评议，评定结果分AA、A、B、C类供方三个等级，D类供方采购部根据采购工作的需要临时确定，D类的将限量采购。评价要求如下：关键物资：采购部在次年的第一季度将各使用单位按期或随时填报的各类信息反馈表格进行汇总，由采购部组织的供方评价小组对提供关键物资的供方进行综合评价，形成最终评价结果。供方评价小组以采购部的管理人员为主，可以根据当时的评价内容，分别吸收供方评价小组中的其他个别或全部代表参加。采购部应及时将有质量过失的质量评价结果通告相应的供方。采购部每年应该对有业务往来的所有供方进行一次综合评价和确认工作。评价结果是下一年度合格供方的依据，当年新增供方在下一年度进行评价。采购部负责组织年度供方的评审工作。年度评价结果为不合格的供方列入拟取消供应资格名册。采购部结合采购情况收集供方的价格、质量、交货期、售后服务、合同兑现情况等信息，为供方评审提供依据。1.4.4 加强供方的管理 （1）确定供方的层次 A类供方：重要合作伙伴关系、产品属于重要物资或垄断性产品，综合评分90分以上且通过ISO认证、业务量得分不小于4分为A类供方、数量控制在100家。 B类供方：一般合作伙伴，供货时间一年以上。综合评分75分以上为B类供方。数量控制在200家。 C类供方：简单的贸易关系，综合评分60分以上为C类供方。 D类供方：非常用供方（限量及品种采购）。具备合格供方条件的，可以由采购部根据采购需要临时增加，采购部负责搜集D类供方的相关信息和资料，为后期的评价做准备。D类包括试用供方，即业务范围申请试用的品种。（2）拟定战略合作伙伴的确定标准 供应商中的部分供应商可以升级为战略合作伙伴，战略合作伙伴的标准如下： 要有与爱谱生真诚合作的意愿及互惠双赢的基础； 要有与爱谱生共同研发的基础； 资质与能力达到爱谱生的要求实现优势互补； 要有与爱谱生责任、义务、利益共担的承诺或协议； 要通过ISO9000质量体系认证； 要有二年以上爱谱生业绩，并且年度评估为“A”通过部备件外委领导小组审批。（3）强化供方的管理要求目前公司要强化对供方的管理要求，具体措施如下：由采购部建立“爱谱生电子科技有限公司合格供方名册”及其简要档案（以下简称“合格供方名册”），并录入计算机ERP管理系统；采购部应定期（每年至少一次）挑选若干家其产品对本股份公司的最终产品有相当影响程度的供方，上门进行现场能力评价工作和质量体系现场审核；关键物资的供方应在A类或B类合格供方内选择；对代理严格控制，厂家直接供货的优先选择；一次性（临时）供方的管理由采购部采购员提出申请经采购部经理审核后方可采购。1.4.5 加强对供应商资料的保管 根据合格供应商的名册，把供应商的基本资料进行管理，每个供应商对于一个编号，每个编号做一个封面，标注后面所含的基本资料。对于每次采购活动中，每次与供应商签订的采购合同进行管理，按照签订的日期，以一个月为一个时限，按顺序往后排列，在电脑中建立对应的EXCEL表格，与之一一对应，每次的寻价记录作为附加附在所签的合同之后，以便日后的查询。每一个月对合同文本进行装订一次，放置在指定的地方，每年对上一年的资料进行包装存放。以防资料的遗失与损坏。通过对资料的管理，使我们在寻找所需要的资料，如合同、寻价记录的时候，可以大大提高我们的工作效率。 1.5 方案可行性和有效性论证1.5.1 可行性分析 经济可行性方面来分析，这些方案都不需要花太多的经费，只需要对原有的人进行培训，制定出相关的制度。 运行可行性来分析，对于公司有利的改革，领导高度支持，相比之前的采购与供应商管理模式，新的管理模式会让采购员办事更加完善。同时也能减少采购部与其他部门的摩擦。1.5.2 有效性的分析以上提出的方案能够合理有效的对供应商进行管理，优化采购的整个流程。对供应该进行一个更好的管理是为了采购时的一个方案选择，不仅从价格方面考虑还能够比较完整的考虑到其他方面，最终采购到一个比较满意的产品，保质保量最终达到效益最大化。2库存控制与管理问题分析与方案设计 以厦门爱谱生电子科技有限公司为例2.1 企业概况厦门爱谱生电子科技有限公司是从事柔性印刷电路板（FPC）产品设计、开发、生产以及销售为一体的专业厂家。公司采用美国、日本、台湾等先进生产、检测设备。公司已通过ISO9001：2000质量体系认证 ，具有完善的管理体系，年生产能力达20万 平方米以上；FPC单双面产品通过UL认证（UL：E230743）。公司秉承“品质为先、客户为尊、科学管理、以人为本”的企业精神，继续提升企业工艺技术水平，努力开发更多的FPC产品。厦门爱谱生电子年销售收入为1亿元，其品质失败成本8%，交货达成率95%，顾客满意度98%，顾客投诉率680，Q10=900680，故P2，Pl0应该分别多分配一辆车，得到初始解：共需要车辆14辆，运输总路程为L=2(L0l+L02+L03+L04+L05+L06+L07+L08+L09+L010+L0ll+L012）+2(L02+L010)=3996第六步，求最优解(按节约量的从大到小进行)结合实际车辆运载情况，检验各节约线路连接是否可行。如： 检验P5，P8能否相连接。P5，P8均为各自线路上的外点，但是P5+P8680，车辆超载，所以不能连接。检验P4，P8能否相连接。P4，P8均为各自线路上的外点，且P4+P83783378337833783 由上述表格对比分析可以知道，在相等车辆的前提下，只有走洛川黄陵所选择的路线，可以节约的里程最大。 根据实际行走的路线，洛川黄陵的节约路程只是理论上的节约，实际行驶过程中并没有路程的节约。所以，选择第二节约里程最大的路线，即选择甘泉黄陵的车辆路线安排。3.5.3 线路优化后的车辆运输量情况 理论上，从物流中心，分别跑遍12个分公司，一次运输需要11辆车，两次运输需要22辆车。根据市公司目前情况，每周跑各个分公司基本都是两次。车辆的工作时间是每周从星期一到星期五，即每周正常工作时间是5天。5天如果12个分公司各跑两次，则相当于跑了24个分公司；而5天共有5辆车在运输，可以走25个地方(分公司)。从而现有的5辆车在满载的前提下，在上述路线下完成年运输量，既能完成任务，又有一定的盈余能力以应对突发情况。3.5.4 线路优化后的成本节约 与原来线路相比较，走甘泉黄陵所选择路线，成本节约如下：每周最多单车送货2次，月送货8次。 月减少行驶公里数： 218公里8次=1744公里 月减少过路费： 20元8次=160元 月减少耗油费用： 1744公里XO33公升公里67元公升=3856元 (市公司物流车百公里耗油33公升，油价按每公升67元计算) 年减少耗油费用： 3856元x 12个月=46272元 年减少过路费： 160元12个月=1920元合计减少费用：年减少耗油费用+年减少过路费=46272+1920=48192元所选择路线各费用节约明细表如下表：表3-10 所选择路线各费用节约明细表节约路线甘泉黄陵县月减少行驶公里数1744公里月减少过路费160元月减少耗油费用3856元年减少耗油费用46272元年减少耗油费用1920元总计减少费用：48192元3.6分销网络总结与改进研究方向3.6.1延安烟草分销网络总结 本文在干线配送路线优化方面，提出以成本最小化为目标，在其他条件一定的情况下，以节约里程作为计算的直接对象。因为在其他条件一定的情况下，对于配送车辆而言，里程的节约就意味着油耗的降低、车辆磨损的减少、车辆周转速度的加快等，所以里程的节约与成本的降低是正相关的。而将里程作为计算的对象，既简化了计算的过程，又对计算目的的影响不大。所以本文提出的将里程的节约等同于成本的降低。3.6.2 改进研究方向 根据实际情况，可将延安烟草物流配送环节分为两个大块： 其一，入库烟草经过信息中心信息处理、自动化分拣后装入市公司运输车辆开始到各县级分公司部分，具有相同特征，都是从市级开始调度运输到次一级的分公司，属于主要运输线路，并且运输方法、运输路线、运输里程、运输目的固定，即“干线配送”。 其二，从各县公司到各终端客户的运输由各县分公司完成，每个分公司地理位置、销售量、终端客户、市场容量等有个体差异，但是每个分公司内部运输线路、客户数量、运输里程、市场状况相对固定，有一致性，即“末端配送”。配送成本优化的目标：干线配送是连接仓储、分拣与末端配送的中间环节，具有承上启下的重要的衔接作用，是烟草物流正常进行的关键所在，需要用衡量物流合理化来确定干线配送费用的合理性。现代物流合理化的标志主要体现在：是否降低了物流费用；是否减少了物流损失：是否加快了物流速度；是否发挥了各种物流方式的最优效果；是否有效衔接了干线运输和末端运输；是否不增加实际的物流中转次数；是否采取了先进的技术手段。具体在干线配送的合理化标志应在：运输路线是否合理、是否最优；运量是否合理；汽车油耗是否有下降空间；人员是否合理。其中运输线路、运量需要数据的积累和分析，运用数理分析来实现，汽车油耗、人员构成需要管理办法的调整。因此，进一步研究可以将以上约束条件模型化，综合考虑，从总体上降低干线配送成本。另一方面，也可以同样的方法将末端配送路线进行优化，进一步降低成本。3.6.3 降低分销成本的基本途径根据对延安烟草公司以及相关文献的研究，小组认为进一步降低分销成本的途径有一下几点：优化配送区域的划分和送货线路在保证服务到位的前提下，首先需要合理划分区域，做到所设定的线路“半径最佳、迂回最少、往返顺畅”，使配送运行简洁、准确、及时、节省、高效。对线路优化工作的验收考核，应注重检验线路优化后综合指标的对比，看优化后的效果是否明显。优化库存合理的控制存货既不能损害客户服务水平，也不能使企业因为持有过多的存货而增加成本就成为物流管理或物流成本控制的首要任务。所以，把物流管理理解为“对处于运动(运输)和静止(仓储)过程中的存货的管理就更具有物流成本控制的操作性意义。减少库存成本可以通过合理库存量和库存结构实现。合理存量指在新的商品到来之前，能保证在这个期间商品正常供应的数量。合理的库存必须以保证商品流通正常进行为前提。合理库存结构指商品的不同品种、规格之间储存量的比例关系。确定合理库存数量的同时，还必须考虑不同商品及其品种、规格在储存中的合理比例关系，以及市场变化情况，以便确定正确的储存结构。规范建立指定代送、合理设置指定代取对位置偏远、交通不便、送货车无法达到，以及道路状况存在安全隐患的客户，规范建立指定代送、合理设置指定代取等第三方物流，能有效地减轻配送压力，规僻安全风险，降低物流费用开支。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。 加强员工的成本管理和控制意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到各个部门，从整个卷烟配送体系中着手，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”，培养现代物流成本意识。3.7小组成员分工我们小组于1月4号开会，推选00为小组组长，并初步确定了各组员的具体分工情况，明确了各组员完成任务的具体时间，并对设计中可能存在的难点进行了探讨，具体分工如下表：表3-11 小组成员分工表成员主要分工进行延安烟草公司在延安市内的分销物流网络设计（模型建立）；进行延安烟草公司在延安市内的分销物流网络优化（模型求解）；安排组内各成员的具体分工情况，进行各成员结果的汇总、分析及排版进行延安烟草公司在延安市内的分销物流网络优化（模型求解）；对延安烟草公司在延安市内的分销网络设计结果进行分析对延安烟草公司在延安市内的分销费用内部结构进行分析对延安烟草公司在延安市内的分销物流现状分析并进行结果汇总对延安烟草公司在延安市内的分销网络设计可行性进行分析对延安烟草公司在延安市内的分销网络设计结果进行分析对延安烟草公司在延安市内的分销网络设计改进方向进行分析对延安烟草公司在延安市内的分销网络设计改进方向进行分析并汇总