战略执行与领导力-执行力培训-领导力课程

蒋小华老师：中国战略执行第一人蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；行课网执行总裁；浙江大学主讲教授；浙江大学主讲教授；战略与执行研究院院长；战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；中国战略执行力第一人；实战管理专家；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球全球500强华人讲师；强华人讲师；最佳执行教练；最佳执行教练；著作：著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式为结果而战：打造以结果为导向的执行模式电电 话：话：159 58 01 62 96执行力：企业不能不长期重视的问题执行力：企业不能不长期重视的问题为什么策略雷同，绩效却大不相同？为什么策略雷同，绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了为什么经理人变成了“思想家思想家”，而业绩却没有提升？，而业绩却没有提升？为什么？为什么？究其根源就是执行力问题！究其根源就是执行力问题！解读企业执行力问题解读企业执行力问题管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有竞争力，执行力是企业成败的关键。成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!商界领袖谈执行力商界领袖谈执行力比尔盖茨：微软在未来的10年内，所面临的挑战就是执行力。IBM前总裁郭士纳：成功企业和经理人具备三大特征：明确的业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力。执行力：企业不能不长期重视的问题执行力：企业不能不长期重视的问题执行力三流程执行力三流程1.人员流程（用对的人）人员流程（用对的人）2.战略流程（做对的事）战略流程（做对的事）3.运营流程（把事做对）运营流程（把事做对）三个核心流程人员流程用对的人运营流程把事做对战略流程做对的事1、将人员与公司战略匹配2、提供完善的人才培养机制；3、有效处理绩效不佳的人4、将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需 要相关跟进与应变措施。1、战略要与公司可执行的资源要素相结合；2、与执行人员共同来制定战略；3、提供切实可行的战略计划；4、进行有效的战略评估与战略争论。只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司企业战略执行失败的四大关键原因企业战略执行失败的四大关键原因培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上将战略落实到行动上整合资源整合资源以提升绩效以提升绩效资源资源把战略演化为把战略演化为员工的日常工作员工的日常工作员工员工沟通沟通战略性监控战略性监控与反馈与反馈管理层管理层将战略转化将战略转化为执行语言为执行语言战略执行的关键点战略执行的关键点战略执行工具：平衡计分卡战略执行工具：平衡计分卡平衡计分卡的平衡计分卡的4个维度个维度战略执行五大步骤战略执行五大步骤 将战略规划按时间、责任人层层分解；目标分解 定位角色、明确责任、人人头上有指标；责任锁定 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；行动计划 每一项指标都要提前跟催与检查；业绩跟踪 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。结果考核第一步：目标分解第一步：目标分解u四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点u目标时要考虑：目标时要考虑：利益共享利益共享u具体指标：具体指标：财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；流程指标流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；：周转期、质量、雇员技能和生产率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；第二步：责任锁定第二步：责任锁定为什么员工总有很多为什么员工总有很多“道理道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？第三步、行动计划第三步、行动计划 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。就是实现目标而确定的行动方案和时间表。把公司战略转化为个人战略：制定相关措施假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。第四步：业绩跟踪第四步：业绩跟踪 员工只做你检查的事员工只做你检查的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估每日、每周、每月、每季、每年目标评估1.两会制度：晨会夕会两会制度：晨会夕会2.3每每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果程、对照结果 5定原则定原则：定时、定点、定人、定量、定责定时、定点、定人、定量、定责第五步：业绩考核第五步：业绩考核 通过评估与检讨，通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有必须知道目标实现了没有 要奖的要奖的(得得)心花怒放心花怒放 要罚的要罚的(得得)胆战心惊胆战心惊 一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的主管检讨缺失：糟糕管理者的八大检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状罪状”1.喜欢抓具体的业务工作喜欢抓具体的业务工作下属下属“闲得慌闲得慌”；2.个人英雄式好大喜功个人英雄式好大喜功 下属下属“内心空虚内心空虚”；3.不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划 下属成下属成“无头苍蝇无头苍蝇”；4.布置工作不明确布置工作不明确 下属下属“六神无主六神无主”；5.把布置当作完成把布置当作完成扮演扮演“一号摇控员一号摇控员”；6.救火现象普遍救火现象普遍 扮演扮演“王牌消防员王牌消防员”；7.把员工素质作挡箭牌把员工素质作挡箭牌扮演扮演“首席推责官首席推责官”；8.关心事远比关心人多关心事远比关心人多扮演扮演“最大浪费官最大浪费官”。少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理管理认知管理认知 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。起积极而努力地工作。-Mintzberg（明茨伯格）（明茨伯格）“The nature of Management Work”l让别人去做事情让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽玛丽帕克帕克芙丽特芙丽特）管理者应该做些什么？管理者应该做些什么？1.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。2.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。3.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。4.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。指导和帮助他们树立自信心的机会。5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。题能带来员工们的实际行动。7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。8.懂得欢庆。懂得欢庆。软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导 领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领导是什么 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。权威与威权权威与威权管理与领导Manager VS Leader 执 行Execution关注事Attention matter依靠控制Dependence control接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly the matter创 新Innovation关注人Pays attention to the person促成信任Facilitates the trust推动变革Impetus transformation做对的事Does to matter你的团队属于哪一种呢？你的团队属于哪一种呢？团队三种情形一盘散沙人心齐泰山移人力资源浪费梦想（愿景、价值观）的作用梦想（愿景、价值观）的作用愿景可以团结人、吸引人才！愿景可以团结人、吸引人才！愿景可以激励人愿景可以激励人!愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂企业的灵魂拉力 Tension 现况现况 愿景愿景visionvision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！造梦聚人四步曲造梦聚人四步曲造梦造梦Dreams传播传播Delivery 追逐追逐Chase兑现兑现Cash人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是工作还是生活。工作还是生活。让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦想，无论是长期战略还是短期目标；想，无论是长期战略还是短期目标；为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进，无为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进，无论前面布满荆棘还是地雷深渊；论前面布满荆棘还是地雷深渊；有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想，有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想，并兑现给团队许下的承诺。并兑现给团队许下的承诺。沟通目标：鼓舞对方达成行动沟通目标：鼓舞对方达成行动自我检讨：自我检讨：人们是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。人们是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。人们是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。人们是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息发送者信息接收者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈沟通步骤：编码、解码、反馈沟通底线：说对方想听的、听对方想说的沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达；积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清；确认理解、听完澄清；沟通策略：运畴惟幄，志在必得沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）（同理心）同理心：同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。沟通关键：明确就是力量沟通关键：明确就是力量1.不知道执行的任务？不知道执行的任务？2.不知道执行的标准？不知道执行的标准？3.不知道如何来执行？不知道如何来执行？4.不知道缺乏执行力？不知道缺乏执行力？5.不知道后果是什么不知道后果是什么?6.不知道为何执行？不知道为何执行？7.不知道执行好处？不知道执行好处？8.不知道为谁执行？不知道为谁执行？9.不知道谁来执行？不知道谁来执行？10.不知道何时执行？不知道何时执行？员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？通过激励创造执行通过激励创造执行人人有利人人有责人人有为激励关键：即时性激励关键：即时性即时性 当下胜过事后不过夜 宜快不宜慢短期性 年终不如月度激励策略激励策略:创造感动创造感动庆祝 请你的员工到北京大饭店共餐出名 让员工参与重大的社会活动奖金 把奖金发放到家人手上抓糖 递增而不是递减迫使进化：没有紧迫感、就没有行动迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上10/10原则轮岗制接班人升迁制浮动工资制3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了原原 因因Reason修修 路路Road设红绿灯设红绿灯Red好的制度制造好人、做企业就是做制度；真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。执行三化：制度化、查核化、奖惩化执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化制度化1 1每天花每天花3030分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯红绿灯”协助协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化查核化2 2奖惩化奖惩化3 3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；透过制度化打造执行文化透过制度化打造执行文化 化愚昧为智慧、化腐朽为神奇化愚昧为智慧、化腐朽为神奇 化平庸为高贵、化干戈为玉帛化平庸为高贵、化干戈为玉帛执行文化需要第执行文化需要第5级经理人级经理人总结：总结：重在他的才干重在他的才干重在界定正确结果重在界定正确结果重在发挥优势重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升通过帮助他学习而获得提升选拔人选拔人提要求提要求鼓励他鼓励他培养他培养他优秀经理人优秀经理人一般经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。