企业战略实施概述

第第1111章章 企业战略实施企业战略实施本章主要内容：本章主要内容：第一节第一节 企业战略实施计划与政策企业战略实施计划与政策 第二节第二节 企业战略组织调整企业战略组织调整 第三节第三节 企业战略资源配置企业战略资源配置 第一节第一节 企业战略计划（略）企业战略计划（略）一、企业战略计划的概念及作用一、企业战略计划的概念及作用二、企业战略计划的目标、内容和制定方二、企业战略计划的目标、内容和制定方式式三、企业政策与企业目标三、企业政策与企业目标 第二节第二节 企业战略组织调整企业战略组织调整一、战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的关系钱德钱德勒的贡献勒的贡献（一）组织结构的基本概念（一）组织结构的基本概念企业战略需要通过与其相适应的组织企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成方能起作用。组织结构可简结构去完成方能起作用。组织结构可简单地定义为组织中各种劳动分工与协调单地定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和。方式的总和。组织的复杂程度不同，其结构形组织的复杂程度不同，其结构形式以及内在关系也不同。式以及内在关系也不同。在简单的组织里，各种工作任务在简单的组织里，各种工作任务需要进行严格的分工，这种分工产生需要进行严格的分工，这种分工产生了组织的职权链与沟通链，而这二者了组织的职权链与沟通链，而这二者相互作用的结果构成了整个组织结构相互作用的结果构成了整个组织结构的框架。的框架。在复杂的组织里，结构体现着组在复杂的组织里，结构体现着组织内部的差别化与某种持久性的整体织内部的差别化与某种持久性的整体化关系。化关系。（二）钱德勒原则（二）钱德勒原则钱德勒于钱德勒于19621962年出版了战略与结构：年出版了战略与结构：美国工业企业历史的篇章，提出了战美国工业企业历史的篇章，提出了战略与结构关系的基本原则：略与结构关系的基本原则：组织的结构组织的结构要服从于组织的战略。要服从于组织的战略。这一原则指出企这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应根据外部环境的要求去制定相应的而应根据外部环境的要求去制定相应的战略，然后根据新制定的战略来调整企战略，然后根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。业原有的组织结构。（三）战略的前导性与组织结构的滞（三）战略的前导性与组织结构的滞后性后性1.1.战略的前导性。这是指企业战略的战略的前导性。这是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。变化要快于组织结构的变化。2.2.组织结构的滞后性。这是指组织结组织结构的滞后性。这是指组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。构的变化常常慢于战略的变化速度。二、组织战略调整的原则和内容二、组织战略调整的原则和内容 （一）的基本原则（一）的基本原则适应性循环适应性循环战略的一个重要特性就是适应性。战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件的变化。环境和内部条件的变化。从战略和组织适应角度讲，选择组织从战略和组织适应角度讲，选择组织结构的真正关键性因素是企业高层管理结构的真正关键性因素是企业高层管理人员对开创性问题、工程技术问题和行人员对开创性问题、工程技术问题和行政管理问题的理解和把握。政管理问题的理解和把握。1.1.开创性问题开创性问题 2.2.工程技术问题工程技术问题 3.3.行政管理问题行政管理问题 （二）组织战略调整的基本内容（二）组织战略调整的基本内容 （1 1）正确分析企业目前组织的优势和劣）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能势，设计开发出能适应战略需求的组织适应战略需求的组织结构模式结构模式。（2 2）通过企业内部管理层次的划分，使）通过企业内部管理层次的划分，使相应的相应的责权利匹配责权利匹配，选择适当的管理方，选择适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的能力。法与手段，建立起确保战略实现的能力。（3 3）为企业组织结构中的）为企业组织结构中的关键岗位选择关键岗位选择最合适的人才最合适的人才，保证战略的推行有力。，保证战略的推行有力。三、组织结构三、组织结构 （一）职能型结构（一）职能型结构 典型的职能型结构如图典型的职能型结构如图11-211-2、11-11-3 3、11-411-4所示。图所示。图11-211-2、11-311-3是一般是一般常见的职能型组织结构，而图常见的职能型组织结构，而图11-411-4是是某公司在某公司在20002000年的组织结构图。年的组织结构图。(二二)事业部型结构事业部型结构典型的事业部型结构如图典型的事业部型结构如图11-511-5、11-611-6、11-711-7所示。所示。事业部型结构的优点是：事业部型结构的优点是：第一，使最高管理层摆脱日常行政和第一，使最高管理层摆脱日常行政和管理服务，集中考虑公司战略规划。管理服务，集中考虑公司战略规划。第二，各事业部积极主动把握市场机第二，各事业部积极主动把握市场机会，迅速对环境变化做出反应。会，迅速对环境变化做出反应。第三，使结构更适应于企业战略发展。第三，使结构更适应于企业战略发展。第四，有利于高级人才的培养，特别第四，有利于高级人才的培养，特别是事业部经理总揽全局、驾驭市场的能是事业部经理总揽全局、驾驭市场的能力的提高。力的提高。事业部型结构的缺点是：事业部型结构的缺点是：第一，失去了规模经济性。第一，失去了规模经济性。第二，跨事业部协调工作难度增大，第二，跨事业部协调工作难度增大，容易形成各自为王的分割局面。容易形成各自为王的分割局面。第三，集权和分权关系比较敏感，一第三，集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的力旦处理不当，可能削弱整个组织的力量，甚至造成整个企业的分裂。量，甚至造成整个企业的分裂。模拟分权结构是连续性生产企业所采模拟分权结构是连续性生产企业所采取的一种组织形式，如图取的一种组织形式，如图118118所示。所示。控股公司结构，其典型结构如图控股公司结构，其典型结构如图11-11-9 9所示。所示。（三）矩阵型结构（三）矩阵型结构 典型的矩阵型结构如图典型的矩阵型结构如图11-1011-10、11-1111-11、11-1211-12所示。所示。（四）网络型结构（四）网络型结构 随着科学技术的不断发展，特别是计随着科学技术的不断发展，特别是计算机网络等先进设施的使用，组织结构算机网络等先进设施的使用，组织结构的形式也在向着网络型组织结构转化。的形式也在向着网络型组织结构转化。一般地网络型组织结构如图一般地网络型组织结构如图11-1311-13所示。所示。网络结构胜过传统结构的主要优势是网络结构胜过传统结构的主要优势是它的适应能力，网络结构的不确定性和易它的适应能力，网络结构的不确定性和易变性意味着网络结构组织有快速响应环境变性意味着网络结构组织有快速响应环境要求的优势。同时，网络结构的资源配置要求的优势。同时，网络结构的资源配置是复制的，责任是分散的，难以确定的，是复制的，责任是分散的，难以确定的，网络结构非常理想地适应了迅速变化的不网络结构非常理想地适应了迅速变化的不稳定环境，特别是当创新成为构成战略优稳定环境，特别是当创新成为构成战略优势基础的时候。势基础的时候。网络结构的致命弱点是，它倾向于消网络结构的致命弱点是，它倾向于消除正式的专门技术，因为它降低了专业除正式的专门技术，因为它降低了专业化的要求。在网络组织的运作范围内，化的要求。在网络组织的运作范围内，有可能使大多数员工成为经理，这可能有可能使大多数员工成为经理，这可能导致他们忽视运作技术，一旦外部环境导致他们忽视运作技术，一旦外部环境开始稳定，缺乏专业技术的弱点就会降开始稳定，缺乏专业技术的弱点就会降低组织的竞争力。低组织的竞争力。表表11-111-1和表和表11-211-2分别比较了以上分别比较了以上我们讨论的层级型结构、矩阵型结我们讨论的层级型结构、矩阵型结构和网络结构的特征及其管理实践，构和网络结构的特征及其管理实践，仅供企业在进行组织结构选择时参仅供企业在进行组织结构选择时参考。考。四、战略组织类型四、战略组织类型 根据一个组织在解决开创性问题、根据一个组织在解决开创性问题、工程技术问题与行政管理问题时采用工程技术问题与行政管理问题时采用的思维方式和行为特点（即战略倾的思维方式和行为特点（即战略倾向），可以将组织分为四种类型：即向），可以将组织分为四种类型：即防御型、开拓型、分析型和被动反应防御型、开拓型、分析型和被动反应型，前三种战略组织都有与其市场和型，前三种战略组织都有与其市场和能力相适应的战略，而第四种战略组能力相适应的战略，而第四种战略组织却是一种失败的组织类型。织却是一种失败的组织类型。（一）防御型战略组织（一）防御型战略组织（二）开拓型战略组织（二）开拓型战略组织（三）分析型战略组织（三）分析型战略组织 以上三种类型组织虽各自形式不同，但以上三种类型组织虽各自形式不同，但都能适应外部环境的变化和市场的需求，都能适应外部环境的变化和市场的需求，并随着时间的推移，都会形成各自稳定的并随着时间的推移，都会形成各自稳定的模式。模式。而反应型组织在外部环境变化时却采取而反应型组织在外部环境变化时却采取一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。也就是说，它的适应循环会对环的机制。也就是说，它的适应循环会对环境变化和不确定性做出不适当的反应。境变化和不确定性做出不适当的反应。（四）反应型战略组织（四）反应型战略组织所以，反应型组织是一种消极无效的组织所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。一般情况下，企业组织如果不是形态。一般情况下，企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应采取反应型组织形式。即使不得就不应采取反应型组织形式。即使不得已采用了这种战略组织形式，也要积极已采用了这种战略组织形式，也要积极地过渡到防御型、开拓型或分析型战略地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形式。组织形式。第三节第三节 企业战略资源配置企业战略资源配置一、战略与资源一、战略与资源 （一）战略与资源的关系（一）战略与资源的关系 1.1.资源对战略的保证作用资源对战略的保证作用 2.2.战略促使资源的有效利用战略促使资源的有效利用 3.3.战略可促使资源的有效储备战略可促使资源的有效储备（二）企业战略资源的构成（二）企业战略资源的构成 (1)(1)采购与供应实力采购与供应实力 (2)(2)生产能力与产品实力生产能力与产品实力 (3)(3)市场与促销实力市场与促销实力 (4)(4)财务实力财务实力 (5)(5)人力资源实力人力资源实力 (6)(6)技术开发实力技术开发实力 (7)(7)管理经营的实力管理经营的实力 (8)(8)时间、信息等无形资源的把时间、信息等无形资源的把握能力握能力二、企业战略资源规划二、企业战略资源规划 实施战略资源整合的首要问题是：实施战略资源整合的首要问题是：如何进行资源分配。这其中又包括两如何进行资源分配。这其中又包括两个层次的问题：第一个层次是如何在个层次的问题：第一个层次是如何在组织的不同部门之间分配资源，这个组织的不同部门之间分配资源，这个层次主要涉及组织间资源的平衡问题，层次主要涉及组织间资源的平衡问题，一般通过预算来解决；第二个层次是一般通过预算来解决；第二个层次是如何在一个部门内部配置资源以便更如何在一个部门内部配置资源以便更好地实现组织的战略目标，建立预期好地实现组织的战略目标，建立预期的战略优势，这个层次主要涉及作业的战略优势，这个层次主要涉及作业资源的配置问题。资源的配置问题。（一）通过预算进行资源规划（一）通过预算进行资源规划 预算也可以分为参与式和非参与预算也可以分为参与式和非参与式两类。式两类。在非参与式预算过程中，高层管在非参与式预算过程中，高层管理部门制定预算，而预算实施则由理部门制定预算，而预算实施则由中层管理人员负责。中层管理人员负责。在参与式预算过程中，先由中层在参与式预算过程中，先由中层管理人员呈报本单位的预算，再由管理人员呈报本单位的预算，再由高层管理者进行综合，进而制定出高层管理者进行综合，进而制定出整个组织的预算。整个组织的预算。现实中大多数组织的预算未必都现实中大多数组织的预算未必都是绝对意义上的是绝对意义上的“完全参与完全参与”，但，但在某种程度上都存在着中层管理人在某种程度上都存在着中层管理人员的参与过程。这主要是由于不同员的参与过程。这主要是由于不同部门之间在利益上的冲突，使得各部门之间在利益上的冲突，使得各部门独立制定的预算在组织整体上部门独立制定的预算在组织整体上难以实现协调。难以实现协调。为了克服预算的不灵活性，避免为了克服预算的不灵活性，避免下级采用下级采用“预算游戏预算游戏”而带来的负而带来的负面问题，实际中的经过改进的预算面问题，实际中的经过改进的预算制定方法。制定方法。（1 1）灵活预算）灵活预算 （2 2）零基预算）零基预算 （3 3）规划预算）规划预算 （4 4）产品生命周期预算）产品生命周期预算（二）企业资源规划信息系统（二）企业资源规划信息系统（ERPERP）1.1.信息技术与企业资源规划信息技术与企业资源规划 战略管理与信息系统规划相结合将战略管理与信息系统规划相结合将有助于完成企业目标，与企业经营目有助于完成企业目标，与企业经营目标连接的集成规划过程分为四个阶段：标连接的集成规划过程分为四个阶段：（1 1）数据处理阶段）数据处理阶段 （2 2）管理信息系统阶段）管理信息系统阶段 （3 3）战略信息系统阶段）战略信息系统阶段 （4 4）全球网络系统阶段）全球网络系统阶段2.2.企业资源规划信息系统的新特点企业资源规划信息系统的新特点 第一，更具动态性和柔性。第一，更具动态性和柔性。第二，响应前台指令更为敏捷。第二，响应前台指令更为敏捷。第三，更具开放性。第三，更具开放性。第四，更具个性化。第四，更具个性化。三、企业战略资源配置三、企业战略资源配置（一）企业战略资源的分配（一）企业战略资源的分配 1.1.人力资源的分配人力资源的分配 2.2.资金分配资金分配 人力资源的分配一般有三个内容：人力资源的分配一般有三个内容：(1)(1)为各个战略岗位配备管理和技术人才，为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。特别是对关键岗位的关键人物的选择。(2)(2)为战略实施建立人才及技能的储备，为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才。不断为战略实施输送有效的人才。(3)(3)在战略实施过程中，注意整个队伍的在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。综合力量搭配和权衡。企业中一般采用预算的方法来分配资企业中一般采用预算的方法来分配资金资源。而预算是一种通过财务指标或金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的文件。数量指标来显示企业目标、战略的文件。在资金分配中应遵循两项原则：根在资金分配中应遵循两项原则：根据各单位、各项目对整个战略的重要性据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；努力开发资金分配的有偿高效利用；努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。在各战略单位的潜在协同功能。（二）战略与资源的动态组合（二）战略与资源的动态组合 为了实现这个动态组合过程，企为了实现这个动态组合过程，企业首先必须考虑两个问题：现业首先必须考虑两个问题：现在战略应选择为什么样的战略；在战略应选择为什么样的战略；将来战略应该怎样。然后才能将来战略应该怎样。然后才能在两者间调配适当的资源。而资在两者间调配适当的资源。而资源在这个过程中将起到动态相辅源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的两个效果。和动态相乘的两个效果。1.1.动态相辅效果动态相辅效果（1 1）物的动态相辅效果）物的动态相辅效果 这是指企业的现在战略和将来战这是指企业的现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将战略资源能在多大程度上作用于将来战略。来战略。（2 2）资金的动态相辅效果）资金的动态相辅效果 这里所说的资金是指流动资金，这里所说的资金是指流动资金，因为流动资金对于企业的日常经营因为流动资金对于企业的日常经营来说是至关重要的，其影响面会更来说是至关重要的，其影响面会更大。企业必须在战略上制定出资金大。企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面的相辅效果。的投入与回收这两方面的相辅效果。2.2.动态相乘效果动态相乘效果 这是指企业将来战略能有效使用，这是指企业将来战略能有效使用，现在战略运行中产生的看不见的资现在战略运行中产生的看不见的资源效果。也就是说，企业现在在某源效果。也就是说，企业现在在某个领域中所使用和储备的看不见的个领域中所使用和储备的看不见的资源可被将来的领域使用。企业在资源可被将来的领域使用。企业在现有领域中使用与产生看不见的资现有领域中使用与产生看不见的资源的期间，如果能和将来领域利用源的期间，如果能和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能形这种相同资源的期间重叠，则能形成强有效的动态合力的效果。成强有效的动态合力的效果。（三）战略导向资源配置（三）战略导向资源配置 1.1.战略导向资源配置的层次和方式战略导向资源配置的层次和方式 企业战略性资源配置通常在两个层次上企业战略性资源配置通常在两个层次上进行。第一个层次是公司层次，即从整个公进行。第一个层次是公司层次，即从整个公司层面考虑资源配置规划，在各种职能部门、司层面考虑资源配置规划，在各种职能部门、分部或独立事业部之间分配资源。分部或独立事业部之间分配资源。第二个层次是职能部门、事业部等的中间第二个层次是职能部门、事业部等的中间层次，是在组织一个部分或部门内部调配资层次，是在组织一个部分或部门内部调配资源，以实现战略经营单元战略或职能战略，源，以实现战略经营单元战略或职能战略，从而支持整个公司战略的实现。从而支持整个公司战略的实现。根据企业总体资源变动情况，根据企业总体资源变动情况，出现三类资源配置方式：出现三类资源配置方式：第一类是整体资源没有变化情第一类是整体资源没有变化情况的配置方式。况的配置方式。第二类是企业整体资源增长情第二类是企业整体资源增长情况下的资源配置。况下的资源配置。第三类是资源下降情况下的配第三类是资源下降情况下的配置方式。置方式。以上三类资源配置方式可以概括为图以上三类资源配置方式可以概括为图11151115的分析思路。的分析思路。当战略变动程度较大，且公司总部对当战略变动程度较大，且公司总部对资源配置控制程度较高时，采取指定战资源配置控制程度较高时，采取指定战略优先级的分配方式；当战略调整程度略优先级的分配方式；当战略调整程度较低，公司对资源控制程度高时，则会较低，公司对资源控制程度高时，则会采取公式化的配置方式；当战略调整程采取公式化的配置方式；当战略调整程度较低，公司控制程度也低时，会采取度较低，公司控制程度也低时，会采取讨价还价的分配方式；当战略调整程度讨价还价的分配方式；当战略调整程度高，公司对资源配置控制程度较低时，高，公司对资源配置控制程度较低时，会采取公开竞争的配置方式。会采取公开竞争的配置方式。2.2.资源配置的共享性资源配置的共享性 在存在资源共享或资源重复使用的在存在资源共享或资源重复使用的情况下，以下这些策略可能会比较有情况下，以下这些策略可能会比较有效地解决共享资源的分配问题。一是效地解决共享资源的分配问题。一是由总部到分部、部门间接地征收管理由总部到分部、部门间接地征收管理费用，以解决资源共享；二是由部门费用，以解决资源共享；二是由部门直接向那些共享该部门服务资源和管直接向那些共享该部门服务资源和管理资源的部门和组织征收服务费；三理资源的部门和组织征收服务费；三是直接将管理责任委托给一个指定的是直接将管理责任委托给一个指定的分部，然后由这个分部向其他部门和分部，然后由这个分部向其他部门和组织收取享受该资源的费用。组织收取享受该资源的费用。（四）关键战略活动资源分配（四）关键战略活动资源分配 1.1.人力资源的分配人力资源的分配 2.2.为关键性战略活动分配独为关键性战略活动分配独特技能和能力特技能和能力 3.3.培育和强化核心能力培育和强化核心能力