软件项目管理与案例分析

软件项目管理与案例分析,提出自己的看法或意见，在课堂里应该是完全公开的 keep an open mind and say your own opinion 参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响 dont be intimidated and you should be exempted 尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见” respect others opinion especially “second opinion” 鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错 encourage groups participation to share thought and ideas 让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法 be honest with your questions and comments,第 1 章 软件项目管理概述,本章内容提要,1.1 项目与软件项目的概念,项目定义和特征 项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临 时性的努力。特征： 目标性 相关性 周期性 独特性 约束性 不确定性 结果的不可逆转性,项目与软件项目的概念,临时性 项目有明确的开始与截止日期 项目合同的起止日期 当达到项目的目标时即项目的截止日期；或项目被中止/取消的日期 项目的临时性并不意味着项目所提交的产品或服务也是一次性的（一次性纸杯的生产） 项目所面临的市场机遇往往也是临时性的（没有企业愿意在2009年生产北京奥运的徽章） 项目组也往往是临时性的，当项目结束时，项目组也随之解散（或释放）,项目与软件项目的概念,独特的产品或服务 项目所产生的产品或服务是独一无二的（包括合同的签订人、位置等方面的信息） 对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则不具备独特性，而例如北京联通计费项目则具有独特性 咨询和会计审计服务,项目与软件项目的概念,以下哪些是项目呢？ 上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神舟飞船计划,?,项目与软件项目的概念,项目与软件项目的概念,由美国国防部（DoD）资助 软件工程协会（SEI）开发,U.S. Army, Navy, Air Force Federal Aviation Administration National Security Agency Software Engineering Institute ADP, Inc. AT&T Labs BAE Boeing Computer Sciences Corporation EER Systems Ericsson Canada Ernst and Young General Dynamics Harris Corporation Honeywell,KPMG Lockheed Martin Motorola Northrop Grumman Pacific Bell Q-Labs Raytheon Reuters Rockwell Collins SAIC Software Productivity Consortium Sverdrup Corporation TeraQuest Thomson CSF TRW,项目与软件项目的概念,项目与日常运作的区别： 项目是一次性的，日常运作是重复进行的 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的 项目是通过与项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线形管理 项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持持续的连贯性的,项目与软件项目的概念,软件项目的特点 除了项目的特征，软件项目还具有以下特点： 软件是逻辑实体，不是具体的物理实体，具有抽象性 软件的开发受计算机系统的限制，对硬件系统有不同程度的 依赖 软件具有复杂性特点，其开发成本昂贵，制约因素很多,项目与软件项目的概念,不同因素相互作用图示,项目与软件项目的概念,实现项目目标的制约因素,本章内容提要,1.2 项目管理的概念,项目管理就在我们身边 解决一个问题 组织一个活动 创造一个新事务 跟踪一个具体的任务 当我们觉得资源缺乏的 时候,生活中的项目 生日聚会 野餐活动 集体婚礼 社会中的大项目 微软的操作系统 阿波罗计划 神州飞船计划,项目管理的概念,项目管理的定义 项目管理是以项目为对象，通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目，使之满足项目目标需求的过程。,软技巧 Samples（领导、团队建设、冲突解决、激励、训练、协商、沟通、倾听）,硬技能 Samples （计划、跟踪、控制、报告）,项目管理的概念,软件项目管理的必要性 无规则、混乱的开发状态，进度滞后，费用超支等失败的例子很多 业务失败，合同纠纷，法律诉讼，客户投诉等困扰软件业,美国1999年软件项目的统计,项目管理的概念,软件危机 就是软件生产能力和业务发展需求不相适应的现象 就是弱的软件生产能力和强的业务发展需求之间的矛盾 软件危机表现 开发过程随心所欲 时间计划和费用估算缺乏现实的基础 管理者主要在应付突发事件 对产品质量缺乏客观基础 软件开发的成败建立在个人能力基础上,项目管理的概念,成功的项目 满足或者超过干系人的期望,项目管理的概念,项目管理的基本内容 PMBOK:A guide to the Project management Body Of Knowledge,项目管理的概念,PMBOK 9个知识领域的关系,项目管理的概念,PMBOK 9 大过程领域,项目管理的概念,PMBOK 5 大过程组,本章内容提要,1.3 软件项目生命期与管理过程,软件项目生命期 计划阶段 定义系统，确定用户的要求或总体研究目标，提出可行的方案，包括资源、成本、效益、进度等的实施计划。进行可行性分析并制定粗略计划。 需求分析阶段 确定软件的功能、性能、可靠性、接口标准等要求，根据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 软件设计阶段 它包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中，要建立系统的整体结构，进行模块划分，根据要求确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图。,软件项目生命期与管理过程,编码阶段 把流程图翻译成程序，并对程序进行调试。 测试阶段 通过单元测试，检验模块内部的结构和功能；通过集成测试，把模块连接成系统，重点寻找接口上可能存在的问题；确认测试，即按照需求的内容逐项进行测试；系统测试，就是到实际的使用环境中进行测试。单元测试和集成测试由开发者自己完成，确认测试和系统测试则由用户参与完成。 运行维护阶段 它一般包括三类工作，为了修改错误而做的改正性维护；为了适应环境变化而做的适应性维护；为了适应用户新的需求而做的完善性维护，有时会成为二次开发，进入一个新的生命期，再从计划阶段开始。,软件项目生命期与管理过程, 不要强行照搬书上的软件工程生命周期,软件项目生命期与管理过程,项目生命周期阶段 概念（Concept） 开发（Development） 实施（Implementation） 结束（Termination） 思考 项目生命周期中风险最大的是哪个阶段？ 项目生命周期中冲突最多的是哪个阶段？,软件项目生命期与管理过程,项目生命周期的影响,软件项目生命期与管理过程,软件项目管理过程,软件项目生命期与管理过程,项目管理过程包括的主要工作 制定技术目标 组建项目组 制订项目计划 处理范围变化 控制实际进展 整理、完善技术档案 形成知识网络,软件项目生命期与管理过程,影响项目成功的因素 项目的目标、范围是否明确 是否获得领导的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围 项目经理PM的经验,软件项目生命期与管理过程,项目生命期中的几个概念 项目生命期中与时间相关的重要概念 检查点(Check Point) 它指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整 里程碑(Mile Stone) 它是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同 基线(Base Line) 它指一个(或一组)配置项在项目生命期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态,本章内容提要,1.4 本书内容的组织,RoadMap,本章内容提要,1.5 本章小结,项目与软件项目管理的概念、特点、过程及其重要性。项目是为实现一个独特目的而进行的临时性任务，项目具有独特性、临时性及需要资源等特性，每个项目都有一个项目发起人并含有不确定性。 项目管理的三项约束是指管理项目的范围、时间和成本这三个维度。 项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和技术，以满足项目要求的活动。 利益相关者是指参与项目或受项目活动影响的人。,项目管理框架包括利益相关者、项目管理知识领域和项目管理工具与技术。知识领域包括项目综合管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购管理。 过程管理在软件项目管理中有着重要的作用，通过不断地优化和规范过程，可以帮助企业提高软件生产能力。 软件项目管理的核心是项目规划和项目跟踪控制。,本章内容提要,1.6 复习思考题,1. 什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？ 2. 分别列举三个项目活动的例子和三个不属于项目活动的例子。 3. 项目管理与一般管理有什么不同？ 4. 简述软件项目管理的过程。 5. 用你自己的话解释三项约束的含义是什么，并通过一个你熟悉的实例解释三项约束。 6. 分别举出一个成功的和失败的软件项目的例子。,