建设工程项目管理规范教材

建设工程项项目管理理规范（修订稿）2005年年3月目 次1 总则2 术语3 项目管理范范围3.1 一般规规定项目范围的的确定项目的结构构分析项目范围控控制4 项目管理理规划4.1 一般规定4.2 项目管理规规划大纲纲4.3 项目管理实实施规划划5 项目管理组组织5.1 一般规规定5.2 工程项项目参与与各方的的地位与与作用5.3 项目参参与各方方的组织织机构5.4 项目团团队6 项目经理责责任制6.1 一般规规定6.2 项目经经理6.3 项目目目标管理理6.4 项目经经理责、权权、利7 项目进进度管理理7.1 一般规规定7.2 进度控控制的目目标7.3 项目施施工进度度计划7.4 项目进进度控制制的内容容7.5 进度控控制的措措施7.6 项目施施工进度度控制8 项目质质量管理理8.1 一般规规定8.2 质量管管理程序序与内容容8.3 质量计计划8.4 质量控控制8.5 质量检检查和改改进9 项目安安全管理理9.1 一般规规定9.2 安全保保证计划划9.3 安全保保证计划划的实施施9.4 安全检检查9.5 安全隐隐患和安安全事故故处理10 项目目成本管管理10.1 一般般规定10.2 成本本管理的的内容和和程序10.3 成本本计划10.4 成本本控制10.5 成本本核算10.6 成本本考核11 项目环境管管理11.1 一般般规定11.2 环境境管理11.3 文明明施工11.4 规范范场容11.5 消防防保安11.6 卫生生防疫及及其他事事项12 项目采购管管理12.1 一般般规定12.2 项目目采购程程序12.3 项目目采购计计划12.4 项目目采购控控制13 项目合同管管理一般规定合同管理的的程序合同审评合同签订和和制定实实施计划划合同实施控控制合同终止和和后评价价14 项目资源管管理一般规定资源管理的的内容与与程序资源管理计计划资源管理控控制资源管理考考核15 项目信息管管理一般规定信息规划和和信息管管理系统统信息管理计计划信息管理控控制信息管理16 项目风险管管理16.1 一般般规定16.2 项目目风险识识别16.3 项目目风险评评估16.4 项目目风险响响应16.5 项目目实施中中的风险险控制17 项目沟通与与协调17.1 一般般规定17.2 沟通通程序和和内容17.3 沟通通管理计计划17.4 沟通通的实施施与反馈馈18 项目结束阶阶段管理理一般规定项目竣工扫扫尾项目竣工验验收项目竣工结结算项目竣工决决算项目回访保保修项目考核评评价1 总 则1.0.11 为为深化我我国建设设工程项项目管理理组织实实施方式式改革，不不断提高高工程建建设项目目管理水水平，促促进工程程项目管管理科学学化、规规范化和和法制化化，以适适应市场场经济发发展的需需要，并并与国际际惯例接接轨，制制定本规规范。1.0.22 本本规范适适用于新新建、扩扩建、改改建等建建设工程程的工程程项目管管理。1.0.33 本本规范是是规范建建设工程程项目管管理行为为、明确确企业各各层次与与人员的的职责和和相关工工作关系系、考核核评价项项目经理理和组建建项目管管理组织织的基本本依据。1.0.44 建建设工程程项目管管理须实实行项目目经理责责任制和和项目成成本核算算制。1.0.55 建建设工程程项目管管理，除除应遵循循本规范范外，还还应符合合国家法法律、行行政法规规及有关关强制性性标准的的规定。2 术 语2.0.11 建建设工程程项目（cconsstruuctiion proojecct）经政府批准准立项的的新建、改改建或扩扩建的各各类建设设工程（建建筑物、设设施等）并并已进行行前期策策划、规规划、勘勘察、设设计、采采购、施施工、竣竣工交验验、试运运行等工工作。简简称为项项目。2.0.22 建建设工程程项目管管理(cconsstruuctiion proojecct mmanaagemmentt)企业运用系系统的观观点、理理论和方方法对建建设工程程项目进进行的策策划、组组织、实实施、监监督、控控制、协协调等全全过程或或若干过过程的管管理。简简称为项项目管理理2.0.33 建建设工程程总承包包(coonsttrucctioon ggeneerall coontrracttingg)受发包人的的委托，按按照合同同约定，对对工程项项目的勘勘察、设设计、采采购、施施工、试试运行、竣竣工验收收等实行行全过程程或若干干阶段的的承包工工作。简简称为总总承包。担担任总承承包工作作的，称称为总承承包人。2.0.44 建建设工程程分包（cconsstruuctiion subbconntraactiing）总承包人将将在合同同约定的的工作范范围中的的部分工工作委托托给具有有相当资资质的企企业完成成的过程程。简称称为分包包。2.0.55 项项目发包包人（eemplloyeer）在招标文件件或合同同中约定定具有发发包主体体资格和和支付合合同价款款能力的的当事人人以及取取得该当当事人资资格的合合法继承承人。简简称为发发包人。2.0.66 项项目承包包人(cconttracctorr)在投标文件件或合同同中约定定，被发发包人接接受的具具有承包包主体资资格的当当事人以以及取得得该当事事人资格格的合法法继承人人。简称称为承包包人。2.0.77 项项目分包包人(ssubcconttracctorr)经发包人同同意，受受总承包包的委托托，承担担总承包包工作范范围中的的部分工工作的单单位。简简称为分分包人。2.0.88 项项目范围围管理(proojecct sscoppe mmanaagemmentt)对发包人和和承包人人共同约约定的有有关项目目工作范范围的定定义、确确定和变变更等管管理工作作。2.0.99 项项目管理理规划大大纲(ooutllinee foor cconsstruuctiion proojecct mmanaagemmentt pllannningg)承包人在投投标时确确定项目目管理目目标、规规划项目目实施的的组织、程程序和方方法的文文件。2.0.110 项目管管理目标标责任书书(reespoonsiibillityy doocummentt off coonsttrucctioon pprojjectt maanaggemeent)承包人根据据有关要要求，规规定项目目经理部部应达到到的成本本、质量量、进度度和安全全等目标标并作为为项目考考核评价价依据的的文件。2.0.111 项项目管理理实施规规划(eexeccutiion plaanniing forr coonsttrucctioon pprojjectt maanaggemeent)承包人根据据项目管管理规划划大纲编编制的指指导项目目实施阶阶段管理理的文件件。2.0.112 项目管管理组织织(orrgannizaatioon oof pprojjectt maanaggemeent)项目管理组组织可指指发包人人、承包包人、分分包人和和其他单单位的组组织关系系。承包包人的项项目管理理组织是是指在现现场的人人员组织织关系结结构及其其与企业业管理层层的关系系。书中中非特指指时，系系指承包包人的项项目管理理组织。2.0.113 项目经经理部(proojecct tteamm)由项目经理理在企业业管理层层的支持持下组建建、领导导、在现现场进行行项目管管理的组组织机构构。2.0.114 项目经经理(pprojjectt maanagger)承包人在合合同中指指定的在在现场负负责合同同履行的的委托代代理人。2.0.115 项目经经理责任任制(rrespponssibiilitty ssysttem of proojecct mmanaagerr)承包人确定定的以项项目经理理为责任任主体的的项目管管理目标标责任制制度。2.0.116 项目进进度管理理(prrojeect proogreess mannageemennt) 承包人为实实现发包包人提出出的进度度要求而而进行的的有关进进度的计计划、控控制、调调整等管管理工作作。2.0.117 项目质质量管理理(prrojeect quaalitty mmanaagemmentt)承包人为提提高项目目的固有有特性满满足要求求的能力力而进行行的管理理工作。2.0.118 项目安安全管理理(prrojeect saffetyy maanaggemeent)承包人使项项目的工工作人员员和进入入现场的的其他人人员免除除不可接接受的损损害风险险的管理理工作。2.0.119 项目成成本管理理(prrojeect cosst mmanaagemmentt)承包人为使使项目成成本控制制在计划划目标之之内所作作的预测测、计划划、控制制、调整整、核算算、分析析和考核核等管理理工作。2.0.220 项目成成本核算算管理(proojecct ccostt evvaluuatiion mannageemennt )承包人对发发生的费费用进行行归集，统统计其实实际发生生额，并并计算项项目总成成本和单单位工程程成本的的管理工工作。2.0.221 项目环环境管理理(prrojeect envviroonmeent mannageemennt)承包人为实实现文明明施工，所所进行的的合理使使用现场场及控制制周边环环境影响响的管理理工作。2.0.222 项目采采购管理理(prrojeect proocurremeent mannageemennt)承包人对于于项目所所需的材材料、设设施、劳劳动力、分分包方和和发包人人指定的的供应商商的资质质认定、选选定、验验证、产产品的储储存等管管理工作作。2.0.223 项目合合同管理理(prrojeect conntraact mannageemennt)承包人对与与其有关关的主、分分合同的的编制、签签订、变变更、索索赔、结结算和终终止等管管理工作作。2.0.224 项目资资源管理理(prrojeect ressourrcess maanaggemeent)承包人对于于项目所所需的劳劳动力、机机械、工工具、材材料、技技术和资资金的计计划、使使用、控控制、调调配等管管理工作作。2.0.225 项目信信息管理理(prrojeect infformmatiion mannageemennt)承包人对有有用的数数据的收收集、分分析、储储存和利利用等管管理工作作。2.0.226 项目风风险管理理(prrojeect rissk mmanaagemmentt)承包人对所所承接项项目工作作风险的的识别、评评估、响响应和控控制等管管理工作作。2.0.227 项目沟沟通管理理(prrojeect commmunnicaatioon mmanaagemmentt)承包人进行行的内部部和外部部的沟通通和协调调管理工工作。2.0.228 项目结结束阶段段管理(proojecct cclosse sstagge mmanaagemmentt)承包人为竣竣工交付付的准备备工作和和交付后后的管理理工作，以以及承包包人内部部的项目目收尾等等管理工工作。3 项目目范围管管理3.1 一般规规定3.1.11 项项目范围围管理应应包括项项目范围围的确定定、项目目结构分分析、项项目范围围控制。3.1.2 项目范围管理应作为项目管理的基础工作，贯串于项目的全过程。应安排人员专项负责范围管理工作，制定范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的范围变更进行监测和调整。3.2 项目范范围的确确定3.2.11 在在项目初初期，应应明确界界定项目目的范围围，并提提出项目目范围说说明文件件，作为为进行项项目设计计、计划划、实施施及成果果评价的的依据。3.2.2 项目范围应依据下列资料确定： 1 项目目标的定义或说明文件。 2 环境调查资料。 3 项目的限制条件和制约因素。 4 同类项目的相关历史资料。3.2.3 工程承包项目范围应依据下列因素确定： 1 最终应交付工程的范围。工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型定义： （1）施工合同。最终应交付的工程范围应由合同条件、工程量表和规范进行定义。 （2）“设计施工供应”总承包合同。招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能，作为工程范围说明的框架资料。 2 合同条件。工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。 3 因环境制约产生的活动。3.2.4 在确定项目范围的过程中，应注意项目范围的稳定性，预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。3.3 项目的的结构分分析3.3.11 在确确定项目目范围的的基础上上，应对对项目的的结构进进行分析析，并提提出相应应的分析析文件。项项目结构构分析应应包括下下列工作作： 11 工工作结构构分解； 2 工作定定义； 3 项项目系统统界面分分析。33.3.2 项目管管理人员员应在项项目范围围的基础础上进行行工作结结构分解解，将项项目分解解成单个个定义、任任务范围围明确、可可管理的的子项目目或活动动。工作作结构分分解的结结果可用用树形结结构图形形或项目目工作任任务表表表示，并并应对分分解结果果进行编编码。33.3.3 工作结结构分解解应符合合下列要要求:1 应应在各层层次上保保持项目目内容的的完整性性，不能能遗漏任任何必要要的组成成部分。应应经常检检查项目目结构分分解结果果的完整整性。2 一一个项目目单元只只能从属属于某一一个上层层单元，不不能同时时交叉属属于两个个上层单单元。3 项项目单元元应能区区分不同同的责任任者和不不同的工工作内容容，有较较高的整整体性和和独立性性，单元元之间的的工作责责任界面面应尽可可能小而而明确。4 项目结构分解应便于进行有效的项目管理。5 在项项目结构构分解过过程中应应对已分分解的结结果的科科学性、正正确性和和完整性性进行检检查与评评价。33.3.4项目管管理人员员应对项项目结构构分解得得到的工工作用可可测量的的指标进进行定义义，形成成文件，作作为分解解项目目目标、落落实组织织责任、安安排工作作计划和和实施控控制的依依据。33.3.5 项目界界面分析析应做到到以下几几点：1 项目目系统界界面应包包括目标标系统界界面、技技术系统统界面、行行为系统统界面、组组织系统统界面、项项目的各各类系统统与环境境系统的的界面，项项目的各各类系统统与上层层组织之之间的界界面。 2 在在项目结结构分解解、项目目设计、项项目计划划项目实实施的过过程中，应应保证系系统界面面之间的的相容性性，使项项目系统统单元之之间有良良好的接接口；应应保证系系统的完完备性；在重要要的界面面上应设设置检查查验收点点、里程程碑、决决策点和和控制点点，应采采用系统统方法进进行界面面管理。 3 对重要的界面应进行书面定义、说明和控制。4 在项项目的设设计、计计划和施施工中，必必须注意意界面之之间的联联系和制制约，管管理好系系统界面面，对相相互影响响的因素素进行协协调。 5 在项目目的实施施中应保保持界面面清楚，注注意变更更对界面面的影响响。 3.4 项目范范围控制制3.4.11 项项目管理理人员应应严格按按照项目目的范围围和结构构分解文文件进行行项目的的计划和和实施控控制，保保证在预预定的项项目范围围内实施施项目。3.4.2 在项目实施过程中, 项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪，建立各种文档，记录实际检查结果，了解项目实施状况，控制项目范围。3.4.3 项目管理人员应通过项目实施状态报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，判断任务的范围和标准有无变化。3.4.4 项目范围变更管理应符合下列要求: 1 应有严格的项目范围变更审批程序和手续。 2 严格控制项目范围的变更.范围变更后应及时调整项目的成本、进度、质量和资源的计划。3 分析项目范围的变更对目标的影响。项目范围重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。3.4.5 在工程项目的结束阶段，应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核，对项目范围进行全面确认,检查项目范围内规定的各项工作是否已经完成，检查可交付成果是否完备。3.4.66 在在项目结结束后，应应对该项项目范围围管理的的经验教教训进行行总结。4 项目目管理规规划4.1 一般规规定4.1.11 项项目管理理规划应应对项目目管理目目标、内内容、组组织、资资源、方方法和步步骤进行行预测和和决策,作为指指导项目目管理工工作的纲纲领性文文件。4.1.22 项目管管理规划划应包括括以下两两类文件件:1 项目目管理规规划大纲纲；2 项目目管理实实施规划划。4.1.33 项目目管理规规划大纲纲应由承承包人委委托的项项目管理理公司或或由总承承包人的的管理层层编制。4.1.44 项目管管理实施施规划应应由项目目经理在在项目实实施之前前或在每每个分阶阶段之前前进行编编制。4.1.55 项目目管理规规划应随随项目范范围的变变更进行行动态调调整。4.2 项目管管理规划划大纲4.2.11 项目目管理规规划大纲纲应对项项目管理理具有战战略性的的、全面面的和宏宏观的规规定性，对对发包人、总承包包人和分分包人均均具有约约束性。4.2.22 项目目管理规规划大纲纲应依据据下列资资料编制制：1 可行行性研究究报告与与相关批批文；2 标准准、规范范与规定定性文件件；3 招标标文件及及发包人人对招标标文件的的解释；4 发包包人与项项目管理理公司、总总承包人人签订的的合同；5 市场场信息。4.2.33 项目目管理规规划大纲纲应包括括下列内内容：1 项目目概况；2 项目目实施条条件分析析；3 项目目招标文文件分析析；4 项目目管理目目标规划划；5 项目目管理组组织规划划；6 项目目投资控控制规划划；7 项目目进度控控制规划划；8 项目目质量控控制规划划；9 项目目安全、健健康与环环境管理理规划；10 信信息管理理规划；11 设设计过程程的管理理规划；12 施施工过程程的管理理规划；13 风风险管理理规划。4.3 项目管管理实施施规划4.3.11 项目目管理实实施规划划应对项项目管理理规划大大纲的进进行细化化，使之之具有可可操作。性性4.3.22 编制制项目管管理实施施规划应应遵循下下列程序序：1 了解解发包人人和项目目相关方方的要求求；2 对合合同条款款和项目目条件进进行分析析；3 对项项目管理理目标责责任书进进行分析析；4 编制制；5 审批批。4.3.33 项目目管理实实施规划划应依据据下列资资料编制制：1 项目目管理规规划大纲纲2 项目目管理目目标责任任书3 工程程合同及及相关文文件4 同类类工程经经验4.3.44 项目目管理实实施规划划应包括括下列内内容：1 项目目概况；2 工作作部署；3 设计计，采购购，施工工的实施施方案；4 进度度计划；5 质量量计划；6 资源源需求计计划；7 项目目现场平平面布置置图；8 各项项目标的的控制措措施；9 风险险管理计计划；10 信信息管理理计划；11 技技术经济济指标评评价。4.3.55 项目目概况应应包括下下列内容容：1 方案案决策与与市场需需求分析析；2 项目目规划与与特点；3 场地地环境分分析；4 项目目功能要要求与设设计标准准；5 施工工条件；6 项目目管理特特点与总总体要求求。4.3.66 工作作部署应应包括下下列内容容：1 项目目阶段划划分；2 项目目的质量量，进度度,费用，安安全目标标；3 资源源使用计计划：（1）劳务务计划；（2）材料料计划；（3）采购购计划；（4）机械械设备计计划；（5）资金金流量计计划；4 专业业分包计计划；5 设计计与施工工程序；6 项目管理工工作总体体安排。4.3.77 实施方方案应包包括下列列内容：1 项目目总体实实施方案案。 2 设计，采采购，施施工的项项目组织织形式与与实施要要点。 3 设计管管理，应应包括下下列内容容：（1）组织织方案竞竞赛与设设计招标标；（2）限额额设计。（3）投资资、进度度、质量量目标控控制；（4）初步步设计及及施工图图审查；（5）设计计与施工工分工与与配合；（6）设计计与采购购的接口口处理。4 物资资采购管管理，应应包括下下列内容容：（1）物资资采购策策略；（2）制定定采购计计划；（3）供货货商选择择；（4）采购购管理与与控制。5 施工工管理，应应包括下下列内容容：（1）施工工部署；（2）施工工流向和和施工顺顺序；（3）施工工方法、工工艺与选选比；（4）健康康、安全全、文明明施工内内容与监监控；（5）环境境保护内内容及方方法。4.3.88 进度度计划应应包括下下列内容容：1 项目目总进度度计划；2 规划划设计进进度计划划；3 物资资采购计计划；4 施工工进度计计划；5 单项项工程进进度计划划。6 设备备验收和和试运行行计划。4.3.99 质量量计划应应包括下下列内容容：1 质量量目标；2 质量量体系3 影响响质量的的因素分分析；4 设计计、施工工与采购购质量控控制；5 质量量统计与与分析。4.3.110 资源需需求计划划应包括括下列内内容：1 规划划与设计计计划；2 资金金需求计计划；3 劳动动力需求求计划；4 主要要材料和和周转材材料需求求计划；5 机械械设备需需求计划划；6 预制制品订货货和需求求计划；7 大型型工具、器器具需求求计划；8 机电电设备需需求计划划；9 采购购计划。4.3.111 准备工工作应包包括下列列内容：1 项目目前期准准备；2 技术术准备；3 物资资准备；4 劳动动组织准准备；5 施工工准备；6 资金金准备；7 工程程实施准准备。4.3.112 项目现现场平面面布置图图应包括括下列内内容：1 现场场环境设设施与项项目的接接口关系系图；2 现场场平面布布置图说说明；3 现场场平面布布置图；4 现场场平面管管理规划划。4.3.113 各项目目标的控控制措施施应包括括下列内内容：1 技术术路线与与总体措措施；2 保证证进度目目标的措措施；3 保证证质量目目标的措措施；4 保证证成本目目标的措措施；5 保证证季节施施工的措措施；6 安全全、健康康与环境境保护措措施；7 文明明施工措措施。4.3.114 风险管管理计划划应包括括下列内内容：1 编制制风险类类型与因因素识别别一览表表；2 风险险评估；3 风险险管理重重点；4 风险险防范对对策；5 风险险管理责责任4.3.115 信息管管理计划划应包括括下列内内容：1 项目目信息分分类与编编码；2 与项项目组织织相适应应的信息息流通系系统；3 信息息中心的的建立计计划；4 项目目管理软软件选择择与应用用计划；5 建立立协同工工作平台台。4.3.116 技术经经济指标标评价应应包括下下列内容容：1 评价价体系与与方法；2 规划划指标与与实际值值分析；3 规划划指标水水平高低低的分析析和评价价；4 实施施难点对对策。4.3.117 项目目管理实实施规划划的管理理应符合合下列规规定：1 会审审实施管管理规划划、项目目经理签签字、总总承包人人审批；2 项目目管理实实施规划划应与监监理机构构的工作作协调一一致；3 项目目管理实实施规划划在执行行过程中中应不断断检查和和调整；4 项目目管理结结束后，应应对项目目管理实实施规划划的经验验和问题题进行总总结、分分析并归归档保存存。5 项目目管理组组织5.1 一般规规定5.1.11 建设设工程项项目的开开发与建建设，项项目发包包人或项项目承包包人均必必须建立立专门的的项目管管理组织织负责实实施。5.1.22 为了了保证项项目开发发建设的的顺利进进行，项项目组织织必须按按照项目目的不同同阶段的的实际需需要，组组织相应应的专业业组织适适时地参参与项目目实施，并并有效发发挥作用用。5.1.33 参与与项目实实施的专专业组织织的多寡寡和种类类应依据据项目的的性质、复复杂程度度、建设设单位的的需求、自自身的专专业能力力及项目目的发包包模式确确定。5.1.44 除了由由项目组组织通过过招标分分别确定定项目设设计单位位、施工工单位以以及造价价估算与与控制单单位的常常规发包包模式以以外，项项目组织织应依据据项目的的特点和和本身的的需求，采采用设计计-施工发发包、设设计-采购-施工一一体化发发包或指指定项目目管理单单位等不不同的发发包方式式。5.1.55 参与与工程项项目的各各方组织织应遵循循以下原原则建立立项目组组织机构构：1 职能能明确，可可以为项项目提供供相互协协同的全全方位服服务；2 组织织构架科科学、合合理，与与所须履履行的职职能相适适应；3 工作作人员必必须具有有相应的的从业资资格并经经遴选任任用，能能够有效效履行相相应的职职责；4 项目目组织机机构应得得到派出出组织授授予的与与其职能能需要相相适应的的权力；5 项目目组织机机构应有有明确的的管理目目标；各各部门及及所有工工作人员员应有明明确的责责任。6 在项项目的不不同阶段段，组织织机构应应保持相相对稳定定，并根根据实际际需要作作相应调调整。5.2 工程项项目参与与各方的的地位与与作用5.2.11 建设设单位应应是工程程项目的的发起者者、投资资者和工工程建设设的组织织者，在在项目建建设前期期负责工工程项目目的投资资决策、资资金筹措措、土地地征用以以及获取取项目所所需的各各种政府府批准文文件，在在工程实实施阶段段通过招招标或其其他必要要的程序序委托工工程项目目的勘察察设计单单位、施施工单位位、监理理单位和和咨询单单位，依依据合同同向提供供工程服服务的单单位支付付费用，在在项目结结束阶段段组织验验收、移移交及评评估。5.2.22 勘察察设计单单位应根根据建设设单位的的委托，负负责项目目现场勘勘察、项项目规划划、项目目设计的的一项或或多项工工作，为为项目提提供必要要的现场场勘察报报告和规规划、设设计文件件。5.2.33 监理理单位应应根据建建设单位位的委托托，对项项目的质质量、进进度、投投资、安安全、职职业健康康与环境境保护目目标进行行管理，对对项目施施工阶段段的各项项活动进进行全面面的监督督。5.2.44 施工工单位应应根据建建设单位位的委托托，按照照项目的的设计图图纸和其其他设计计文件进进行施工工，在合合同工期期内完成成承担的的任务。5.2.55 交钥钥匙工程程总承包包单位必须须对工程程项目的的设计、采采购、施施工以及及试运行行全过程程负责，按按照合同同规定向向建设单单位交付付项目产产品。5.2.66 当建设设单位采采用项目目管理委委托方式式时，接接受委托托的项目目管理单单位应按按委托服服务合同同提供项项目管理理服务。5.3 项目参参与各方方的组织织机构5.3.11 项目目建设单单位应注注册设立立项目公公司，作作为项目目法人承承担项目目投资者者与组织织者的责责任。当当同一投投资主体体投资建建设多个个项目时时，可以以由同一一项目公公司负责责几个项项目的建建设，每每个项目目设立项项目部可可作为项项目公司司的分支支机构。项项目公司司可按55.2.1建设设单位的的作用设设立相应应的职能能部门，也也可将其其中一部部分工作作委托给给外部的的机构完完成，并并应相应应地精简简建设单单位自身身的组织织机构。5.3.22 项目的的勘察、设设计单位位应组成成专业配配套的勘勘察、设设计项目目组，以以保证按按勘察、设设计合同同完成建建设单位位委托的的工作。对对于重大大项目，勘勘察、设设计单位位宜向施施工现场场派出驻驻地工程程师。5.3.33 项目的的监理单单位应组组成以项项目总监监理工程程师为首首的、专专业配套套的项目目监理部部，负责责建设单单位委托托的工程程项目的的监督管管理工作作。项目目总监理理工程师师和其他他监理人人员应持持有与其其职务相相应的监监理资格格证书。项项目监理理应实行行总监理理工程师师负责制制，总监监理工程程师不得得同时在在两个及及以上工工程项目目中从事事项目监监督管理理工作。5.3.44 项目的的施工单单位应组组成以项项目经理理为首的的项目经经理部，负负责项目目的施工工组织与与管理。项项目经理理部的人人员配置置应满足足施工项项目管理理的需要要，至少少应覆盖盖施工技技术、进进度计划划、质量量、安全全环保、合合同、成成本、材材料与设设备各个个方面管管理。项项目经理理应持有有与所承承建项目目规模、复复杂程度度相是适适应的建建造师执执业资格格证书，项项目经理理部的其其他主要要工作人人员应持持有政府府有关部部门规定定的岗位位证书。施施工项目目必须实实行项目目经理责责任制。未未经建设设单位同同意，项项目经理理不得同同时在两两个及以以上工程程项目中中从事项项目管理理工作。5.3.55 实行行工程总总承包方方式的建建设项目目，工程程总承包包单位应应组成以以项目经经理为首首的项目目经理部部，负责责项目从从设计、采采购、施施工直至至试运行行的全过过程管理理。项目目经理部部的人员员配置应应满足工工程总承承包管理理的需要要，至少少应覆盖盖价值工工程、设设计协调调、项目目采购、进进度、质质量、安安全、环环保、合合同、成成本、材材料、设设备、财财务及试试运行等等各个方方面的管管理工作作。项目目经理和和其他主主要工作作人员的的资格至至少应满满足5.3.44同样的的要求。工工程总承承包项目目必须实实行项目目经理责责任制，未未经建设设单位同同意，项项目经理理不得同同时在两两个及以以上项目目中从事事项目管管理工作作。5.3.66 采采用项目目管理委委托方式式的项目目，受委委托的项项目管理理企业应应当根据据项目管管理委托托合同的的约定，选选派具有有相应执执业资格格的专业业人员担担任项目目经理，组组建项目目管理机机构，建建立与管管理业务务相适应应的管理理体系，配配备满足足项目管管理需要要的专业业技术管管理人员员，向建建设单位位提供全全过程或或分阶段段的专业业化管理理和服务务。必须须实行项项目经理理责任制制。项目目经理不不得同时时在两个个及以上上项目中中从事项项目管理理工作。5.4 项目团队5.4.11 在项项目的实实施过程程中，建建设单位位、顾问问咨询单单位、设设计单位位、总承承包单位位、分包包单位以以及设备备材料供供应单位位等各参参与方必必须为实实现项目目的共同同目标，形形成一支支和谐配配合、沟沟通顺畅畅、高效效运行的的项目团团队。5.4.22 各项项目参与与方之间间应在公公正、公公平的原原则下就就各自的的权利与与义务依依法签订订合同，通通过有效效的合同同关系使使项目的的目标分分解到项项目的各各参与方方，平衡衡各参与与方的责责任、利利益和风风险。5.4.33 项目目各参与与方应建建立起协协同工作作的机制制与和谐谐的工作作模式，保保证项目目的顺利利进行。5.4.44 项目目各参与与方之间间应建立立畅通的的信息沟沟通渠道道，保证证项目的的有关信信息得以以准确、及及时、有有效地传传递。应应大力提提倡与鼓鼓励运用用现代信信息技术术建立项项目各参参与方共共享的信信息工作作平台。6 项目目经理责责任制6.1 一般规规定6.1.11 企业业在进行行项目管管理时，必必须实行行项目经经理责任任制，与与项目经经理签订订“项目管管理目标标责任书书”。6.1.22 企业业要实行行项目经经理责任任制，必必须进行行配套改改革，建建立和完完善项目目管理组组织体系系，规范范企业管管理层的的项目管管理工作作，营造造项目管管理的环环境，创创造项目目管理的的条件。6.1.33 企业业应处理理好企业业管理层层与项目目经理部部的关系系，根据据企业的的实际情情况，合合理地分分配企业业管理层层和项目目经理部部的责任任、权限限和利益益。6.1.44 企业业应成立立项目部部。项目目部应具具有下列列基本职职能：1 负责责项目的的综合管管理工作作。2 负责责各项目目间的沟沟通和协协调。3 组织织制定项项目管理理制度。4 组织织建立和和维护项项目管理理资料库库。5 设立立和维护护项目管管理企业业标准6.1.55 企业业管理层层应做好好以下有有关项目目管理工工作：1 制定定和推行行项目管管理制度度，规范范项目管管理工作作。2 根据据项目的的特点和和需要选选定项目目经理，协协助项目目经理配配置项目目管理人人员。3 测算算项目成成本，与与项目经经理部签签订“项目管管理目标标责任书书”。4 根据据项目计计划，及及时调配配人员、资资金、材材料、机机械设备备资源。5 根据据项目的的需要，及及时组织织选定分分包单位位，审批批重大施施工方案案，审定定项目结结算书。6 对项项目经理理部的工工作进行行服务、指指导、监监督和检检查。7 在项项目结束束阶段，根根据“项目管管理目标标责任书书”的规定定，对项项目进行行考核和和奖罚。8 负责责项目的的回访和和保修工工作。6.1.66 项目目经理部部应做好好项目资资源的优优化配置置和动态态管理，执执行和服服从企业业管理层层对项目目管理工工作的服服务、指指导、监监督和检检查。6.2 项目经经理6.2.11 项目目经理应应接受企企业法定定代表人人的领导导，根据据企业法法定代表表人授权权的范围围、时间间和内容容，对项项目实施施全过程程、全面面的管理理。6.2.22 大型型项目的的项目经经理必须须取得相相应专业业的一级级注册建建造师执执业资格格，中型型项目的的项目经经理必须须取得相相应专业业的一级级或二级级注册建建造师执执业资格格。项目目经理应应具有下下列素质质：1 符合合项目管管理要求求的能力力。2 相应应的项目目管理经经验和业业绩。3 承担担项目管管理任务务的专业业技术、管管理、经经济、法法律和法法规知识识。4 良好好的职业业道德。6.2.33 企业业应对建建立建造造师档案案，进行行项目经经理培训训，提高高项目经经理的素素质。6.2.44 企业业应建立立项目经经理的选选拔聘用用制度，运运用竞争争机制选选派项目目经理。6.2.55 项目目经理只只宜担任任一个项项目的管管理工作作。施工工项目经经理负责责管理的的项目临临近竣工工验收阶阶段且经经建设单单位同意意，可以以兼任一一项工程程的项目目管理工工作。6.2.66 项目目经理应应合理分分配项目目管理人人员的职职责，组组织开展展各种项项目管理理活动，加加强项目目团队建建设，不不断改进进工作。6.2.77 企业业不得随随意撤换换项目经经理；项项目发生生重大安安全、质质量事故故，项目目经理违违法、违违纪或项项目成本本和工期期管理失失控时，企企业可撤撤换项目目经理。6.2.88 当项项目已经经中止或或项目经经理的职职责已经经完成，企企业应解解除项目目经理职职务，另另行安排排工作。6.3 项目目目标管理理6.3.11 企业业应实行行项目目目标管理理，与项项目经理理签订“项目管管理目标标责任书书”，并组组织考核核和奖罚罚。6.3.22 “项目管管理目标标责任书书”应包括括下列内内容：1 应达达到的项项目进度度、质量量、安全全和成本本目标。2 企业业各职能能部门与与项目经经理部之之间的责责任、权权限和利利益的分分配。3 项目目需用人人力、材材料和机机械设备备的供应应方式。4 在企企业制度度规定以以外的、由由法定代代表人向向项目经经理委托托的特殊殊事项。5 项目目经理部部应承担担的风险险。6 企业业对项目目经理部部人员进进行奖惩惩的依据据、标准准、办法法。7 项目目经理解解职和项项目经理理部解体体的条件件及办法法。6.3.33 确定定项目管管理目标标应遵循循以下原原则：1 项目目经理部部必须承承担管理理风险和和技术风风险；项项目经理理部可不不承担投投标风险险和市场场风险。2 应满满足合同同中约定定的工期期、质量量、安全全和文明明施工等等要求。3 项目目经理部部的成本本目标应应是其可可控责任任成本。4 企业业管理层层与项目目经理部部应在进进行公平平讨论和和协商一一致后确确定项目目目标。6.3.44 项目目管理目目标责任任书应在在项目准准备阶段段签订，企企业法定定代表人人或其委委托人与与项目经经理共同同签字后后生效。6.3.55 企业业管理层层应对项项目管理理目标责责任书的的完成情情况进行行考核，编编写考核核报告，提提出奖惩惩意见。根根据考核核结果和和项目管管理目标标责任书书的奖惩惩规定，对对项目经经理及相相关人员员进行奖奖励或处处罚。6.4 项目经经理责、权权、利6.4.11 企业业管理层层应建立立项目管管理制度度，确定定项目经经理的责责任、权权限和利利益，建建立项目目经理的的激励和和约束机机制，通通过项目目管理目目标责任任书具体体落实到到项目上上。6.4.22 项目目经理应应履行下下列职责责：1 受企企业法定定代表人人或其授授权人的的委托实实施项目目管理。2 履行行“项目管管理目标标责任书书”规定的的任务。3 组织织编制项项目管理理实施规规划。4 对进进入现场场的生产产要素进进行优化化配置和和动态管管理。5 建立立质量管管理体系系和安全全管理体体系并组组织实施施。6 按“项目管管理目标标责任书书”的要求求进行利利益分配配。7 进行行现场文文明施工工管理，发发现和处处理突发发事件。8 参与与工程竣竣工验收收，准备备结算资资料和总总结资料料，接受受审计。9 处理理项目经经理部的的善后工工作。10 协协助企业业进行项项目的检检查、鉴鉴定和评评奖申报报。6.4.33 项目目经理应应具有下下列权限限：1 参与与企业进进行的项项目投标标与合同同签订。2 经授授权组建建项目经经理部。3 主持持项目经经理部工工作。4 根据据授权和和项目管管理的需需要，决决定资金金的投入入、使用用和计酬酬办法。5 根据据授权进进行物资资采购。6 根据据授权使使用作业业队伍。7 根据据授权协协调和处处理与施施工项目目管理有有关的内内部与外外部关系系。8 企业业法定代代表人授授予的其其它特别别权力。6.4.44 项目目经理应应享有以以下利益益：1 获得得基本工工资、岗岗位工资资和绩效效工资。2 除按按“项目管管理目标标责任书书”获得物物质奖励励外，还还可获得得表彰、记记功、优优秀项目目经理等等荣誉称称号。3 经考考核和审审计，未未完成“项目管管理目标标责任书书”确定的的项目管管理责任任目标或或造成亏亏损的，应应按其中中有关条条款承担担责任，并并接受经经济或行行政处罚罚。7 项目目进度管管理7.1 一般规规定7.1.11 企业业应处理理好项目目进度管管理、质质量管理理、成本本管理三三者的对对立统一一关系，提提高项目目管理的的综合效效益。7.1.22 进度度管理应应以实现现项目合合同约定定的项目目产品交交付日期期为目标标。7.1.33 项目目经理部部应建立立以项目目经理为为责任主主体的进进度管理理体系7.1.44 项目目经理部部应按下下列程序序进行进进度管理理： 11 根据据项目管管理目标标责任书书中确定定的进度度目标在在项目管管理实施施规划中中进行工工作结构构分解，根根据需要要编制不不同深度度的进度度计划，提提出进度度控制措措施。 22 根据据进度计计划编制制人力、材材料、机机械设备备、加工工品、预预制品等等资源需需用量计计划。 33 根据据进度计计划落实实进度控控制责任任。4 实施施进度计计划，在在实施进进度计划划的过程程中，不不断检查查，记录录和收集集实际进进度数据据。5 将实实际进度度数据与与进度计计划进行行比较，确确定进度度偏差。 66 采取取措施纠纠正偏差差或调整整进度计计划，保保证实际际进度按按计划进进行。 77 当采采取纠正正偏差措措施或调调整进度度计划不不能保证证进度计计划实现现时，可可变更进进度计划划，并将将更新后后的进度度计划报报相关单单位审批批，然后后按上述述程序执执行新的的进度计计划。 88 按照照项目管管理目标标责任书书的要求求，定期期提出进进度管理理报告，报报企业进进度管理理部门。7.2 进度控控制的目目标7.2.11 项目目建议书书阶段的的进度控控制目标标应是在在项目建建议书报报批文件件中提出出项目总总进度建建议。7.2.22 可行性性研究阶阶段的进进度控制制目标应应是在可可行性研研究报告告中提出出项目总总进度控控制方案案。7.2.33 设计阶阶段的进进度控制制的目标标应是提提供设计计文件的的日期并并预测施施工进度度。7.2.44 建设准准备阶段段应以下下列各项项为进度度控制目目标：1 征地地、拆迁迁、场地地清障与与平整的的进度。2 水、电电、道路路等建设设条件的的准备进进度。3 材料料、设备备的订货货进度4 施工工招标和和签订施施工合同同进度。5 编制制与审批批施工组组织设计计进度。6 编制制施工总总进度计计划和单单位工程程施工进进度计划划。7.2.55 建设设实施阶阶段的进进度控制制目标应应是施工工总进度度计划和和单体工工程施工工进度计计划提供供的里程程碑事件件日程。7.2.66 项目目结束阶阶段以下下列各项项为进度度控制目目标：1 项目目收尾进进度2 竣工工验收进进度3 结算算与决算算进度4 试运运转进度度5 交工工进度7.3 项目施施工进度度计划7.3.11 项目目施工进进度计划划应包括括施工总总进度计计划和单单体工程程施工进进度计划划.7.3.22 施工工总进度度计划应应依据下下列资料料编制: 11 施工工合同。2 施工工总进度度目标。 33 工期定定额和技技术经济济资料。 44 施工部部署与主主要工程程施工方方案。7.3.33 施工工总进度度计划应应包括下下列内容容: 11 编制制说明。 22 施工总总进度计计划图(表)。 33 分期期分批施施工工程程的开工工日期、完完工日期期及工期期一览表表。 44 资源源需要量量及供应应平衡表表。7.3.44 项目目经理部部应按下下列程序序编制施施工总进进度计划划:1 收集集编制依依据。2 确定定进度控控制目标标。3 计算算工程量量。4 确定定各单体体工程的的工期和和开竣工工日期。5 安排排各单体体工程的的搭接关关系。6 编写写施工进进度计划划说明书书。7.3.55 单体工工程进度度计划应应依据下下列资料料编制： 11 项目目管理目目标责任任书 22 施工总总进度计计划 33 施工工方案 44 主要材材料和设设备的供供应能力力5 施工工人员的的技术素素质及劳劳动效率率6 施工工现场、气气候条件件、环境境条件7 已建建成的同同类工程程实际进进度及经经济指标标7.3.66 单体体工程施施工进度度计划应应包括下下列内容容： 11 编制制说明 22 进度度计划图图 33 单体体工程进进度计划划的风险险分析及及控制措措施7.3.77 编制制单体施施工进度度计划应应采用网网络计划划技术.编制工工程网络络计划应应符合国国家现行行标准网网络计划划技术（GGB/TT 1334000.133922）及行行业标准准工程程网络计计划技术术规程（JJGJ/T 112199）。7.3.88 劳动动力、主主要材料料、预制制件、半半成品及及机械设设备需要要量计划划资金收收支预测测计划，应应依据施施工进度度计划编编制。7.4 项目进进度控制制的内容容7.4.11 项目目总进度度可由业业主委托托监理单单位进行行控制，施施工单位位配合。7.4.22 监理理单位的的进度控控制应包包括以下下内容内内容：