分析工具LV41岗位价值评估

知识共分享！我是吕慧祥! 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估的特点 岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。 （1）岗岗位价值值衡量的的是公司司所有岗岗位之间间的相对对价值，而而不是某某一个岗岗位的绝绝对价值值，如果果岗位价价值的结结果脱离离了企业业这个特特定的环环境，则则没有任任何意义义。岗位位价值评评估是根根据预先先已经设设计好的的评估模模型，是是每一个个岗位的的主要影影响因素素逐一进进行测定定、评估估，由此此得到每每个岗位位的相对对价值。这这样一来来，公司司的所有有岗位之之间也就就有了对对比的基基础，最最后再按按照评定定结果，对对岗位划划分出不不同的等等级。 （2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。 （3）岗岗位价值值评估的的过程中中需要运运用多种种评价技技术和手手段。一一般来说说，一次次比较成成功的岗岗位价值值评估过过程，需需要综合合运用组组织设计计与管理理、流程程设计与与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。 岗位价值评评估的研研究现状状岗位评评估技术术源于泰泰勒等人人的科学学管理。以以泰勒为为代表的的科学管管理者为为提高工工作效率率，将工工作研究究作为科科学管理理的支柱柱之一。在在此基础础上，工工作分析析和岗位位评估的的方法产产生了。早早期的组组织理论论学家致致力于研研究如何何让工作作适合组组织，他他们集中中于探讨讨工作的的目的。但但在后来来的人力力资源管管理运动动中，对对人际关关系运动动的研究究取代了了这种早早期对工工作分析析的兴趣趣，直到到20世世纪600年代，工业心理学家和其他行为学家重新将工作作为组织研究的一个热点。 20世世纪800年代以以来，出出于各种种原因，工工作分析析和岗位位评估作作为企业业管理经经久不衰衰的热点点之一，其其中西方方国家的的公平报报酬法的的要求，即即要求类类似的工工作内容容需要同同等报酬酬，在岗岗位评估估的发展展中起了了巨大的的推动作作用。 报酬平平等的概概念不仅仅对雇员员的工作作士气、组织承诺、绩效起着重要的作用，也是报酬必须符合同工 同酬的法律要求(如美国1963年的平等报酬法案及1964年的公民权利法案)。由于在性别平等报酬诉讼案中的作用，岗位评估倍受瞩目 (ArveyR,BSexBiasin1986)。因此，岗位评估的方法和结果成为与性别相关的报酬歧视诉讼案中的决定性因素 (CooperEA,BarrettGV1984)。同时，它也是是否遵守美国联邦和地方政府公平报酬法律的焦点 (ReichenbergNE1986)。 除符合合法律方方面的要要求外，HHenddersson(19889)和和Hoooverr(19986)发现，在在薪酬管管理中使使用岗位位评估还还有其它它的好处处:如为为解释薪薪酬差异异提供了了理性的的解释和和沟通的基基础；可可维持工工作满意意度，减减少不满满；为薪薪酬比率率的修订订提供了了灵活的的调整手手段，能能迅速为为新的工工作职位位建议薪薪酬比率率；减少少雇员薪薪酬系统统的行政管管理费用用。 20世世纪800年代的的岗位评评估研究究集中于于岗位评评估方案案的心理理测量特特征，如如Dovversspikke CCarllisii，BaarreettAleexannderr等人于于19883年关关于岗位位评估方方案的可可靠性研研究；GGramms和SSchwwab(19885)及及Mouunt和和Elllis(19887)对对岗位评评估计划划中性别别偏见的的研究以以及有效效性的研研究(GGomeezMeejiaaLR,PaggeRCC19882)。 大多数数岗位评评估方案案通过对对一系列列报酬要要素的排排序或评评分，使使衡量工工作的价价值成为为可能，用用于衡量量工作价价值的这这些报酬酬要素通通常属于于技能、责责任、努努力和工工作条件件四大范范畴。事事实上，这这四大类类型的报报酬要素素也是美美国19963年年公平报报酬法案案的要求求。 为有效效地对工工作职位位进行评评价，所所选取的的报酬要要素应具具有以下下特征:1.它它们必须须存在于于所评价价的所有有工作中中。 2.各各种报酬酬要素的的程度在在不同工工作中应应有所不不同，即即同一报报酬要素素在不同同工作中中的表现现应具有有一定的的等级性性，能区区分不同同的工作作。 3.同同一评价价体系所所选取的的报酬要要素不能能有重叠叠，否则则，对重重叠部分分的报酬酬要素将将会重复复计分，加加重其比比例。 4.选选择报酬酬要素应应充分反反映雇主主、雇员员的意见见，使评评价方案案易于接接受。 5.确确保所选选择的报报酬要素素是从工工作中抽抽取出来来。 在岗位位评估的的过程中中，企业业的报酬酬要素确确定后，各各报酬要要素在总总体计分分中的权权重比例例是影响响职位相相对价值值的一个个重要因因素。KKermmitRR.Daaviss和WiilliiamII.Saauseer(119933)对报报酬要素素的权重重分 配配比例进进行了探探讨。在在一般的的计点评评分法岗岗位评估估中，有有四种分分配权重重的方法法，它们们是:无无权重的的原始分分组合法法；同等等权重法法；专家家分配权权重法；多元回回归统计计法。 KerrmittRDDaviis和WWillliammISSausser在在研究中中选择了了一个市市政组织织的522个职位位，用开开发出的的八个报报酬要素素(报酬酬要素分分别是责责任、工工 作范范围、沟沟通范围围、工作作准备、任任务多样样性、任任务复杂杂性、工工作环境境条件、工作压力)， 用四种不同的权重分配法对各个职位的相对价值进行了衡量。他们发现，用不同的权重分配法得出的52个职位的排序具有很高的相关性，但不同的权重分配法对不 同职位的相对价值影响很大。通过对不同的专家的52个岗位评估数据的因子分析显示，八个报酬要素可归纳为两种主要成分，即技能-责任和工作条件-工作压力。 编辑岗位价值评评估的发发展趋势势1随着岗岗位价值值评估发发展。出出现了两两大趋势势，主要要体现在在其重心心从内部部公平性性向外部部公平性性转移和和更多关关注企业业战略。 一、岗岗位价值值评估重重心的转转移 现行的的岗位评评价主要要建立在在内部比比较的基基础上，尽尽管这种种比较最最后要借借助外部部劳动力力市场来来进行解解释c在在现行的的岗位评评价中很很可能会会出现这这样的情情况，即即在内部部具有同同一点数数的岗位位在外部部市场上的的价值并并不同，或或者是在在外部市市场上价价值相同同的岗位位在内部部评价中中所得到到的点数数却有高高有低。在在这种情情况下，组组织中各各种岗位位之间的的内部公公平性会会理所当当然地被被排在第第一位，而而外部公公平性则则只能排排第二位位。然而而随着市市场经济济体制的的健全，一一个企业业仅仅重重视内部部公平还还不够的的。正如如亚当斯斯的公平平理论所所讲，当当一个人人做出了了成绩并并取得了了报酬以以后，他他不仅关关心自己己的所得得报酬的的绝对量量，而且且关心自自己所得得报酬的的相对量量。报酬酬相对量量的比较较包括用用自己付付出和收收获的相相对数和和市场上上同一岗岗位的相相对数相相比较，当当员工感觉觉不公平平时，就就会发生生跳槽、消消极怠工工等现象象。 近年来来，国际际上的许许多企业业采取了了所谓的的新薪酬酬战略。这这种战略略首先从从外部市市场入手手。它不不力图创创造一种种能够实实现组织织内所有有职位之之间全面面公平的的结果，而而只是在在更为宽宽泛的工工作职能能领域内内部实现现公平。它它也不试试图对跨跨职能的职职位之间间的公平平性进行行比较或或试图建建立这种种公平性性，而是是针对不不同的员员工群体体建立不不同的职职位评价价要素和和评价计计划。可可见，岗岗位价值值评估的的重心已已经开始始从内部部公平向向外部公公平转移移。 二、岗岗位价值值评估的的战略导向向 在我国国国有企企业改革革的进程程中，企企业内部部的收入入配制制度即薪薪酬制度度的改革革一直是是个不不变的主主题。可可以说，从从19779年恢恢复奖金金制度，到到后来的的承包制制和租赁赁制。再再到后来来的岗位位技能工工资制、岗位工工资制和和谈判工工资制，包包括前段段时间非非常红火火的员工工持股等等等，我我国国有有企业的的改革的的进程总总是离不不开薪酬酬制度跄跄改革。然然而。尽尽管我们们的企业业如此重重视薪酬酬设计与与薪酬制制度的改改革，我我们却经经常发现现，许多多企业的的薪酬制制度改来来政去仍仍然是麻麻烦一大大堆，员员工对薪薪酬制度度的满意意度总是是高不起起来，常常常是老老的问题题没有解解决，新新的问题题又产生生。其中中的一个个重要原原因就是是，我们们的许多多企业在在进行薪薪酬制度度的改革革与设计计时，都都不是从从企业的的总体战战略和人力资资源战略略出发来来改革新新酬的，而而是就薪薪酬论薪薪酬，把把公平合理地地分配新新酬本身身当成了了一种目目的，而而不是关关注什么么样的薪薪酬制度度会又利利于企业业战略和和力资源源成略的的实）现现。换言言之，正正是由于于我们的的许多企企业在薪薪酬管理理方面缺缺乏战略略的眼光光，所以以导致他他们在薪薪酬管理理方面花花的心思思不少，但但是收效效甚微。 20世世纪900年代以以后的企企业经营营环境的的变化导导致许多多企业都都试图通通过成为为客户导向向型的组组织来创创造世界界一流的的经营业绩绩，这样样，他们们对员工工的绩效效和生产产率非常常重视，对对人力资资源管理理在经营战战略、利润绩效效、成本本管理以以及市场场渗透所所起的作作用感兴兴趣。因因此，他他们希望望为组织织成功所所必需的的那些职职能或技技能支付付薪酬的的时候既既要有竞竞争性，又又有战略略性。 竞争性性要求企企业所支支付的薪薪酬水平平与外部部劳动力力市场保保持一致致。 而战略略件则要要求企业业根据职职位对于于企业经经营战略略实现的的贡献或或者价值值来确定定职位的的薪酬水水平。战战略性职职位评价价意味着着那些对对企业组组织目标标的实现现有积极极影响的的职位或或技能有有可能获获得比外外部市场场价值还还要高的的薪酬。战略定位有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有直接关系的要素上。 编辑岗位价值评评估原则则 岗位价价值评估估是一项项技术性性非常强强、涉及及面广、工工作量大大的活动动，岗位位价值评评估是现现代人力力资源管管理薪酬酬体系设设计的关关键，为为了保证证岗位价价值评估估工作的的顺利开开展，提提高评估估的科学学性和合合理性，并并获得内内部绝大大多数员员工的认认同，一一般来说说，公司司在实施施岗位价价值评估估的过程程中需要要遵循以以下几个个原则。 1、对岗不不对人的的原则岗位价价值评估估的对象象是公司司中所有有的岗位位，而非非从事某某个岗位位的具体体某一个个人，在在一般的的岗位价价值评估估过程中中，往往往在考虑虑岗位重重要性的的同时， 许多人人就自然然而然地地将目前前从事该该岗位的的员工联联系在一一起来考考虑。这这个观念念是不对对的。因因为，岗岗位承担担了公司司战略目目标实现现的所有有事项，只只要将每每个岗位位的工作作职责加加起来，就就形成了了整个公公司为实实现赢利利的运行行模式。但但在这个个过程中中，每个个岗位承承担的工工作会有有差异，其其重要程程度也存存在不同同，比如如说，在在一个传传统的制制造企业业，销售售员岗位位和生产产工人、后后勤服务务员工他他们岗位位承担的的职责差差别很大大，那么么他们之之间的重重要程度度如何衡衡量，就就需要对对他们进进行岗位位价值评评估。 2、适宜性性原则岗位价价值评估估必须从从公司实实际出发发。选择择适合公公司实际际的评估估模型、评评估方法法和评估估技术、评评估程序序。只有有这样，评评估结果果才会体体现出合合理性。 3、评估方方法、评评估标准准统一的的原则为了保保证岗位位价值评评估工作作的规范范化和评评估结果果的可比比性，提提高评估估工作的的科学性性和工作作效率，岗岗位价值值评估必必须采用用统一的的评估方方法和评评估标准准，在规规定范围围内，作作为评估估工作中中共同遵遵守的准准则和依依据。 4、过程参参与原则则岗位价价值评估估工作涉涉及到公公司内部部所有岗岗位，评评估结果果会影响响公司的的所有员员工的薪薪资水平平，所以以岗位价价值评估估方法的的准确性性、岗位位价值评评估要素素 和评评估标准准的准确确性，以以及评估估数据处处理的规规范性等等都最终终会影响响公司中中所有岗岗位的相相对重要要程度和和地位，所所以，适适当地让让员工参参与到岗岗位价值值评估工工作中来来，更容容 易让让他们对对岗位价价值评估估的结果果产生认认同感，也也有利于于增强岗岗位价值值评估结结果的合合理性。 5、结果公公开的原原则岗位价价值评估估结果应应该向员员工公开开，透明明化的岗岗位价值值评估标标准和评评估程序序、评估估结果有有利于员员工对企企业的价价值取向向达成理理解和认认同，明明确自己己的努力力方向，并并可降低低薪酬管管理中可可能出现现的随意意性大等等风险，同同时提高高员工对对薪酬的满意度度，减少少员工对对薪酬的的抱怨。 编辑实施岗位价价值评估估的意义义11.确确定岗位位之间的的相对价价值。 在一个个企业中中，通常常有很多多的岗位位，人们们常常需需要确定定不同岗岗位的相相对价值值，比如如想知道道一个财财务人员员与一名名营销人人员相比比，究竟竟谁对企企业的价价值更大大，谁应应该获得得更好的的评价。岗岗位价值值评估就就是根据据组织的的岗位设设置，依依据一定定的岗位位评估标标准，运运用系统统化、程程序化的的科学分分析方法法，对岗岗位进行行一系列列比较，可可以明确确各岗位位针对企企业战略略目标的的实现所所不同的的贡献度度，即岗岗位的相相对价值值。 2.岗岗位价值值评估建建立了员员工的晋晋升通道道。 岗位评评价使企企业评价价与各类类工作岗岗位相适适应，根根据企业业内岗位位得分建建立一些些连续的的等级，形形成工资资结构，从从而使员员工明确确自己的的职业发发展和晋晋升途径径，便于于员工理理解企业业的价值值标准，引引导员工工朝更高高的层次次发展。 3.岗岗位价值值评估的的实行有有助于改改善企业业的劳资资关系。 岗位评评价可以以提供一一种通用用技术语语言和程程序，可可以使员员工与员员工之间间、管理理者与员员工之间间对评价价的看法法趋于一一致和满满意。它它撇开确确定相对对薪酬等等级的不不可量化化性因素素，有利利于消除除薪酬结结构方面面的不公公正因素素，同时时也利于于建立起起一种易易于理解解和接受受的薪酬结结构。 编辑岗位价值评评估有哪哪些方法法 一般来来讲，岗岗位价值值评估的的方法可可以分为为两大类类，即基基于市场场的评估估方法和和基于工工作内容容的评估估方法。基基于市场场的评估估方法方方案用市市场资料料来决定定岗位价价值的差差异。很很多公司司选择基基于市场场的评估估方法是是因为他他们希望望制定的的工资水水平和市市场水平平相比不不会过高高或过低低。基于于工作内内容的评评估方法法方案强强调公司司内部的的价值体体系，它它可以根根据每一一个岗位位在公司司的战略略角色来来建立内内部岗位位价值等等结构。 在人力力资源管管理发展展的过程程中，产产生了很很多岗位位价值评评估的方方法，常常用的方方法有岗岗位分类类法、简单排排序法、配对比比较法、交替排排序法、岗位参参照法、分数分分析法、因素计计分法等等，其中中岗位分分类法。简单排排序法、配对比比较法、交替排排序法属属于定性性评价，而而分数分分析法、因素计计分法属属于定量量评价。 1、分类法法指将公公司所有有岗位根根据岗位位工作职职责、任任职条件件等方面面的不同同要求，将将其分为为不同的的类别。比比如按照照岗位层层级可以以分为：经营层层岗位、管管理层岗岗 位和和基层操操作层岗岗位；按按照不同同序列又又分为行行政人事事类岗位位、财务务投资类类岗位、营营销类岗岗位、技技术研发发类岗位位和生产产制造类类岗位等等。然后后根据每每一类岗岗位确定定一个岗岗 位价价值范围围，并且且对同一一类岗位位进行排排序，从从而确定定每一个个岗位的的相对价价值。 2、简单排排序法根据一一个简单单的标准准，如工工作复杂杂性或工工作对公公司竞争争战略的的 重要要性，把把所有的的岗位从从高到低低进行排排序。这这种方法法需要对对每个岗岗位完整整地进行行考虑和和分析。通通过适用用于岗位位比较简简单的公公司，对对于很多多大公司司来说，采采用这种种方法 需要以以部门为为单位给给每个部部门的岗岗位进行行排序，再再对每个个部分进进行排序序，并确确定相应应的系数数，通过过系数进进行转化化，确定定每个岗岗位的价价值大小小。简单单排序法法需要参参与排 序的人人要对所所有岗位位的情况况非常了了解，排排序结果果的处理理可以用用简单算算数平均均，也可可以根据据评分人人对岗位位的熟悉悉情况进进行加权权平均。 3、岗位参参照法指企业业事先建建立一套套较合理理的标准准岗位价价值序列列，然后后其他岗岗位比照照已有包包准岗位位来进行行评估。岗岗位参照照法的具具体操作作步骤为为： （1）成成立评估估小组； （2）评评估小组组选出几几个具有有代表性性，并且且容易进进行评估估的岗位位，将选选出的岗岗位定为为标准岗岗位，对对这些岗岗位采用用合适的的方法进进行评估估； （3）评评估小组组根据标标准岗位位的工作作职责、工工作环境境和任职职条件等等信息，将将类似的的其他岗岗位归类类到标准准岗位中中来， （4）将将每一组组中所有有岗位价价值设置置为本组组标准岗岗位的价价值； （5）在在每组中中，根据据每个岗岗位与标标准岗位位的工作作差异，对对这些岗岗位的岗岗位价值值进行调调整。 （6）确确定所有有岗位的的岗位价价值 当企业业已经有有了一套套合理的的岗位价价值序列列，又有有新增岗岗位需要要进行岗岗位价值值评估时时，就可可以参照照标准岗岗位进行行了。 4、因素计计分法一种应应用非常常广泛的的岗位价价值评估估方法，它它的最大大优点是是不直接接对每个个岗位的的具体职职责、工工作内容容、工作作环境和和任职资资格等进进行相互互比较，而而是将所所有岗位位的工作作特性抽抽象成若若干个计计酬要素素，再将将岗位的的具体内内容与这这些要素素标准相相比较，从从而得到到每个岗岗位的价价值分数数，然后后通过分分数排序序就得到到了岗位位价值序序列。因因素计分分法是一一种定量量分析岗岗位价值值的方法法，在目目前的人人力资源源管理中中，是一一种运用用非常普普遍的工工具。 编辑岗位价值评评估可以以解决什什么问题题 岗位价价值评估估的应用用可以帮帮助企业业解决如如下： 1、帮助企企业建立立岗位价价值级别别的统一一标准通过岗岗位价值值评估建建立公司司的薪酬酬层级关关系图。在在一个企企业中，岗岗位的名名称很多多，同时时，在不不同的企企业中，相相同的工工作可能能有不同同的岗位位名称， 或者相相同的岗岗位有可可能从事事的工作作又是大大相径庭庭，各不不相同。而而企业出出于各种种需要，通通常要确确定不同同岗位之之间的价价值比较较，比如如，企业业在确定定报酬水水平的时时候，需需要 知知道一名名销售人人员与一一名采购购人员相相比，究究竟谁对对企业的的贡献大大，谁应应该获地地更高的的薪水，一一般情况况下，需需要解决决这个问问题需要要企业有有一套科科学合理理的岗位位价值评评价系统统。 2、建立薪薪酬分配配的客观观基础员工在在企业当当中，随随时都会会拿自己己的收入入跟别的的员工相相比，如如果他觉觉得不平平衡。即即薪酬的的内部公公平性出出了问题题。岗位位价值评评估就可可以帮助助企业解解决这一一问题。 3、为员工工职业发发展提供供指引岗位价价值评估估不仅能能使企业业内部各各类工作作与企业业为此支支付的报报酬相适适应，使使员工与与员工之之间，管管理者与与员工之之间对报报酬看法法趋于一一致，岗岗位价值值评估使使企业内内部建立立起一系系列连续续的等级级，便于于员工理理解企业业的价值值标准，从从而使员员工明确确自己的的职业发发展和晋晋升途径径，引导导员工朝朝更高的的目标迈迈进。 编辑岗位价值评评估六步步法 一套完完整的岗岗位价值值评估体体系一般般包括六六个环节节，即设设计和选选择岗位位价值评评估模型型成立立评估小小组、岗岗位价值值试评估估、岗位位价值正正式评估估，岗位位价值评评估数据据处理、岗岗位价值值评估数数据应用用等。 1、设计和和选择岗岗位价值值评估模模型企业进进行岗位位价值的的目的在在于客观观公正地地对公司司所有岗岗位透过过不同的的纬度和和一系列列比较科科学的程程序进行行评估，从从而得到到各岗位位之间的的相对价价值， 所以设设计或选选择适合合企业实实际的岗岗位简直直模型是是岗位价价值评估估工作中中非常重重要的环环节之一一，当然然设计或或选择岗岗位价值值评估模模型的时时候，需需要了解解什么是是岗位价价值评估估 模型型、岗位位价值评评估模型型如何设设计，常常见的岗岗位价值值评估有有哪些，企企业如何何设计或或选择合合适的岗岗位价值值评估模模型等。 2、成立评评估小组组岗位价价值评估估模型一一旦选定定，企业业面临的的就是如如何去运运用选定定的模型型去评价价所有岗岗位价值值的问题题，根据据我们的的实际操操作经验验，企业业在进行行岗位价价值评估估的时候候，需要要注意：小组成成员选定定原则和和如何对对评估小小姐成员员进行培培训，使使得他们们对评估估岗位的的工作职职责、工工作内容容、任职职资格和和模型本本身达成成比较一一致的认认识和看看法。 3、岗位价价值试评评估在完成成第二步步之后，还还不能正正式评估估岗位展展开评估估，需要要在专家家或人力力资源部部门的指指导下选选择个别别岗位先先进行试试评估。 4、岗位价价值正式式评估这个环环节是岗岗位价值值评估过过程中最最重要的的环节 5、岗位价价值评估估数据处处理同样，对对岗位价价值评估估评估数数据处理理也是岗岗位价值值评估过过程中的的重点工工作之一一，首先先数据处处理者需需要对评评估数据据逐个进进行核查查，确认认数据有有效的 基础上上，进行行数据统统计工作作，如果果发现数数据存在在异常现现象，应应该立即即通知评评估小组组成员进进行再次次确认，如如果有必必要，还还要组织织评估小小组成员员对个别别岗位进进行重新新评 估估。 6、岗位价价值评估估数据应应用数据处处理完毕毕后。就就进入了了岗位价价值评估估工作中中的最后后一个环环节评估数数据的应应用。因因为岗位位价值评评估可以以帮助企企业岗位位价值级级别的同同意标准准，还可可以成为为薪酬水水平的基基准，为为员工薪薪酬增长长提供晋晋升通道道。所以以说，岗岗位价值值评估数数据的应应用主要要在：（11）绘制制岗位价价值曲线线图；（22）绘制制岗位层层级关系系图；（33）确定定岗位价价值系数数等利于于 编辑岗位价值评评估的注注意要点点 岗位价价值评估估是一种种解决企企业内部部不同岗岗位之间间的价值值贡献，并并按照一一定的次次序进行行排列岗岗位程度度的方法法，企业业在进行行岗位价价值评估估的时候候。需要要注意： （1）岗岗位价值值结果是是相对的的，而不不是绝对对的。每每个岗位位的价值值离开了了企业这这一特定定的范围围之后，将将变得毫毫无意义义。 （2）岗岗位价值值评估是是一种定定性判断断岗位之之间价值值大小的的，而不不是进行行定量判判断的工工具。 （3）岗岗位价值值评估的的基础是是以工作作为基础础的，而而不是以以从事某某岗位的的特定员员工为基基础的。 （4）岗岗位价值值评估是是在建立立统一的的岗位价价值评估估模型的的基础上上开展的的，而不不是运用用不同的的模型对对企业的的不同岗岗位进行行评估的的。 编辑现行岗位价价值评估估的改进进思路及及改进后后的特点点1针对现现行岗位位价值评评估实施施中的不不足，吸吸取其优优点，提提出了岗岗位价值值评估的的改进思思路，并并对改进进后的岗岗位价值值评估所所具备的的特点进进行了分分析。 一、现现行岗位位价值评评估的改改进思路路 笔者提提出的改改进思路路是在组组织战略略的影响响下，实实施岗位位价值评评估；划划分职位位族，对对职位进进行分析析通过职职位之间间横向和和纵向的的比较来来对企业业岗位进进行梳理理；对梳梳理后的的岗位进进行工作作分析并并撰写岗岗位说明明书：设设计岗位位价值评评估工具具；确定定该职位位族中的的基准岗岗位；以以职位族族为单位位对基准准岗位进进行打分分：企业业结合职职位族外外部劳动动力市场场供求状状况及其其薪酬水水平，针针对各职职位族采采取不同同的新酬酬策略；最后形形成企业业的薪酬酬结构。岗岗位价值值评估新新流程如如下图:。 二、改改进后岗岗位价值值评估的的特点 （）职职位族的的引进 所谓“职职位族”就就是具有有相同工工作性质质及类似似任职素素质的一一类职位位的统称称。例如如处于不不同机构构内的行行政人员员，虽然然他们具具体工作作内容可可能不同同， 但但其工作作性质是是相同的的，即通通过利用用专业知知识来有有效支持持本机构构的日常常运转。职职位族的的划分体体现了不不同职位位工作性性质上的的差异。同同一职位位族内部部价值区区间的划划分体现现 了职职位价值值的差异异。 1.职职位是职职位族划划分的基基础 职位族族划分的的起点是是企业中中的基本本单元职职位。职职位是企企业使命命与职能能的具体体承担者者，它为为人与工工作之间间架设了了联系的的桥梁。以以职位作作为我们们划分职职位族的的出发点点，完全全契合企企业人力力资源管管理所提提出的人人与工作作相互匹匹配的基基本命题题。同时时也为职职位族的的划分确确立了依依据。 具体而言，描描述任何何一个职职位都至至少需要要三个基基本要素素，一是是承担该该职位的的任职要要求，即即任职者者的素质质 (包包括知识识、技能能、个性性、动机机等)与与相应的的行为方方式;二二是该职职位在企企业中的的价值，也也就是职职位存在在的理由由，即职职责;三三是对任任职者履履行职责责过程的的描述，通通常会借借助到其其他资源源 (企企业中的的人、财财、物等等)涉及及某些规规则 (制度、规规范、流流程)等等。只有有上述三三项要素素共同作作用，才才能清晰晰地界定定一个职职位在企企业中的的特点，也也因为如如此 职职位族划划分的基基本依据据也从上上述三项项要素转转化而来来。 基于对对职位的的投入产产出分析析，我们们主要从从任职者者所需要要的任职职资格要要求 (投入)、应负负职责 (产出出)以及及投入产产出过程程的相似似性角度度进行职职位族的的划分，如如下表： 依据以以上标准准，对职职位进行行职位族族的划分分结果，如如表： 2.划划分职位位族的意意义 职位族的设设计不受受中国企企业组织织结构和和职位设设置变化化快、不不稳定的的影响，无无论是旧旧职位的的消亡，还还是新职职位产生生，都可可以利用用职位族族管理工工具来方方便地进进行人力力资源管管理: （1）职职位族更更具稳定定性 我们知道，职职位的设设置是服服从于战战略的，职职位的存存在说明明了职位位在组织织价值流流 程中中所处的的地位及及作用，根根据职位位划分的的职位族族体现了了企业的的价值流流程。同同时，职职位族的的划分受受到企业业战略影影响，战战略的稳稳定性决决定了职职位族设设置相对对稳定，它它一般 不随组组织结构构、职位位的变动动而发生生变化，因因此以职职位族为为基础的的岗位价价值评估估，建立立起来的的价值体体系也就就具有更更强的稳稳定性和和适应性性。 (2)提高工工作分析析质量 职位是职位位族的划划分依据据，职位位族划分分的基本本依据也也从职位位任职要要求、职职位存在在理由和和履行职职责的过过程要素素转化而而来。因因此，我我们在对对职位划划分职位位族时，需需要对职职 位进进行纵向向及横向向的双向向分析，确确保其所所在职位位族的准准确性。在在此基础础上的工工作分析析就非常常具有系系统性和和全局性性，能有有效的对对企业的的职位进进行梳理理，对职职位信息息的了 解也就就更充分分。 (3)确保基基准岗位位的代表表性。 在划分分了职位位族的基基础上选选择基准准岗位，由由于他们们同属一一类性质质，提高高了基准准岗位的的代表性性和完备备性，降降低了选选择难度度。而且且在岗位位打分中中，对 于应负负职责、任任职素质质都相似似的同类类职位来来说，职职位之间间的相对对价值更更具备可可比性，因因而在职职位族体体系下针针对同类类职位进进行价值值的比较较也显得得更加科科学合理理。 (4)利于企企业合理理配置资资源。 职位族族的划分分确定了了组织需需要哪几几类人，这这几类人人的外部部劳动力力供求情情况，以以及企业业对这些些人的要要求。因因此，企企业可以以根据战战略的需需要有针针对性地地吸引相相关人才才。同时时，职位位族打破破了组织织结构和和空间的的限制，对对所有员员工实行行跨部门门管理，能能够更为为有效地地配置全全公司的的人力资资源。 (5)便利于于人事管管理的其其他工作作。 由于职职位族划划分跨越越了组织织结构和和空间的的限制，在在同一职职位族的的员工，工工作性质质和任职职资格的的相似性性，可以以实现职职位的轮轮换，工工作扩大大化，突突破了“职职位晋升升”的单单一发展展途径，有有助于建建立更清清晰、更更宽广的的员工职职业发展展通道。伺伺时，职职位族的的划分使使企业的的培训更更有针对对性，提提高培训训效果，对对于吸引引、激励励员工，提提高企业业竞争力力都能起起到积极极作用。 (二)与组织织战略紧紧密联系系起来。 改进后后的岗位位价值评评估是战战略导向向性 的的，具体体体现在在岗位价价值评估估各个环环节上。职职位族的的划分，是是依据企企业战略略及其价价值流程程而进行行的。企企业战略略决定了了职位族族的种类类，及其其所包含含的职位位及其职职位的职职 责。在在设计工工具时，根根据企业业的价值值倾向来来确定各各报酬要要素及权权重，使使企业愿愿意为能能促进战战略目标标实现的的那些报报酬要素素支付薪薪酬。基基准岗位位的选择择也需要要思考企企业战 略来进进行。最最后，还还需要对对职位评评价的结结果，根根据企业业价值倾倾向，结结合外部部市场薪薪酬水平平，形成成的职位位价值体体系，用用来支撑撑其战略略，从而而保证企企业战略略目标的的实现。 (三)薪酬水水平引入入岗位价价值评估估过程。 在评分分结果向向薪酬结结构转换换时，引引入了市市场薪酬酬水平，创创造一种种能够在在实现组组织内所所有岗位位之间全全面公平平的基础础、力图图在更为为宽泛的的工作职职能领域域内实现现组织的的外部公公平。它它既体现现了不同同职能领领域的公公平，同同时也承承认了市市场薪酬酬的水平平和企业业战略对对不同职职能领域域的不同同影响。 编辑岗位价值评评估方法法及其评评价11岗位价价值评估估从静态态的角度度就岗位位相对于于组织的的贡献价价值做出出的比较较评价，从从而为价价值分配配奠定公公平、合合理的基基础。.在岗位位价值评评估方法法中，有有排序法法、分类类法、要要素比较较法、评评分法四四种较为为常用的的方法和和两种国国际岗位位评价方方法即:海式评评估法和和美世职位位评估体体系。 (一)排序法法 排序法法是一种种较为简简单的岗岗位价值值评估方方法，它它根据总总体上界界定的岗岗位的相相对价值值或者岗岗位对于于组织成成功所作作出的贡贡献来将将岗位进进行从高高到低的的排序。在在运用这这一方法法时，要要求评价价者对需需要评价价的岗位位内容相相当熟悉悉，否则则就不可可能作出出准确的的判断，这这种评价价J:作作通常是是由人力力资源管管理人员员或一个个评价委委员会来来完成。 排序法法又可以以分成三三种类型型:直接接排序法法， 交交替排序序法以及及配对比比较排序序法。直直接排序序法是指指简单地地根据岗岗位的价价值大小小从高到到低或从从低到高高对职位位进行总总体上的的排队。交交替排序序法是指指首先从从待评价价岗位中中找 出出价值最最高的一一个职位位，然后后在再找找出价值值最低的的一个职职位，然然后再接接着从剩剩余的岗岗位中找找出价值值最高的的岗位和和价值最最低的岗岗位，如如此循环环，直到到所有的的岗位都都被排 列起来来为止。配配对比较较法是首首先将每每一个需需要被评评价的岗岗位都与与其他所所有岗位位分别加加以比较较，然后后根据岗岗位在所所有比较较中的最最终得分分来划分分岗位的的等级顺顺序。评评分标 准是，价价值较高高者得一一分，价价值较低低者失去去一分，价价值相同同者双方方得零分分。 从实质质来看，配配对比较较法类似似体育比比赛中通通过循环环赛来排排座次的的做法。 1、排排序法的的主要优优点: (1)理论上上与计算算上简单单，易操操作，可可以很快快建立起起一个新新的岗位位等级序序列。因因而这种种方法能能很快地地为建立立合理的的工资结结构提供供一个都都能接受受的基础础。 （2)每个岗岗位作为为一个整整体来比比较，凭凭人的直直觉来进进行判断断，可以以吸收更更多的人人员参加加，并且且容易在在岗位数数量不太太多的单单位获得得相当满满意的评评价结果果。 2、排排序法存存在很多多缺陷 (1)在排序序方面各各方可能能很难达达成共识识，尤其其是在一一些价值值差异不不是很明明显的岗岗位之间间。 （2)由于是是从整体体上对岗岗位的价价值进行行评价，因因此不同同来源和和不同工工作背景景得人不不可避免免地会在在评价过过程中夹夹杂个人人主观意意志甚至至偏见。 （3)即使是是不同岗岗位之向向的价值值高低可可以判断断出来，具具体的价价值差距距大小却却无法得得到明确确的解释释。 （4)最后，在在岗位数数量太多多时排序序法的使使用难度度会很高高，通常常情况下下，巧种种岗位可可能是使使用排序序法的一一个上限限。 排序法法适用于于规模较较小(岗岗位数不不多)，岗岗位设置置较稳定定的企业业。 (二)分类法法 分类法法是将企企业的所所有岗位位根据工工作内容容、工作作职责、任任职资格格等方面面的不同同要求，划划分不同同的类别别，一般般可分为为管理工工作类、事事务工作作类、技技术工作作类及营营销工作作类等，然然后给每每一类确确定一个个岗位价价值的范范围，并并且对同同一类的的岗位进进行排列列，从而而确定每每个岗位位不同的的岗位价价值。分分类法最最初是由由美国联联邦政府府开始使使用的，其其主要特特征是能能够快速速地对大大量的职职位进行行评价。目目前，分分类法在在公共部部门以及及企业中中仍然有有着广泛泛的运用用，尤其其是在有有技术类类工作的的组织中中。 1.分分类法的的操作步步骤: (1)划分岗岗位类别别。先将将企业所所有的岗岗位大体体分为若若干类型型，如管管理类、业业务类、技技术类、勤勤杂类等等。 （2)分级。将将每类岗岗位分为为若干等等级，等等级数的的多少取取决于岗岗位的复复杂程度度，即所所要承担担的职责责轻重，所所要掌握握的技能能繁简等等要求范范围的宽宽窄，越越复杂，分分级越多多。 (3)制定标标准。从从每类级级岗位中中，挑选选代表性性岗位，并并对该岗岗位主要要职责和和规格进进行描述述口这些些职责和和规格便便构成了了岗位级级别标准准。 2.分分类法的的优点 (1)简单，容容易解释释，执行行起来速速度较快快，对评评价者的的培训要要求少。 (2)一旦岗岗位的等等级定义义明确，管管理起来来较为容容易。尤尤其是当当在组织织中存在在大量比比较类似似的岗位位时，可可以很容容易地将将各种岗岗位容纳纳到一个个系统下下。 3.分分类法的的缺点是是，在职职位多样样化的复复杂组织织中，很很难建立立起通用用的岗位位等级定定义。 (1)岗位等等级描述述留下的的自由发发挥空间间太大，很很容易出出现范围围过兮宽宽或者是是范围过过窄的情情形，结结果导致致一些新新的岗位位或调整整后的岗岗位只能能硬性塞塞入同一一职位评评价系统统之中去去。 (2)分类法法也不能能排除这这样一种种可能，即即有人试试图通过过修改或或歪曲职职位描述述来操作作职位评评价结果果的目的的。 (3)分类法法对职位位要求的的说明可可能会比比较复杂杂，对组组织变革革的反应应也不太太敏感。 (4)与排序序法一样样，分类类法也很很难说明明不同等等级的职职位之间间的价值值差距到到底有多多大，因因而在用用于确定定薪酬时时不是太太好用。 分类法法适合于于各岗位位差别明明显的企企业。 (三)要素比比较法 要素比比较法是是一种量量化的职职位评价价技术，不不须关心心具体岗岗位的岗岗位职责责和 任任职资格格，而是是将所有有的岗位位的内容容抽象为为若干个个要素，一一般将其其抽象为为下述五五种要素素:智力力、技能能、体力力、责任任及工作作条件，并并对各要要素区分分成多个个不同的的等级， 然后再再根据岗岗位的内内容将不不同因素素和不同同的等级级对应起起来，最最后则要要把每个个岗位在在各个要要素报酬酬上的得得分通过过加权得得出一个个总分，然然后得到到一个总总体职位位序列分分。 1.要要素比较较法的具具体操作作步骤:(1)选择适适当的报报酬元素素。报酬酬元素一一般包括括技能、脑脑力、体体力、责责任、工工作条件件等5项项因素。 （2)选择标标杆岗位位。 （3)将各种种标杆岗岗位按照照各因素素对各岗岗位的要要求和重重要性进进行依次次排列，形形成标杆杆岗位分分级表。 （4)将各种种标杆岗岗位的现现行工资资，按前前面所确确定的五五项标准准进行适适当的分分配，编编制标杆杆岗位工工资表和和因素工工资分配配尺度表表。 （5)将标杆杆岗位以以外的各各岗位逐逐项与建建立起来来的标杆杆岗位工工资表和和因素工工资分配配尺度表表进行比比较，一一个要素素一个要要素地进进行判定定，找到到最类似似的相应应标杆岗岗位，查查出相应应的工资资，再将将各项因因素工资资相加，便便得到该该岗位的的工资。 2.要要素比较较法的优优点主要要表现在在两个方方面: (1)要素比比较法是是一种比比较精确确、系统统、量化化的岗位位评价方方法，其其每一个个步骤的的操作都都有详细细的说明明，将岗岗位特征征具体到到报酬要要素的做做法相对对于排序序法和分分类法而而言，更更加有助助于评价价人员作作出正确确的判断断。 （2)其次，很很容易向向员工解解释这种种岗位评评价方法法。 3.要要素比较较法的缺缺点是: (1)尽管向向员工解解释要素素比较法法标准和和基本原原理比较较容易，但但对评价价小组而而言，整整个评价价过程会会异常复复杂。 (2)上述使使用的五五个报酬酬要素只只是一种种普遍的的做法，但但在不同同行业和和组织所所有的职职位都同同样使用用这五中中报酬要要素显然然并不合合适。 要素比比较法适适合于岗岗位较为为清晰稳稳定，能能经常掌掌握较为为详细的的外部市市场薪酬酬标准的的企业。 (四)评分法法 评分法法是目前前薪酬设设计中运运用最广广泛的一一种工作作评价方方法，这这种方法法也是一一种定量量化的工工作评价价方法。选选择确定定岗位关关键评价价要素和和权重，对对各 薪薪酬要素素划分等等级并分分别赋予予分值，然然后对每每个岗位位进行评评估。它它需要用用到的报报酬要素素比其他他方法更更多，实实际上，我我们可以以将要素素比较法法看成是是一种比比较复杂杂的排序序 法。在在一般排排序法中中，通常常是把每每个岗位位视为整整体，并并根据某某些总体体指标来来对岗位位进行排排序。而而在要素素评分法法中则要要多次选选择报酬酬要素，并并据之分分别对岗岗位进行行多次排排序。 1.评评分法的的优点主主要表现现在两个个方面: (1)评分法法是一种种比较精精确、系系统、量量化的岗岗位评价价方法，其其每一个个步骤的的操作都都有详细细的说明明，将岗岗位特征征具体到到报酬要要素的做做法相对对于排序序法和分分类法而而言，更更加有助助于评价价人员作作出正确确的判断断。 (2)很容易易向员工工解释这这种岗位位评价法法 2.评评分法的的缺点是是，尽管管向员工工解释要要素评分分法标准准和基本本原理比比较容易易，但对对评价小小组而言言，整个个评价过过程异常常复杂。 3.评评分法的的卖施步步骤: (1)确定待待谣岗位位的报酬酬要素。不不同的岗岗位有不不同的报报酬要素素，一般般来讲，报报酬要素素包括劳劳动技能能、劳动责责任、劳动强强度、劳动环环境等四四类。 (2)划分等等级。把把各报酬酬要素适适当地分分成若干干等级，等等级的多多少取决决于各报报酬要素素的相对对权重及及各等级级界定与与相互区区分的难难易;因因素越重重要，权权重越大大，等级级越易界界定，相相互间越越易区分分，则级级数应越越多。 (3)等级描描述。报报酬要素素的等级级划分后后，需要要对每一一因素的的整体及及各等级级分别予予以简要要的描述述和界定定，作为为每个岗岗位在一一定因素素方面的的等级的的评定依依据。 (4)赋予报报酬要素素以分值值，即确确定各付付出要素素的总分分以及这这些分数数在各报报酬因素素各等级级之间的的分值分分配。 (5)评分。将将待评岗岗位逐一一对照每每一个等等级的说说明，评评出相应应分数，并并将各因因素所评评分数求求和得到到岗位分分值，此此岗位分分值即为为该岗位位对本企企业的相相对价值值。 (6)工资转转换。岗岗位分值值必须转转换成工工资，才才实现了了岗位价价值评估估的意义义。 此方法法适用范范围比较较广。对对岗位价价值评估估的要求求精度较较高的企企业都可可以采用用此方法法。 (五)海氏(Hayy Grroupp)工作作评价系系统 海氏评评价评价价系统又又叫“指指导图表表二形状状构成法法”，是是由美国国工资设设计专家家艾德华华。海于于19551年研研究开发发出来的的。他有有效地解解决了不不同职能能部门的的不同职职务之间间相对价价值的相相互比较较和量化化的难题题，在世世界各国国上万家家大型企企业推广广应用并并获得成成功，被被企业界界广泛接接受。 海氏工作评评价系统统实质上上是一种种评分法法，根据据这个系系统，所所有职务务所包含含的最主主要的报报酬因素素有三种种，每一一个报酬酬要素由由分别由由数量不不等的子子因素构构成，如如下图所所示: 为什么么用这三三个因素素来评估估一个岗岗位是科科学的呢呢?该评评估法认认为，一一个岗位位之所以以能够存存在的理理由是必必须承担担一定的的责任，即即该岗位位的产出出。那 么通过过投入什什么才能能有相应应的产出出呢?即即担任该该岗位人人员的知知识和技技能。那那么具备备一定“知知能”_的员工工通过什什么方式式来取得得产出呢呢?是通通过在岗岗位中解解决所面面对的 问题，即即投入“知知能”通通过“解解决问题题”这一一生产过过程，来来获得最最终的产产出“应应负责任任”，如如下图所所示: 海氏评评估法对对所评估估的岗位位按照以以上三个个要素及及相应的的标准进进行评估估打分，得得出每个个岗位评评估分，即即岗位评评估分=知能得得分十解解决问题题得分+应 负负责任得得分。其其中知能能得分和和应负责责任评估估分和最最后得分分都是绝绝对分。而而解决问问题的评评估分是是相对分分，它表表示知能能的应用用程度，它它与知能能的乘积积才是解解决问题题的最后后 得分分飞是绝绝对分。 利用海海氏工作作评价系系统在评评估三种种主要报报酬因素素的分数数时，还还必须考考虑各职职务的“形形状构成成”，以以确定该该因素的的权重，进进而据此此计算出出各岗位位相对价价值的总总分，完完成岗位位评价活活动。所所谓职务务的“形形状”主主要取决决于知能能和解决决问题的的能力两因因素相对对于岗位位责任这这一因素素的影响响力的对对比与分分配。 从这个个角度去去观察，企企业中的的岗位可可分为三三种类型型: *“上上山”型型。此岗岗位的责责任比知知能与解解决问题题的能力力重要。 如公司司总裁、销售经经理、负负责生产产的干部部等。 *“平平路”型型。知能能和解决决问题能能力在此此类职务务中与责责任并重重，平分分秋色。如如会计、人人事等职职能干部部。 *“下下山”型型。此类类岗位的的职责不不及职能能与解决决问题能能力重要要。 如科研研开发、市场分析干部等。 根据三三种职务务的“职职务形态态构成”，赋赋予三种种职务三三个不同同因素以以不同的的权重，即即分别向向三个职职务的知知能、解解决问题题的能力力两个因因素与责责任因素素 分配配代表其其重要性性的一个个百分数数，这两两个百分分数之和和恰为1100%。根据据一般性性原则，一一般粗略略地确定定“上山山型”、“下下山型”、“平平路型”两两组因素素的权重重分配分分 别为为40%+600%,770%+30%,500%+550%。 综合加加总时，可可以根据据企业不不同工作作岗位的的具体情情况赋予予两者以以权重。职职务评价价的最终终结果可可用以下下计算公公式表示示为: Wi=a*fi*(11+&)+bb*ti其中WWi表示第第i种工工作岗位位的相对对价值；fi表示第第i种工工作岗位位的知能能得分；ti表示第第i种工工作岗位位的责往往因素得得分；&表示第第i种工工作岗位位的解决决问题能能力的相相对数；a,bb表示第第i种工工作岗位位的知能能、解决决问题的的能力两两个因素素与责任任因素的的权重。 举一个个简单的的例子:比如有有一个企企业某个个岗位的的知能得得分为9941分分，解决决问题得得分为771%，应应负责任任得分为为10004分。而而这个岗岗位解决决问题能能力和责责任权重重为400%和660%，那那么这个个岗位的的最终评评估得分分为12269分分。 用海氏氏工作评评价