项目代建管理规划大纲

项目代建管理规划大纲批准：审核：编制：项目经理部部2007年年4月目目 录第第一章 项目概概述 44一、项项目概况况 4二二、代建建项目管管理目标标 5第第二章 总体项项目管理理原则 52.1代建建项目部部组织机机构框图图 722.2项项目管理理岗位职职责 772.22.1前前期部主主要职责责 722.2.2设计计管理部部主要职职责 772.22.3招招标采购购部主要要职责 72.2.44造价合合约部主主要职责责 822.2.5 财财务管理理部主要要职责 82.2.66工程管管理部主主要职责责 822.2.7资料料管理部部主要职职责 992.33项目的的责任分分配 99第三章章 项目目管理目目标 113一、项项目管理理目标分分解的原原则 113二、项项目管理理目标分分解的方方法 113三、项项目管理理目标分分解 113第四四章 项项目管理理内容 1544.1实实施期代代建 1154.1.11实施代代建前期期 1554.11.2项项目代建建实施期期 1554.11.3项项目代建建实施后后期 118第五五章 项项目管理理程序和和控制要要点 1185.1项目目代建管管理总程程序 1185.2前期期手续办办理程序序和控制制要点 2055.3设设计管理理程序和和控制要要点 2225.3.11设计准准备阶段段管理工工作程序序 2335.33.2设设计阶段段管理工工作程序序 2445.33.3设设计阶段段控制要要点 2255.4招标标程序和和控制要要点 2285.4.11总包、监监理单位位招标程程序和控控制要点点 2995.44.2总总包、监监理单位位招标控控制要点点 3115.44.3专专业施工工单位招招标程序序和控制制要点 3155.4.4材料料、设备备招标程程序和控控制要点点 3445.55质量控控制程序序和控制制要点 3555.5.1质量量控制程程序 3355.5.22质量控控制要点点 4115.55.2.1 组组织措施施 4115.55.2.2管理理措施 4155.5.2.33 经济济措施 4555.5.2.44 技术术措施 4555.6进进度控制制程序与与控制要要点 4465.6.11.进度度控制程程序 4465.6.22进度控控制要点点 4885.66.2.1三级级进度计计划编制制 4885.66.2.2主要要进度控控制管理理措施 4955.7投投资控制制程序和和控制要要点 5525.7.11投资控控制程序序 5225.77.2投投资控制制要点 5655.7.2.11工程成成本管理理的原则则 5665.77.2.2 设设计阶段段投资控控制 5565.7.22.3施施工阶段段投资控控制 5565.7.22.4 工程投投资风险险分析及及其防范范措施 5955.8合合同管理理程序和和控制要要点 6615.8.11合同管管理程序序 6115.88.2合合同管理理要点 6255.8.2.11合同管管理的原原则 6625.8.22.2 项目实实施合同同结构图图 6335.88.2.3 合合同管理理体制构构架 6645.8.22.4 管理体体制运行行网络 6455.8.2.55 各类类合同专专用管理理模式 6555.8.2.66 合同同管理的的主要措措施 6655.8.22.7 合同管管理中应应该注意意的问题题 6665.99安全控控制程序序和控制制要点 6755.9.1安全全控制程程序 6675.9.22安全控控制要点点 6885.99.2.1 组组织措施施 6995.99.2.2 管管理措施施 6995.99.2.3 经经济措施施 7005.99.2.4 技技术措施施 700第六章章 项目目经理部部与公司司接口管管理 7706.1项目目经理部部与公司司接口 7066.2职职责分工工 7116.22.1代代建领导导小组职职责 7716.2.22公司各各职能部部门职责责 7226.22.3项项目经理理主要职职责 773前 言本项项目代建建为实施施期代建建，即根根据批准准的初步步设计概概算，对对项目设设计、招招标、监监理、施施工直至至竣工验验收实行行代建管管理。委委托管理理的范围围和内容容包括但但不限于于：1) 为加加强项目目前期和和后期工工作的衔衔接，根根据项目目目前进进展情况况，代建建人应当当尽早接接手完成成项目委委托单位位已经进进行但未未完成的的工作，迅迅速推进进项目建建设；22) 按按照批准准的初步步设计确确定的建建设规模模（建筑筑面积）、建建设（装装修）标标准和概概算总投投资，组组织施工工图设计计；3) 办理理规划、土土地、环环保、施施工等许许可手续续；4) 组织织施工、监监理、设设备材料料供应等等招标活活动；55) 负负责工程程建设过过程中有有关合同同、协议议、洽商商等的洽洽谈与签签订；66) 组组织、协协调处理理总包、分分包等参参与工程程建设各各方的关关系；77) 负负责全过过程的项项目管理理，负责责竣工验验收工作作；8) 审核核施工方方提交的的竣工结结算书，编编制决算算报告；9) 整理工工程档案案资料，向向项目委委托单位位移交资资料和相相应资产产等；110）对对工程质质量终身身负责。项目概述一一、 项项目概况况项目名名称： 项目总总投资：建设地地点： 建设规规模：总总用地面面积1552000m2，总总建设用用地面积积98000 mm2。总总建筑面面积4446477 m22，其中中地下996933 m22，地上上349954 m2。其其中：地地下二层层建筑面面积50004 m2；地下一一层建筑筑面积446899 m22，首层层建筑面面积44408 m2，二二层建筑筑面积445344 m22，3-8层每每层建筑筑面积224200.399 m22，9-14层层每层建建筑面积积15662.003 mm2；115层建建筑面积积13664.557 mm2。宿宿舍共4483间间。竣工工日期：20008年55月200日资金金来源：财政拨拨款与自自有资金金项目批批准单位位： 项项目批准准文号：代建工工程性质质：新建建使用单单位： 审计单单位： 咨询单单位：代代理单位位： 监监理单位位： 总总包单位位： 二二、代建建项目管管理目标标投资控控制金额额：工程程质量标标准： 代建管管理期限限：从签签订合同同开始至至20008年22月288日工程程竣工验验收完毕毕，达到到入住条条件。竣竣工备案案、移交交完成。三、代建管理依据1、国家及地方代建管理的法律、法规；2、委托代建合同及其他合同文件：包括设计、监理、施工、供货；3、经批准的可行性研究及估算、初步设计及概算、施工图设计及预算；4、各级审查、审核部门的审批文件、审核意见；5、各种技术规范、规程及各种技术标准、规定。总体项目管理原则一、实行施工总承包制实行施工总承包制就是选择一个有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目标的责任，并由其协调管理其他分包商的工作。此举可以有效地避免将工程分解并平行招标施工产生工程内部交叉管理过多，没有单位对工期与质量控制总目标负责的不利情况，同时也符合我国政府对建设项目管理的程序及规定，这也是国际工程项目管理的一般作法。二、建立项目的管理架构，形成合同网络图在项目管理的初期首先完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图，避免出现管理关系不明晰的、盲目的、混乱的局面，避免在合同执行过程中产生大量冲突，使项目很快进入正常、有序的管理状态。合同网络图的建立以对工程项目任务技术的可分割性分析为基础，以控制不必要的过多工作界面为分割的限度，以经济上最有利作为合理性判断，以技术上是否可能与合理可靠为必要条件，同时要考虑各项分包工程在合同责任的搭接上既不出现重复也不出现遗漏，并要使每一承包商的工作范围尽可能达到必要的生产规模。2.1代建项目部组织机构框图图2-1 组织结结构图22.2项项目管理理岗位职职责2.2.11前期部部主要职职责（11）负责责各项报报批手续续的办理理；（22）负责责施工许许可证的的办理。2.2.2设计管理部主要职责（1）负责管理和执行项目的设计要求；（2）负责配合设计报审、报批和取证所要求的相关图纸；（3）参加材料、设备的技术选型；参与设备及系统的验收和试运行；（4）办理并审查设计变更，负责对所有设计文件进行收发，建立图纸文件登记、发放、存档、台账，并分项、分专业统一编号的管理制度；（5）监督施工图在现场的执行情况，参加工程会议，对工程技术质量及设计有关问题提出专业意见；（6）参加并监督基槽、结构中间验收及竣工验收；（7）负责对设计合同的管理，承担监理、总分包合同中涉及设计问题的甲方责任和对乙方相关责任、义务的监控，对乙方合同中涉及及设计原因而导致质量、进度问题做出技术分析，提出指导意见；（8）负责组织各相关专业人员进行审图工作，和设计院进行互馈并跟踪落实（有效传达给设计单位）；（9）负责设计交底的组织工作和施工阶段的协调工作。2.2.3招标采购部主要职责（1）组织承包单位、监理单位招标和工程设备、材料招标管理工作；（2）组织审定由承包单位上报的设备、材料采购计划；（3）负责起草代建单位采购部分的材料设备招标文件，并负责监督审核由承包单位负责采购部分的材料设备招标文件；（4）负责代建和招标单位供应材料设备的付款申请审核；（5）负责代建单位和招标单位指定供应材料、设备的进度控制、组织进场检验和材料、设备保管等工作，负责工程材料、设备的使用、安装及运行信息的收集整理。2.2.4造价合约部主要职责（1）负责对工程的总投资进行控制，负责对总投资目标进行分解；（2）编制年、季、月度投资计划，按时向委托人提出投资计划申请；（3）做好预（结）算工程量计算、设计变更和工程洽商收集、整理和计算工作；（4）组织监理造价工程师做好预（结）算的审核，设计变更和工程洽商的审核工作。把握工程造价动态变化情况，对项目建设中材料、设备规格型号变化引起价格变化以及建筑市场价格动态，及时整理信息反馈有关人员；（5）根据监理工程师提供的进度款付款建议，核定应付承包商进度款项；（6）配合有关部门做好工程项目的招标工作，及时准确地提供招标工作所需的造价数据及资料；（7）配合委托人做好竣工决算工作。在委托人的主持下，提供竣工工程结算以及相关的技术经济资料，配合整理建设工程的前期费用和建设工程其他费用资料。准确、系统、完整的反映竣工工程成本；（8）严格控制工程造价，实现预期的造价控制目标；（9）做好本工程建设投资方面的资料收集、整理、分析工作，在此基础上做好工程建设造价方面的分析报告；（10）进行合同管理。2.2.5 财务管理部主要职责（1）根据规定，建立工程专项资金帐户；按照专项资金管理办法，建立专项资金使用管理制度，明确各项资金使用范围和审批权限，负责专项资金安全、有效地使用；（2）根据批准的项目总投资控制额，编制项目总体资金使用计划，上报委托人批准后，进行分解和实施；（3）定期编制资金使用情况报告并上报委托人；（4）按时支付工程款项；（5）代建工程完成后，向使用人和相关部门移交财务档案；（6）进行工程结算、日常资金管理。2.2.6工程管理部主要职责（1）进行项目管理实施规划管理；（2）做好开工前的准备工作：技术准备（图纸审核、组织设计交底、定位桩、标高及四通一平）和施工组织准备；（3）对整个工程项目的安全生产、进度、质量、环境保护负责管理，并采取措施，以确保这些目标的实现；（4）监理、总承包施工单位、指定分包单位及总承包分包单位的资质管理、人员资格管理及诚信守约管理；（5）参加重要部位的工程质量验收；（6）协助招标采购部完成各类招标工作；（7）贯彻执行劳动保护和安全生产的政策、法令、规章制度，结合项目工程特点及施工全过程的情况，制定项目各项安全生产管理办法，并监督实施；（8）指导、组织施工现场定期的安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，及时向监理、总承包施工单位提出，限时制定措施，及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决；（9）配合政府相关部门的监督检查；（10）组织单位工程的竣工验收及备案工作；（11）交付使用和工程移交工作；（12）进行保修期管理。2.2.7资料管理部主要职责（1）根据项目建筑内容和特点，构建工程档案总体台帐体系，分阶段、分项目、分内容建立子档案台帐；（2）建立档案资料管理制度；（3）接收各专业组移交的工程资料并进行管理和存档；（4）列入城建档案馆接受范围的工程档案，在工程竣工验收前，提请城建档案馆进行预验收，将通过预验收的工程档案，按期移交城建档案馆；（5）编制项目竣工资料，向使用人移交项目竣工资料和相关档案，并办理移交手续；（6）负责日常收发文、接待管理。2.3项目的责任分配表2-1项目责任分配矩阵表编号 工作作内容 项目经经理 前前期部 工程管管理部 造价合合约部 财务管管理部 资料管管理部 招标采采购部 工程设设计部11 前期期阶段 1.11 可研研报告的的编制与与审核 11.2 各项报报批手续续 1.3 勘勘察、设设计招标标 1.44 初步步设计 1.5 施施工图设设计 1.55 办理理规划许许可证 2 准备阶阶段 22.1 施工图图审核 2.22 监理理招标 2.33 材料料设备招招标 22.4 施工招招标 22.5 项目报报装 2.66 办理理开工证证 33 施工工阶段 3.11 地基基与基础础 33.2 主体结结构 3.33 二次次结构 3.4 室室内外装装修 3.55 市政政工程 3.6 设设备安装装 33.7 调试 4 竣竣工及移移交阶段段 4.1 竣竣工预验验收 4.22 竣工工验收 4.33 竣工工备案 4.44 移交交 -组组织或管管理；-负责责或执行行；-协助或或配合图2-2 项目实实施合同同结构三、建立“目目标管理理是项目目管理核核心”的的管理理理念根据据项目管管理目标标建立起起科学、细细化、可可控的目目标分解解体系，使使各参建建单位的的目标形形成一个个界面明明确、相相互衔接接、原则则统一的的目标体体系，使使各参建建单位目目标明确确、责任任清晰、相相互协作作、相互互制约，确确保项目目总体目目标的实实现。各各参建单单位以项项目目标标为基点点，详细细列出各各项管理理工作的的内容，并并找出其其中的重重点，制制订相应应的工作作方法和和措施，将将实现目目标融入入到每一一项管理理工作的的方法和和措施中中。四、建建立科学学合理的的计划管管理体系系此计划划体系包包括两个个方面：一是由由项目参参与各方方共同建建立的三三级计划划体系；一级计计划：参参建各方方共同确确认的项项目进度度总控制制计划；内容涵涵盖项目目开发整整个过程程所有影影响进度度的工作作。二级级计划：由各专专业分包包编制，并并由总承承包汇总总，管理理、监理理核定的的专业工工程施工工网络计计划，主主要目的的为划分分流水、协协调专业业内施工工内容与与顺序。三级计划：即由施工总承包汇总各分包人提报的二级计划并进而编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划。二是公司内部控制的计划体系。公司项目部将根据项目进度总控制计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将委托人与代建人的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出实现的进度要求。通过以上两个计划体系的科学运转，最终确保项目工期目标的实现。五、建立完整的项目管理报告体系通过建立完整的项目报告体系，加强各参建方之间的沟通，从而保证项目的顺利进行。建立的项目报告体系主要包括项目管理工作月报、施工月报、监理月报、财务报告、评标报告以及其它专项报告。其中项目管理工作月报和财务报告是代建人向委托人和使用人提交的重要报告。六、建立完善的项目管理评价体系此项目管理评价体系包含两方面的内容:一是外部评价体系；二是自身评价体系。通过以上项目管理评价体系，对项目参建方的工作给予全面而客观的评价，从而督促各参建单位共同努力实现项目的各项管理目标。同时内部评价体系能够保证我们在项目管理中进行自我检测、自我监督、自我提高和自我总结，由此达到不断提高项目管理水平的目的，从而保证项目能够达到各项管理目标。七、项目建设必须坚持以下管理方法A.凡事有章可循策划每件工作时，都要制订相应的管理制度、工作程序与方法，执行者依据管理职责、规定与程序，来完成既定的工作，以减少工作的随意性。B.凡事有据可查做每件工作时、过程中、结束后对工作的内容、结果都要有记录，对待各种事件要有可追溯性。C.凡事有人负责做每件工作，只有安排责任人，需要落实的工作才能有人去执行,明确了责任人,工作上才能有责任心,工作才能得到真正的落实。D.凡事有人监督对于每件工作在落实过程中，都要建立一套监督机制，通过监督体系的执行，可以对责任人的工作起到促进作用，并能够及时发现问题，修正工作目标。项目管理目标项目管理的目标主要包括质量目标、进度目标、投资目标、安全目标、职业健康安全目标和环境保护目标。根据设定的各种目标，进行目标分解,并落实到部门和人员。一、项目管理目标分解的原则（1）项目管理目标的分解应该根据代建管理合同进行；（2）项目管理的分目标应该能保证总目标；（3）目标分解应该落实到人，责任到人；（4）目标分解应该尽可能量化。二、项目管理目标分解的方法（1）项目结构图法；（2）组织结构图法；（3）项目管理任务分工表法；（4）项目管理职能分工表法。三、项目管理目标分解根据代建项目管理的内容，质量目标、进度目标、投资目标、安全目标、职业健康安全目标和环境保护目标一般可按照以下方式进行分解：序号 创优优分部 创优子子分部 创优分分项 备备注1 地基与与基础工工程 有有支护土土方 土土方开挖挖 土方方回填 地下防防水 防防水砼工工程 卷卷材防水水工程 混凝土土基础 钢筋工工程 混混凝土工工程 22 主体体结构工工程 混混凝土结结构 钢钢筋工程程 混凝凝土工程程 砌体体结构 砌筑工工程 钢钢结构 钢结构构制作、安安装 33 建筑筑装饰装装修工程程 地面面 地面面基层工工程 整整体楼、地地面工程程 门窗窗 木门门窗安装装工程 铝合金金门窗工工程 塑塑料门窗窗安装工工程 吊吊顶 暗暗龙骨吊吊顶 轻轻质隔墙墙 骨架架隔墙 幕墙 玻璃幕幕墙、石石材幕墙墙 抹灰灰 装饰饰抹灰工工程 涂涂饰 水水性涂料料涂饰 饰面板板（砖） 饰面砖砖安装 细部 门窗套套制作、护护栏和扶扶手制作作安装 4 建建筑屋面面工程 卷材防防水屋面面 屋面面保温层层工程 屋面卷卷材防水水层工程程 屋面面防水保保护层工工程 55 建筑筑给水、排排水及采采暖 室室内给水水系统 给水管管道安装装工程 给水管管道附件件及配件件安装 室内排排水系统统 排水水管道及及配件安安装工程程 室内内采暖系系统 采采暖管道道安装工工程 采采暖附属属设备安安装工程程 卫生生器具安安装 卫卫生器具具安装工工程 室室外给水水管网 给水管管道安装装 室外外排水管管网 排排水管道道安装 供热锅锅炉及辅辅助设备备安装 锅炉安安装 66 建筑筑电气工工程 变变配电室室 成套套配电柜柜、控制制柜安装装 供电电干线 电缆沟沟内和竖竖井内电电缆敷设设 电气气动力 成套配配电柜、控控制柜安安装 电电气照明明安装 专业灯灯具安装装 备用用和不间间断电源源安装 成套配配电柜、照照明配电电箱安装装 防雷雷及接地地安装 避雷针针及接地地装置安安装工程程 7 智能建建筑 通通讯网络络系统 通讯系系统 办办公自动动化系统统 计算算机网络络系统 建筑设设备监控控系统 变配电电系统、照照明系统统、电梯梯和自动动扶梯系系统等 火灾报报警及消消防联动动系统 火灾和和可可燃燃气体探探测系统统、火灾灾报警及及消防联联动系统统 安全全防范系系统 电电视监控控、停车车管理系系统等 综合布布线系统统 线缆缆敷设、机机柜、机机架、配配线架安安装等 电源与与接地 智能建建筑电源源、防雷雷接地 环境 空间环环境、视视觉照明明环境 住宅智智能化系系统 各各分项工工程 88 通风风与空调调工程 送排风风系统 风管制制作安装装、风机机安装调调试等 防排烟烟系统 风管制制作安装装、风机机安装调调试等 除尘系系统 风风管制作作安装、风风机安装装调试等等 9 电梯安安装工程程 电力力驱动的的曳引式式或强制制式电梯梯安装 曳引装装置组装装工程 导轨组组装、轿轿箱、层层门 电电器装置置安装工工程 安安全保护护装置 试运转转 项目管理内内容4.1实施施期代建建根据实实施代建建的特点点，将实实施代建建分为三三个阶段段，即：实施代代建前期期（从获获得初步步设计批批复到获获得开工工证）、实实施期（从从获得开开工证到到竣工验验收移交交）和实实施后期期（竣工工移交以以后）。4.1.1实施代建前期4.1.1.1施工、监理单位招标（1）编制招标任务委托书，拟定招标方案；（2）审查、补充招标文件；（3）审查招标代理单位的勘察工作计划，勘察范围要求、提交成果的内容和时间。（4）参与资格预审，组织现场勘察与答疑会；（5）配合招标代理单位组织开标、评标；（6）将招标投标书面情况报告和中标合同报市发改委备案。4.1.1.2办理建设工程施工许可证（1）协助使用单位准备规定材料；（2）审核申报材料的完整性及合规性；（3）负责申报材料的修改工作及报送工作。4.1.2项目代建实施期4.1.2.1进度管理1）根据合同总工期提出节点工期要求，确定工程进度管理的重点；2）根据节点工期要求及具体施工条件，编制整个工程的控制性网络进度计划，并对进度目标进行分解，提出各合同控制性进度目标；3）按照建筑业法律法规要求，及时办理政府部门相关手续；4）积极协调外部条件，保证施工过程中水、电、交通、通信及其他社会配合条件满足工程需要；5）及时确定专业分包与主要设备厂商；6）审查经监理单位审批的施工总进度计划，按时检查实施情况，督促监理单位要求施工总承包单位采取措施实现合同目标要求，当计划变动时，及时提出调整网络计划的意见；7）按进度计划督促建设单位直接分包单位及时进场，督促主要材料设备厂商按时供货；8）处理工期索赔；9）按合同规定的要求，监督、检查监理单位、总包单位的工作，根据现场实际进度情况，不定期召开生产计划专题会，保证总控计划的顺利落实；10）定期向委托人汇报工程进度情况。11）及时组织竣工验收；12）及时移交项目使用单位。4.1.2.2质量管理1）依法对工程建设项目中专业分包、主要材料设备厂商进行招标；2）将专业工程及关键材料设备发包给具备相关资质条件的合格厂商；3）将真实、齐全、完整的基础资料提交相关参建单位；4）审查经监理单位审批的施工组织设计，审查施工承包单位的质量控制体系和措施，核实质量文件；5）组织图纸会审和设计交底；6）按合同规定的要求，监督、检查监理、总包等各参建单位工作；7）审核签认设计变更、工程技术洽商；8）对用于工程的关键材料、设备进行检查验收；9）督促处理重大工程质量问题、质量事故；10）依据合同文件、设计图纸和技术规范要求等，对单位工程、分部工程进行监督、检查和验收；11）规划、消防、电梯、人防、卫生防疫、市政等专项验收与接收；12）组织工程竣工验收；13）向使用单位进行项目交接。4.1.2.3投资管理1）审核设计预算，制定成本控制目标；2）根据已确定的项目总投资目标及成本控制目标，对不同施工阶段的工程造价进行分解，确定相应的阶段性投资控制目标；3）编制工程建设资金使用计划，并征得委托人认可；4）根据成本控制分解，进行招标、评标中投资控制，确定合适的专业分包及主要材料厂商；5）处理设计变更，包括设备、材料的变更；6）审核索赔引起的费用增减和暂估价；7）对投资计划进行动态管理；8）审核支付工程进度款，审核支付由招标人供应的材料、设备款；9）按合同规定的要求，监督、检查施工监理单位的投资控制工作；10）进行竣工结算审查；11）向上级主管部门及质检站出具工程款支付证明；12）编制竣工结算报告。4.1.2.4安全管理1）明确安全管理目标，进行责任分解；2）按照国家法律法规要求，办理政府相关手续，申请领取各项证照；3）办理工程相关保险；4）委托总包单位进行现场安全生产管理，审查施工单位的安全控制体系和措施，督促检查落实； 5）严格控制设计质量、工程实体质量；6）针对安全风险，督促各方预先采取控制措施，并制定相关预案；7）督促监理、总包定期组织安全检查，发现问题及时纠正；8）在发生安全事故时，配合有关部门对安全事故的调查处理；9）竣工后编制专项报告。4.1.2.5合同管理1)制定本建设项目的合同结构，拟定个合同草案；2）协助建设单位进行合同谈判，签订相关合同；3）对合同进行分析，控制风险源；4）建立合同数据档案；5）形成合同网络系统；6）实施阶段，对合同的履行进行检查、监控、管理；7）索赔管理；8）处理合同争议；9）进行总结。4.1.2.6信息管理1）建立项目信息管理架构；2）建设过程中，及时传递、收集、整理相关信息；3）定期编制工程项目报告，报送委托人；4）督促所有参建单位按政府规定做好全过程信息收集、整理、归档工作；5）督促所有参建单位将竣工验收资料及时整理、验收、移交；6）及时进行资料信息管理工作总结。4.1.3项目代建实施后期4.1.3.1项目的决算、审计；4.1.3.2项目后评估；4.1.3.3项目总结。项目管理程程序和控控制要点点5.11项目代代建管理理总程序序图5-1 项目代代建管理理总程序序5.22前期手手续办理理程序和和控制要要点5.2.11建设用用地规划划许可证证办理程程序；图5-2 建设用用地规划划许可证证办理程程序5.2.22国有土土地使用用证办理理程序图5-3 国有土土地使用用证办理理程序55.2.3建设设工程规规划许可可证办理理程序图5-4 建设工工程规划划许可证证办理程程序5.2.44施工许许可证办办理程序序图5-5 施工许许可证办办理程序序 5.2.55.2 控制要要点控制制的重点点是充分分理解政政府部门门的政策策规定、办办事程序序，并结结合项目目的特点点，将可可能出现现的问题题和解决决方策作作出预先先安排，以以缩短政政府部门门的审批批周期，避避免不必必要的反反复。（11）充分分熟悉相相关法律律法规；（2）熟熟悉各委委办局的的工作程程序；（33）材料料要齐全全、符合合法定形形式审查查标准。（4）协调各协作单位的工作关系，保证项目按期、按时正式开工建设。5.3设计管理程序和控制要点5.3.1设计准备阶段管理工作程序图5-2 设计准准备阶段段管理工工作程序序框图55.3.2设计计阶段管管理工作作程序图5-3 设计阶阶段管理理工作程程序框图图5.3.33设计阶阶段控制制要点55.3.3.11 设计计阶段目目标控制制与管理理5.33.3.1.11目标设设计阶段段目标：在控制制投资前前提下，建建筑造型型、使用用功能及及设计标标准满足足建设单单位要求求；结构构安全可可靠；符符合城市市规划、公公用设施施等主管管部门的的规定。设计管理是对设计进度、设计质量和工程投资进行监督管理，积极协调良好的外部环境，及时办理各项报建报批手续，为后期工作顺利开展奠定基础。整个项目投资始终控制在计划内，设计进度和设计质量满足合同要求。5.3.3.2设计阶段质量控制要点工程项目设计阶段是质量控制、投资控制的关键性阶段，必须处理好质量和投资二者关系。设计质量直接影响工程质量,督促设计单位确保设计质量是项目管理部的首要任务。各个设计阶段的内容不同，工序不同，对设计质量的控制要求也有所不同，有关各工序质量控制要点见表1。表5-1 设计质量控制的主要环节序号 工作阶段 项目管理控制要点 备注一 设计准备 1、根据项目建设要求，拟定规划设计大纲 2、组织方案竞选或设计招标、择优选择设计单位 3、拟定设计纲要及设计合同 4、落实外部条件，提供设计所需的基础资料 二 设计阶段 1、督促建立质量保障体系，制定质量、进度计划 2、督促设计进度，组织设计与外部有关部门间的协调工作。 3、督促设计单位开展技术经济分析，搞好设计方案比选， 优化设计 4、各设计单位之间的协调工作 5、参与主要设备、材料的选型 6、检查控制设计进度 三 成果验收 1、组织对设计的评估或咨询 2、审核工程估算、概算 3、审核主要设备及材料清单 4、施工图审核 5.3.3.3设计阶段进度控制要点1）督促设计单位按照设计进度计划提供各阶段的设计文件，确保工程建设的需要。2）对设计进度实施动态控制。定期检查设计工作实际完成情况，一旦发生偏差，及时分析原因，并提出纠正措施。必要时应对原进度计划进行调整或修订，以确保设计工作按计划完成。5.3.3.4设计阶段投资控制要点项目投资控制贯穿于项目建设的全过程，在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%95%，技术阶段，影响项目投资的可能性为35%75%，施工图阶段，影响项目投资的可能性为5%35%。因此，项目关键在于施工前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计阶段。5.3.3.4.1设计阶段投资控制要点1）严格审查设计概(预)算。主要审查内容：（a）设计概(预)算的编制依据(编制依据的合法性、时效性、适用性)；（b）设计概(预)算的构成：对于单位工程概(预)算，建筑工程重点审查工程量、采用的定额或指标、材料预算价格；设备及安装工程重点审查设备清单、标准设备原价、非标准设备原价、设备运杂费、进口设备费用。2）设计变更控制管理设计变更必须征得项目管理单位同意并办理书面变更手续，凡涉及施工图审查内容的设计变更还必须报请原审查机构审查后再批准实施。对非发生不可的变更，应尽量提前实现，变更发生的越早损失越小。如在设计阶段变更，只须修改图纸，其他费用尚未发生；如果在采购阶段变更，则不仅要修改图纸，设备材料还必须重新订货与采购；若在施工中变更，除上述费用外，已施工的工程还需拆除，势必造成更大的损失。尤其对影响工程造价的重大设计变更，更应先算帐后变更，使得投资控制在目标值内。5.3.3.4.2设计阶段投资控制的方法与手段为实现投资控制目标，设计过程中就要始终采用限额设计方式，对项目投资目标进行合理分配，在初步设计完成时，复核及调整初步设计概算低于投资额；技术设计完成时，控制其修正概算不超过初步设计概算；施工图设计完成时，控制其施工图预算不超过修正概算。即限额设计必须贯穿于设计的各个阶段，实现投资的纵向控制。1）采用限额设计控制投资要求设计单位必须严格按照批准的初步设计确定的原则、范围、内容投资进行限额设计。限额设计的重点放在工程量的控制上，控制工程量一经审定，即作为施工图设计的工程量的最高限额不得突破。当涉及建设规范、产品方案、工艺方案、工艺设计方案的重大变更时，原初步设计已失去指导施工图设计意义，则必须重新编制或修改初步设计文件。随着初步设计的重编和修改，另行编制修改后初步设计的概算报建设单位及管理公司审批。投资控制即以批准的修改初步设计概算为准。2）运用价值工程法对设计进行技术经济比较运用价值工程法，通过设计的多方案技术经济比较，达到造价降低，功能不变或提高功能；造价略提高，功能大幅度提高的目的。3）主动控制为主，使投资控制取得令人满意效果。5.3.3.5设计合同管理要点5.3.3.5.1设计合同文件的编制和管理1）编制设计委托合同文件，对有可能引起经济纠纷的条款内容要明确表述。合同文本出台前要充分讨论，避免歧异和模棱两可的文字，避免错漏，对有特殊要求的部分，必须在合同文件的补充条款中表述清楚。2）与设计单位进行合同谈判。3）设立合同管理机构，配备合同管理人员，对合同进行编码分类，统一管理并建立台帐。4）对合同履行情况进行检查，督促各方严格履行合同义务，保证本工程设计合同的顺利履行。5）及时收集设计工作实施中各类数据的反馈信息，在此基础上做好合同分析，预测合同风险并制定相应措施。5.3.3.5.2设计变更管理要点1）不论是在初步设计阶段、方案设计阶段，还是施工图阶段，凡是设计单位、建设单位、管理公司和监理单位提出的变更都要严格把关。2）项目管理师在审批设计变更要求时，充分考虑设计变更后对工程的安全性、外观、使用功能、进度、造价等方面有无影响，是否符合现行技术标准、规程规范。3）设计变更管理程序，见图4。本设计变更程序为一般情况下的变更程序，具体的项目应根据代建管理合同的有关规定及实际情况执行，如功能改变或限额以上的变更须由委托人进行审批等。图5-4 设计变变更管理理程序框框图5.3.33.5.3设计计延期管管理1）当当设计单单位提出出的设计计工作延延期要求求符合设设计委托托合同文文件的规规定条件件时，项项目管理理部应予予以认可可。2）当当设计单单位未能能按照设设计委托托合同要要求的工工期完成成工程设设计并交交付全部部设计文文件造成成设计工工期延误误时，管管理部应应按照设设计委托托合同规规定从设设计单位位应得的的款项中中扣除误误期赔偿偿费。55.4招招标程序序和控制制要点中中华人民民共和国国建筑法法、中中华人民民共和国国招投标标法、工工程建设设项目施施工招标标投标办办法、工工程建设设项目货货物招标标投标办办法、房房屋建筑筑和市政政基础设设施工程程施工招招投标管管理办法法、工工程建设设项目自自行招标标试行办办法、招招标公告告发布暂暂行办法法、工工程建设设项目招招标范围围和规模模标准规规定、评评标委员员会和评评标办法法暂行规规定、评评标专家家和评标标专家库库管理暂暂行办法法等法法律和法法规、规规定文件件对招投投标做出出了要求求，各地地方及部部委也相相应出台台了一些些规定，进进行招投投标活动动时，应应遵循这这些规定定。招标标方式分分为公开开招标和和邀请招招标，招招标组织织形式分分为委托托招标和和自行招招标。55.4.1总包包、监理理单位招招标程序序和控制制要点本本招标流流程是根根据北京京市建设设工程发发包承包包交易中中心的流流程进行行编制，各各区招标标办的流流程可能能与此有有所差异异，本流流程只是是提供参参考。图5-5 北京市市总包、监监理招标标流程图图5.44.2总总包、监监理单位位招标控控制要点点（1）委委托招标标时，选选择信誉誉良好、具具有相应应招标代代理资质质的招标标代理单单位；（22）编制制的招标标计划应应与总控控计划相相一致；（3）委委托招标标时，应应向招标标代理单单位明确确要求，详详细审核核招标代代理单位位编制的的资格预预审及招招标文件件（特别别是商务务、技术术要求和和评分方方法），确确保能选选择到满满足工程程要求的的总包、监监理单位位，又能能使造价价在控制制范围之之内。（44）选择择合适的的合同文文本，确确保利益益，减少少风险，合合同文本本应尽量量考虑周周全。（55）委托托招标时时，监督督招标代代理单位位及时报报送资料料，确保保进度。5.4.3专业施工单位招标程序和控制要点单项合同估算价在50万元以上的劳务分包工程；单项合同估算价在200万元以上的专业分包、专业承包工程；单项合同估算价在200万元人民币以下，但工程项目中政府投资或者融资在100万元人民币以上的专业分包、专业承包工程。具体见北京市建设工程施工分包招标投标管理办法。5.4.3.1专业施工单位招标程序本招标流程是根据北京市建设工程发包承包交易中心的流程进行编制。专业分包、劳务分包工程公开招标流程与施工、监理招标程序基本相同。专业分包、劳务分包工程邀请招标流程见下图。图5-6 专业分分包、劳劳务分包包工程招招标流程程图(公公开) 图5-7 专业分分包、劳劳务分包包工程招招标流程程图(邀邀请)55.4.3.22专业施施工单位位招标控控制要点点（1）委委托招标标时，选选择信誉誉良好、具具有相应应招标代代理资质质的招标标代理单单位；（22）应及及时进行行招标，以以免耽误误工期；（3）招招标时，应应确保能能选择到到满足工工程要求求的信誉誉良好、价价格合适适的专业业施工单单位。（44）选择择合适的的合同文文本，减减少索赔赔。5.4.44材料、设设备招标标程序和和控制要要点重要要设备、材材料等货货物的采采购，单单项合同同估算价价在1000万元元人民币币以上或或者单台台重要设设备估算算价在330万元元人民币币以上的的。具体体见北北京市工工程建设设项目招招标范围围和规模模标准规规定。5.4.4.1材料、设备招标程序材料、设备招标流程与施工、监理招标程序基本相同。5.4.4.2材料、设备招标控制要点（1）、严格评分方法和评分程序，确保选中的供货商能满足项目的要求，采购的材料、设备质优价廉；（2）、明确技术和商务要求、供货时间等。（3）、确定招标时间并严格执行，明确责任部门和人员，以防招标时间过长。 5.5质量控制程序和控制要点5.5.1质量控制程序（1） 质量管理总工作程序图5-8 质量管管理总工工作程序序（2） 质质量管理理分工作作程序图5-9 质量管管理分工工作程序序（3） 材材料、设设备质量量管理工工作程序序图5-100 材料料、设备备质量管管理工作作程序（44） 分分包单位位管理工工作程序序图5-111 分包包单位管管理工作作程序（5） 分分部/分分项工程程验收管管理工作作程序图5-122 分部部/分项项工程验验收管理理工作程程序（6） 单单位工程程验收管管理工作作程序图5-133 单位位工程验验收管理理工作程程序（7） 质质量问题题处理管管理工作作程序图5-144 质量量问题处处理管理理工作程程序5.5.22质量控控制要点点5.55.2.1 组组织措施施（1）质质量目标标控制由由工程部部管理部部负责。工工程管理理部设符符合专业业质量控控制岗位位资格的的专业质质量控制制工程师师。要求求各参建建单位均均应设置置质量控控制工程程师。工工程部将将质量控控制目标标进行逐逐级分解解，落实实到相应应的单位位和人员员。（22）根据据本工程程的管理理职能分分工表，落落实具体体的质量量管理职职能。（33）编制制项目质质量控制制的工作作流程，并并严格执执行。（44）组织织召开各各种关于于质量管管理的会会议（周周、月质质量例会会、专题题质量会会等），并并进行会会议的组组织设计计。5.5.22.2管管理措施施（1）质质量控制制管理的的原理11） 采采用PDDCA循循环原理理进行质质量控制制2）采采用三阶阶段控制制原理，即即坚持事事前、事事中和事事后控制制；3）采采用三全全控制管管理的思思想，即即坚持全全面质量量控制、全全过程质质量控制制和全员员参与控控制的管管理思想想。（22）管理理的方法法和手段段1）建建立工程程项目质质量控制制系统22）编制制施工质质量控制制计划 要求求总、分分包单位位编制施施工质量量控制计计划，设设置质量量控制点点。质量量控制计计划的内内容一般般应包括括：工程程特点及及施工条条件分析析（合同同条件、法法规条件件和现场场条件）；履行施施工承包包合同所所必须达达到的工工程质量量总目标标及其分分解目标标；质量量管理组组织机构构、人员员及资源源配置计计划；为为确保工工程质量量所采取取的施工工技术方方案、施施工程序序；材料料设备质质量管理理及控制制措施；工程检检测项目目计划及及方法等等。 总、分分包单位位质量计计划编制制完毕，应应经企业业技术领领导审核核批准，并并按承包包合同的的约定提提交工程程监理及及代建人人批准确确认后执执行。33）对施施工生产产要素进进行质量量控制。对对施工质质量的五五大要素素进行控控制：劳劳动主体体、劳动动对象、劳劳动方法法、劳动动手段、（3）选择合适的承发包模式为了便于工程质量的控制，保证实现质量目标，在本工程中考虑选用合理的合同结构，尽量减少合同交界面，尽量将直接分包和直接供应纳入总包管理范围之内，由总包对工程质量统一管理，分包单位和总包单位共同承担连带责任。（4）进行风险管理。为了实现质量控制的目标，针对本工程进行质量风险分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少质量失控的风险量。质量风险的分析主要从以下几个方面：组织风险、管理风险、合同风险、工程环境风险、技术风险等。（5）重视信息技术在质量控制中的应用信息技术的应用有利于提高质量信息处理的效率、有利于提高质量信息的透明度、有利于促进质量信息的交流和项目各参与方的协调工作。在本工程中，为了提高质量控制的效率和效果，要求各参建单位对质量管理统一采用计算机进行，建立局域网并配备必要的质量管理软件。（6）本工程的主要质量控制管理措施1）设计质量控制 组织施工图图纸会审，吸取建设单位、施工单位、监理单位等方面对图纸问题提出的意见，要做到设计与施工工艺的良好接合，以保证施工顺利进行； 落实设计变更审核，控制设计变更质量，确保设计变更不导致设计质量的下降。并按规定在工程竣工验收阶段，在对全部变更文件、设计图纸校对及施工质量检查的基础上，出具质量检查报告，确认设计质量及工程质量满足设计要求。 所有设计文件均应有各专业设计、审核人签字，设计文件封面要有设计负责人、设计单位负责人和总工程师签字并加盖公章。设计管理人员要按图纸目录和合同约定的份数进行清点验收。2）施工质量控制的方法施工准备质量控制a）做好质量控制工作的准备。详细研究监理合同、总承包合同的有关条款，根据有关国家、部委颁布的现行有效的法规、规范和标准，针对本工程的特点，编制工程项目质量控制文件；b）检查由监理审查的分承包方、试验单位的营业执照、资质情况及对分承包商施工人员的技术素质进行控制情况；c）检查由监理审查的分承包方在特殊过程中所用设备和人员，是否符合规定；d）检查由监理审查的总承包方的施工组织设计和主要的分部、分项工程施工方案和季节性施工方案。与承包单位、监理单位协商拟订工程的特殊工序、关键工序、重要部位关键控制点及控制措施，并编制作业指导书，作为工程施工中控制的重点；e）检查对工程所需原材料、设备质量进行检验和控制情况，对分承包方进场材料在监理工程师的组织下，按有关标准规范进行抽检，共同检验，合格后方可进场使用；f）认真组织好图纸会审和设计交底工作。审核总承包单位的质量管理、技术管理、质量保证体系。 施工过程质量控制a）对进场施工的总承包商进行工程质量的目标交底，通过监理工程师对其施工工序进行监督控制和验收。只有通过分承包自检、总承包复检及监理工程师终检合格后的分项工程，才能进行下一道工序；b）在施工过程中对施工现场进行巡视检查，对特殊工序、关键工序、重点部位进行重点控制；c）检查执行工序样板制度；d）建立定期现场工程协调例会制度。对交叉配合中的有关问题，进行协调、配合、计划和管理，充分发挥监理、总承包的协调作用，确保工程各工序衔接合理，工种配合得当，避免人为返工，确保工程质量。 施工验收质量控制a）总承包方组织有关人员按规定的施工及验收规范和质量评定标准对完成的分项、分部、单位工程进行检查验收，并以书面形式通知监理工程师；b）总承包单位自检合格达到专业验收和竣工验收条件时，应申请验收，由招标人组织对工程进行验收，符合合同要求后，办理竣工验收手续；c）代建人责成总承包单位将工程施工管理资料、工程质量保证资料、工程质量评定资料、竣工图等工程资料整编、组卷、成册，交监理查验后按合同规定的份数由总承包单位提交代建人。3）进场材料的控制与管理措施 工程管理部制定对材料质量管理的程序； 分承包商及材料供应商提供材料时，必须根据合同，向代建人、监理、总承包方提供产品说明书，并根据其材料进行牢固、清楚和明显的标识； 要求总承包方依据总承包方材料采购程序文件与其材料供应商制定严格的要求和程序，保证材料在使用、管理、装卸、储存和运输中严格保持标识，防止损坏、变质、丢失和错用； 要求总承包商根据标识，材料的性质分区进行堆放，以防止材料腐蚀、污染、变质，防止使用、滥用和错用不正确的或者有缺陷的材料，对有特殊要求的材料，进行特殊的贮存； 要求总承包商必须按制定的材料储存管理程序，设专人负责对材料进行发放、使用和回收； 对于易变质的材料在贮存期间进行定期检查，在规定的有效期内进行使用，如材料超过使用期限或已发现变质现象，就要严格加以控制，不准使用到工程上。4）对不合格品的控制与管理措施在施工过程的检查中，发现不合格品应由责任人进行标识、记录、隔离、并填写不合格的记录，根据不合格品的类型（一般不合