《人力资源管理》课堂讲稿

南京邮电学院管理系南京邮电学院管理系 周文成周文成l第一章 人力资源管理概论l第二章 人力资源管理根底战略、组织、职位分析l第三章 人力资源规划l第四章 人力资源吸收l第五章 人力资源甄选l第六章 人力资源培训l第七章 职业管理l第八章 绩效考核l第九章 薪酬管理l第十章 人力资源管理的开展l理论讲授l案例分析l课堂讨论l主题辩论分析l实践性作业l1、招聘时是否仅强调单位的积极因素l2、薪酬是否是鼓励人的首要因素l3、大学生能否成才主要取决于校方而不是学生自身l4、在通信运营企业中通信技术比管理技术更重要l1、为南邮网站最主要的三个职位编写职务说明书；对南邮网页功能、结构进行评论，并提出优化方案。3人一组l2、对中国电信、中国网通人力资源内容的相关网页进行比照评论；结合相关资料，提出如何运用网络提升中国电信、中国网通人力资源管理水平的思考。2人一组l3、对江苏移动、江苏联通人力资源内容的相关网页进行比照评论；结合相关资料，提出如何运用网络提升江苏移动、江苏联通人力资源管理水平的思考。2人一组l课堂参与 20%l主题辩论分析 15%l作业 15%l考试 50%l授课教师：周文成 lTEL:3492706(O)3492022(h)l第一节、人力资源管理根本概念l第二节、人力资源管理内容l第三节、人事管理与人力资源管理的关系一、人力资源二、人力资本三、人力资源管理四、创新人才1、产生 彼得德鲁克?管理的实践?2、广义概念：3、狭义概念：1指一个国家或地区具有劳动能力人口的总和。2指能推动整个经济和社会开展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。l4、人力资源数量构成5、人力资源的特性1能动性2两重性3时效性4再生性5社会性1、产生 西奥多舒尔茨(TheodoreWSchultz)?人力资本投资?2、人力资本概念1广义：人力资源的全部价值。2狭义：具有经济价值的知识、技能以及经验的总和。1、人力资源管理概念：对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理的过程。2、人力资源管理在管理职能中的位置：3、人力资源管理专业人员的能力结构：1经营能力 2专业技术能力 3变革管理能力 4综合能力1、创新环境2、创新人才 1成就动机 3知识丰富扎实 2创新意识强 4创新能力l一、人力资源管理实践领域l二、人力资源管理内容框架一、人力资源管理实践领域：l1、人力资源环境的管理l2、人力资源的获取与准备l3、人力资源的评价与开发l4、人力资源的报酬管理l一、演进背景l二、两者区别1、沙因EShien-管理人性观1理性经济人2社会人3自我实现人4复杂人2、斯柯特(RScott)现代管理开展四阶段l1、职能的扩展l2、能动性的重视l3、利润中心的转化l4、人本化管理l现代人力资源管理与传统人事资源管理的区别 项 目 人力资源管理 人 事 管 理观念目的模式视野性质深度功能内容地位工作方式与其它部门的关系本部门与员工的关系对待员工的态度角色部门属性视员工为有价值的重要资源员工自我发展与组织长远利益以人为中心广阔、远程性战略、策略性主动、注重开发系统、整合丰富决策层参与、透明和谐、合作帮助、服务尊重、民主挑战变化生产与效益部门视员工为成本负担保障组织短期目标的实现以事为中心狭窄、短期性战术、业务性被动、注重管好单一、分散简单执行层控制对立、抵触管理、控制命令式的、独裁式的例行、记载非生产、非效益部门l第一节 战略分析与选择l第二节 组织设计l第三节 职位分析l一、战略管理的概念l二、战略管理过程l三、战略管理层次l 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。l1、确定组织当前的宗旨、目标、战略l2、分析环境-发现时机与威胁l3、分析组织的资源-识别优势与劣势l SWOT 分析l4、重新评价组织的宗旨和目标 l5、制定选择战略l6、实施战略l 博拿马l7、战略控制与评估l “7S模型1、公司层战略分析框架一：公司业务组合矩阵 BCG矩阵波士顿矩阵分析框架二：总战略框架 1、稳定开展战略 2、开展战略 3、防御战略2、事业层战略1本钱领先战略Cost leadership strategy2差异化战略Differentiation strategy3集中化战略Focus strategy3、职能层战略l1、市场营销战略l2、财务战略l3、生产运作战略l4、研究与开发战略l5、人力资源管理战略l一、概念l二、组织的特征因素l三、组织的结构形式l组织的概念：l1、组织的结构性维度因素：l 1专门化l 2组织层次l 3管理跨度l 4集权与分权l 5正规化l 6标准化l 7复杂性l 8职业化l 9人员比率l 10部门化l2、组织的关联性维度因素：l 1、组织战略(Organizational strategy)l 2、组织规模(Organizational size)l 3、技术(Technology)l 佩罗分类l 4、环境(Environment)l 5、组织的生命周期(Organizational life cycle)l 奎因、卡梅伦l 6、文化(Culture)1、简单结构 (simple structure)1直线型 (line structure)2职能型 (functional structure)2、科层结构 (bureaucracy structure)1直线职能型 (line functional structure)2事业部型 (divisional structure)3、矩阵结构 (matrix structure)4、新型组织结构 (new structure)1团队结构 (team structure)2虚拟组织 (virtual organization)3无边界组织 (boundaryless organization)4女性化组织 (feminine organization)l一、职位分析的根本术语l二、职位分析的内容l三、职位分析的作用l四、职位分析的步骤l五、收集职位分析信息的方法l六、职位说明书l1、职位分析：获取与工作有关的详细信息的过程。美 俄亥俄 偌伊l 指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工l 作需要什么样条件的人的过程。复旦 胡君辰l2、工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。l3、任务：为到达某种目的所从事的一系列活动，它可有一至多个工作要l 素组成。l4、责任：个体在工作岗位上需完成的大局部任务。它可有一至多个任务l 组成。l5、职位：在一定时期内，组织要求个体完成的一至多项责任。l6、职务：一组重要责任相似的职位。l7、职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。职位分析的内容组成1、工作描述(job description)2、工作标准(job specification)l1、对人力资源管理者的作用l2、对直线管理者的作用l1、成立职位分析的工作组l2、收集与职位相关的背景信息l3、收集职位分析的信息l4、整理和分析所得到的工作信息l5、编写职位说明书l1、问卷调查法l 职位分析问卷法 PAQ法Position Analysis Questionnairel2、访谈法l3、观察法l4、实验法l主要八项内容：l 1、工作标识 l 2、工作综述l 3、工作关系 l 4、工作职责l 5、工作权限 l 6、工作绩效标准l 7、工作条件l 8、工作标准l 1教育背景 3专业技能 5体能要求l 2工作经历 4专门培训l第一节、人力资源规划的根本内涵l第二节、人力资源需求预测方法l第三节、人力资源供给预测方法l第四节、人力资源战略规划l一、人力资源规划的概念l二、人力资源规划的内容l三、人力资源规划的根本程序l 企业科学地预测在未来环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才包括数量和质量两个方面，并获得长期的利益。张德l 根据企业的总体目标，对未来一段时间内企业人力资源的需求与供给进行科学预测的根底上，为满足企业人力资源需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的相关事项。l1、总体规划l2、配备方案l3、退休解聘方案l4、补充方案l5、使用方案l6、培训开发方案l7、职业方案l8、绩效与薪酬福利方案l9、劳动关系方案l10、人力资源预算l1、调查分析阶段l2、预测阶段l3、制定规划阶段l4、规划实施与评估阶段l一、经验判断法l二、定量分析法 1、德尔菲法 2、管理人员判断法l1、趋势分析法回归分析l2、工作负荷法l一、企业内部人力资源供给预测l二、企业外部人力资源供给预测l1、档案资料分析l2、继任卡法l3、马科夫Markov分析影响因素：1、劳动力市场2、人口开展趋势3、科学技术开展4、政府的政策法规5、工会三l一、劳动力过剩时l二、劳动力短缺时l1、裁员l2、减薪l3、降级l4、工作轮换l5、工作分享l6、退休l7、自然减少l8、再培训四l1、加班l2、临时雇佣l3、外包l4、再培训后换岗l5、减少流动数量l6、外部雇佣新人l7、技术创新l第一节、招聘的根本内涵l第二节、人员招聘渠道l第三节、招聘评估l第四节、招聘注意问题一、招聘的概念二、招聘的目的三、招聘的程序l企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人的过程。l1、直接目的：获取企业需要的人。l2、潜在目的：l 1、树立企业形象。l 2、对现任者警告1、根本程序：人力资源方案、职位说明书招聘方案招蓦选拔录用评价l2、招聘过程中用人部门与人力资源部门的分工程序：用 人 部 门 人 力 资 源 部 门1、招聘计划的制定与审批；2、招聘岗位的工作说明书及录 用标准的提出；5、应聘者初选，确定参架面试 的人员名单；2、招聘岗位的工作说明书及录 用标准的提出；3、招聘信息的发布；4、应聘者申请登记，资格审查；6、通知参加面试的人员；7、负责面试、考试工作7、面试、考试工作的组织；8、个人资料的核实、人员体检；9、录用人员名单、人员工作安排 及试用期间待遇的确定；12、正式录用决策；14、员工培训决策；16、录用员工的绩效评估；17、人力资源规划修订；10、试用合同的签定；11、试用人员报到及生活方面安置；13、正式合同的签定；15、员工培训服务；16、录用员工的绩效评估与招聘评估；17、人力资源规划修订。录用通知书录用通知书 先生先生/女士：女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很快乐地通知您，在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很快乐地通知您，我们企业向您提供我们企业向您提供 岗位。岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成以下的工作职接受该岗位的工作意味着您应该完成以下的工作职责责 ，并对，并对 负责。您的根本工负责。您的根本工资将是每月资将是每月 元。元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的开展时机、良好的工作环境和优厚的报酬。开展时机、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在我们很希望您能在 月月 日之前答复我们。如果您还有什日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与么疑问，请尽快与XXXXXX联系。他的联系联系。他的联系 是是XXX-XXXXXX-XXX。期望尽快得到。期望尽快得到您的答复。您的答复。人力资源部经理人力资源部经理xxxxxx 辞谢通知书辞谢通知书 尊敬的尊敬的 先生先生/女士：女士：十分感谢您对我们企业的十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感谢。您在应出该岗位时的良好表现，我们印象很深。但我们不胜感谢。您在应出该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保存半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。并会保存半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理人力资源部经理一、内部招聘渠道二、外部招聘渠道三、内、外部招聘渠道比较1、内部候选人的来源：岗位轮换、内部提拔、横向调动、重新雇佣2、内部招聘方法：1查阅档案资料 2发布内部广告 3管理层指定 4其它 内 部 招 聘 外 部 招 聘优点1、了解全面、准确性高；2、可鼓舞士气，激励员工进取；3、应聘者可更快适应工作；4、使组织培训投资得到回报；5、选择费用低。1、人员来源广泛，选择余地大，有利于 招到一流人才；2、新雇员能带来新思想、新方法；3、当内部有多人竞争而难以决策时，向 外部招聘可在一定程度上平息或缓和 内部竞争者之间的矛盾；4、人才现成，节省培训投资。缺点1、来源局限于企业内部，水平有限；2、容易造成“近亲繁殖”；3、可能会因操作不公或员工心理原 因造成内部矛盾；1、不了解企业情况，进入角色慢；2、对应聘者了解少，可能招错人；3、内部员工得不到机会，积极性可能受 影响。一、招聘本钱评估 二、录用人员评估 l1、招聘预算l2、招聘核算l1、应聘比l2、录用比l3、招聘完成比l4、产出率l一、歧视问题l二、报酬问题l三、资料问题l四、上门问题l第一节、相关根本概念l第二节、甄选方法l一、人的有关概念l二、甄选概念l三、甄选标准l1、我l2、态度l3、性格l4、气质l5、人格l6、个性l7、能力l 1体能 l 2心理素质 l 3智能智力、知识、技能l1、测试l 测评主体采用科学的方法，收集被测试者在主要活动领域中的特征信息，针对某一素质测试目标作出量值或价值判断的过程。l2、甄选l 决定哪些人将被允许参加企业，而哪些人将不允许参加企业的一个过程。l1、效度 即有效性，指实际测到应聘者的有关特征与想要 测的特征的符合程度。l2、信度 指测试结果的一致性。l3、合法性-l一、申请表l二、笔试l三、面试l四、心理测试l五、情景模拟l六、评价中心l七、背景调查一、申请表简历甄选初始阶段的筛选工具二、笔试主要用来测试应聘者的知识和能力三、面试1、定义：由一个或多个人发起的以搜集信息和评价求职者是 否具备被雇佣资格为目的的一个对话过程。2、分类：1根据面试的结构化程度分：2根据对面试的控制方式：3、面试设计程序：1工作分析 2确定目标 3在工作分析的根底上，编制各种问题 4决定如何评价被试者的答复 5准备面试控制板l4、主试者的本卷须知：l 1紧紧围绕面试目的 2制造和谐气氛l 3防止过于自信 4防止刻板印象l 5对被试者要充分重视 6对每一个面试者前后要一致l 7问的问题尽量要与工作有直接关系 8防止重复谈话l 9注意第一印象 10要防止与我相似的心理因素l 11注意非语言行为 12防止不必要误差l5、应试者本卷须知：l 1准备最关键 l 2发现主试者的真正需要l 3将你与主试者的需要联系起来l 4先思考后答复l 5仪表与热情很重要 l 6留下良好的第一印象l 7记住你的非语言行为比你的语言内容传递更多关于你的信息四、心理测试1、定义：指通过一系列的心理学方法来测量被试者的 智力水平和个性方面差异的一种科学方法。2、历史回忆 威廉冯特 卡特 比奈 西蒙 克曼 3、类型：1智力测试 2人格测试类型、方法五、情景模拟1、定义：根据被试者可能担任的职务，编制与该职务实际情况 相似的测试工程，将被试者安排在模拟的逼真的工作环境中要 求被试者处理可能出现的各种问题，从而测评其是否胜任此职 务的方法。2、内容：1公文处理 2与人谈话 3无领导小组讨论 4角色扮演 5即席发言六、评价中心l1、定义：组合运用多种甄选测试方法，对求职者或在职者的 管理能力进行评价。l2、简史-l3、内容-七、背景调查l第一节、培训的概念与分类l第二节、培训原理l第三节、培训实施流程l第四节、文化培训l第五节、职业管理l一、概念l二、分类l 企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度、动机和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的奉献，企业所作的有方案的有系统的各种教育活动。1、分类1、从培训与工作的关系分 1在职培训 2脱产培训 3半脱产培训2、从培训的目的来分 1文化补习 2学历教育 3岗位职务培训3、从培训的层次分 1高级培训 2中级培训 3初级培训2、企业最常用的11项培训工程-新员工定向培训 业绩评估 团队建设 外语 推销技能 人际关系技能 聆听技能 市场营销 领导技能 培训培训师 个人电脑实务新员工刚来报道新员工刚来报道-欢送参加本公司及担任此职欢送参加本公司及担任此职务务指引更衣箱及厕所地点指引更衣箱及厕所地点指导员工食堂及饮水点指导员工食堂及饮水点介绍进出厂区及门卫检验制介绍进出厂区及门卫检验制度度引领参观工作地点状况引领参观工作地点状况介绍作息与考勤制度介绍作息与考勤制度本班组科室工作简介本班组科室工作简介介绍本班组科室同事介绍本班组科室同事介绍平安规程与平安设备的介绍平安规程与平安设备的使用使用引导新员工开始工作，介绍引导新员工开始工作，介绍工作工作过程过程提醒他有问题或需要时找你提醒他有问题或需要时找你第一天之后第一天之后-介绍奖酬情况介绍奖酬情况介绍自备车存放、公司交通车介绍自备车存放、公司交通车情况情况介绍公司医疗卫生设施介绍公司医疗卫生设施进一步仔细研究平安规程进一步仔细研究平安规程介绍本班组科室中各职务介绍本班组科室中各职务间间的关系的关系下班前检查其绩效、讲评并答下班前检查其绩效、讲评并答疑疑头两周头两周-介绍公司福利待遇介绍公司福利待遇介绍投诉及合理化建议渠道介绍投诉及合理化建议渠道检查工作习惯是否有违平安要检查工作习惯是否有违平安要求求继续检查、讲评和指导其工作继续检查、讲评和指导其工作一、培训作用模型二、学习原理三、成人学习原那么四、培训误区l知识l技能l态度l动机l行为l绩效欧洲学者费奥和博迈森提出欧洲学者费奥和博迈森提出“学习立方体模型。由三学习立方体模型。由三个轴构成三维模型：个轴构成三维模型：横轴实践性沿此轴越近原点横轴实践性沿此轴越近原点A A，那么学习的内容，那么学习的内容越抽象化、概念化、理论化；反之，离原点越远，学越抽象化、概念化、理论化；反之，离原点越远，学习的内容越具体化、可操作化、应用导向化。习的内容越具体化、可操作化、应用导向化。纵轴交往性沿此轴越近原点纵轴交往性沿此轴越近原点A A，那么学习越是个，那么学习越是个人单独进行，与同学隔离；反之，离原点越远，学习人单独进行，与同学隔离；反之，离原点越远，学习中学生交往讨论越多，多采用小组或全班的形式。中学生交往讨论越多，多采用小组或全班的形式。立轴自主性沿此轴越近原点立轴自主性沿此轴越近原点A A，学习越是在教师，学习越是在教师监控与指导下进行；反之，离原点越远那么无教师乃监控与指导下进行；反之，离原点越远那么无教师乃至书本指导，由学生独立摸索。至书本指导，由学生独立摸索。l1、逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱；l2、有学习欲望才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习；l3、联系过去、现在的经验较易学习；l4、通过实践活动较易学习；l5、联系未来情景，较易学习有指导意义的内容；l6、在一种非正式的、无威胁的环境中学习效果较佳。l1、新员工自然会胜任工作；l2、流行什么就培训什么；l3、高层管理人员不需要培训；l4、培训是一种本钱负担；l5、培训时重知识、轻技能、无视态度。l一、需求分析阶段l二、设计与实施阶段l三、评估阶段1、需求分析l 组织分析l 个人分析l 任务分析2、确立目标1、培训设计 内容设计 方法设计 授课 学徒制 讨论会 工作轮换 录象 情景模拟 案例研究 内部网 远程教育 自学2、培训实施l1、确定标准l2、受训者测试l3、培训控制l4、针对标准评价培训结果l5、评价结果的转移一、文化概念、构成、特性二、民族文化l1、文化概念l2、文化构成l3、文化特性-l民族文化特征吉尔特霍夫斯泰德 Geert Hofstede 1、个人主义与集体主义 2、权力距离 3、不确定性躲避 4、生活的数量与质量 5、长期取向性l一、职业生涯l二、影响职业生涯的因素l三、个人职业方案l四、个人职业生涯成功要点 职业生涯-l指一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。l孔子-1、职业性向约翰霍兰德 John Holland1现实性向2研究性向3艺术性向4社交性向5企业性向6标准性向l2、职业锚(career anchor):l 指一个人在早期工作中逐渐对自我加以认识，所形成的清晰的全面的自我职业观。二l三局部组成内容：l1自省的才干与能力l2自省的动机与需要l3自省的态度与价值观l五种类型：l1技术/职能型职业锚 2管理型职业锚l3创造型职业锚 4自主/独立型职业锚l5平安/稳定型职业锚l3、能力l4、职业阶段l5、环境因素社会、企业三1、制定原那么 1准确的自我认识与评价；2个人职业目标与组织目标协调一致；3要切实可行；4动态变化、因时而变。2、个人评估方法 1优、缺点平衡表 2好、恶调查表 3标准化的纸笔测试职业生涯成功要点职业生涯成功要点-1)1)审审 慎慎 选选 择择 第第 一一 项项 工工 作作 职务职务2)2)做做 好好 工工 作作3)3)展展 现现 正正 确确 的的 形形 象象4)4)了了 解解 权权 力力 结结 构构5)5)获获 得得 对对 组组 织织 资资 源源 的的 控控 制制6)6)保保 持持 可可 见见 度度7)7)不不 要要 在最初的职务上停留太久在最初的职务上停留太久8)8)找找 个个 导导 师师9)9)支持支持 你的上司你的上司10)10)保保 持持 流动性流动性11)11)考考 虑虑 横向开展横向开展l第一节、绩效管理的概念与目的l第二节、绩效管理模型与考核标准要求l第三节、绩效管理方法l第四节、边际雇员的绩效管理与绩效管理的 常见问题一、绩效管理的概念二、绩效管理的目的 1、绩效管理的概念：管理者确保雇员的工作活动及工作产出能够与组织的目标保持一致的一个过程。2、绩效管理系统的三个组成局部：绩效的界定、绩效的衡量、绩效信息的反响 绩效管理的目的：l1、战略目的l2、管理目的l3、开发目的一、绩效管理模型二、绩效考核标准的要求l绩效管理模型：绩效考核系统的标准要求：1、战略一致性2、效度污染、缺失3、信度评价者、再测4、可接受性程序、人际、结果5、明确性l一、比较法l二、特征法l三、行为法l四、结果法l五、质量法l l1、排序法简单、交替l2、强制分布法l3、配比照较法1、图评价尺度法(graphic rating scales)主要考虑两个因素：考核工程、评分等级2、混合标准尺度法(mixed standard scales)界定、说明、评分l1、关键事件法l2、行为锚定等级评价法l3、行为观察评价法l4、组织行为修正法l1、目标管理法(MBO)l2、生产率衡量与评价系统法l 360360度考核一、边际雇员的绩效管理二、二、绩效管理的常见问题边际雇员的绩效管理-1、骨干绩效完成者2、利用缺乏者3、努力方向不对者4、朽木绩效考核的常见问题与挑战：l1、指标体系难于建立l2、信息不对称带来的误差l3、组织文化带来的误差l4、绩效考核标准不明确l5、晕轮效应(halo effect)l6、偏松或偏紧倾向(strictness/leniency)l7、居中趋势(central tendency)l8、近因效应l9、偏见效应l第一节、薪酬的相关概念与结构l第二节、薪酬管理的影响因素、目标、l 原那么、政策l第三节、工资制定与调整方法l第四节、奖酬制度的设计一、相关概念二、薪酬结构 相关概念：l1、薪酬(compensation)：企业因使用员工的劳动而付给员工 的金钱或实物等。l2、工资(salary 与 wages)：l3、奖金(bonuses)：l4、佣金：员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。l5、津贴(premiums)：l6、补贴：l7、福利(benefits)：l美国:106万美元l英国:70万美元l法国:60万美元l德国:41万美元l瑞典:35万美元l通用电气退休的CEO韦尔奇在任时的年薪是8000万美元；花旗银行的总裁2000年拿到2.93亿美元;l在香港的中资企业的总裁最高收入是63万元；内地的老总是中国化工总公司,最高年薪是21万元薪酬系统非金钱奖励金钱报酬职业性奖励职业平安 自我开展 职业灵活性晋升时机社会性奖励地位象征 表扬与肯定 交朋友时机直接报酬非直接报酬福利公共福利 法律规定的福利 医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险个人福利 养老金 储蓄 辞退金 住房津贴 交通费 工作午餐 海外津贴 人寿保险有偿假期 培训 病假 事假 公休 节日假 工作间休息旅游生活福利 法律参谋 心理咨询 托儿所 托老所 内部优惠商品 搬迁津贴 子女教育费工资 根本工资计时工资计件工资职务工资技能工资工龄工资奖金 超时奖 绩效奖 建议奖 特殊奉献奖 职务奖 节约奖 佣金 红利一、薪酬管理的影响因素二、薪酬管理的目标三、薪酬管理的原那么四、薪酬管理的政策 二、薪酬管理目标：1、吸引和留住组织需要的优秀员工2、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力3、鼓励员工高效率的工作4、创造组织所希望的文化气氛5、控制运营本钱三、薪酬管理的原那么1、公平性2、竞争性3、鼓励性4、经济性5、交换性6、合法性 四、薪酬管理政策：1、业绩优先与表现优先2、工龄优先与能力优先3、工资优先与福利优先4、需要优先与本钱优先5、物质优先与精神优先6、公开化与隐蔽化l一、工资制定方法l二、工资调整方法l一、岗位等级法一、岗位等级法l主要用于科层制企业或小企业主要用于科层制企业或小企业l二、岗位分类法二、岗位分类法l将岗位分类成管理、技术、操作类等将岗位分类成管理、技术、操作类等l三、岗位分类分级混合三、岗位分类分级混合l这种方法应用较普遍这种方法应用较普遍l四、因素比较法四、因素比较法l1、定义：用可比较的因素打乱工作岗位的界线，并以这些因素、定义：用可比较的因素打乱工作岗位的界线，并以这些因素来决定岗位的价值。来决定岗位的价值。l2、步骤：、步骤：l1选择可比较因素选择可比较因素l2联系工作分析联系工作分析l3找出基准岗位找出基准岗位l4根据因素确定基准岗位工资根据因素确定基准岗位工资l5确定非基准岗位工资确定非基准岗位工资五、点排列法五、点排列法1、定义：把各种因素都以点数来数量化，然后根据每个工、定义：把各种因素都以点数来数量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。工作岗位的工资。2、步骤：、步骤：1确定关键因素确定关键因素2确定关键因素的子因素确定关键因素的子因素3确定每个子因素的等级确定每个子因素的等级4具体规定每一等级的标准具体规定每一等级的标准5规定每一子因素的权重规定每一子因素的权重6计算出每一岗位的点数计算出每一岗位的点数7确定点距、级距、级范围和最低工资确定点距、级距、级范围和最低工资8画出工资结构图画出工资结构图六、海氏法六、海氏法 海氏法又称海氏法又称“指导图表指导图表形状构成法形状构成法，美国工资专家艾德华，美国工资专家艾德华海提出海提出-决定支付报酬的三种主要因素用决定支付报酬的三种主要因素用“指导图表评价：指导图表评价：1、智能水平、智能水平 1有关科学知识、新技术与实际方法有关科学知识、新技术与实际方法 2管理诀窍水平管理诀窍水平 3人际关系技巧人际关系技巧 2、解决问题能力、解决问题能力 1思维环境思维环境 2思维难度思维难度 3、承担的职务责任、承担的职务责任 1行动的自由度行动的自由度 2职务对结果形成所起的作用职务对结果形成所起的作用 3职务责任职务责任 海氏法续海氏法续-“职务的形状构成可分为三类：职务的形状构成可分为三类：1、上山型、上山型2、平路型、平路型3、下山型、下山型l一奖励性调整l二效益调整l三工龄调整l四生活指数调整等比、等额l一、主要奖酬制度类型l二、奖酬支付方式l三、现代薪酬管理思想l1、计件制l2、奖金制l3、佣金制l4、利润分享方案l1、现金支付l2、延迟支付l3、混合支付l4、股票奖励制l 1股票折扣优惠制l 2股票优惠选购权奖励制l1、薪酬的管理，最根本的就是对劳动生产率的管理；l2、金钱的作用是有限的；l3、不要无视员工自我鼓励的能动性；l4、薪酬管理与绩效管理相匹配；l5、薪酬结构应随行业、企业而改变；l6、薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相得益彰；l7、对于知识型员工的薪酬管理，应以工作而非级别为根底；l8、竞争能使薪酬管理充满活力。l第一节、人力资源管理面临的挑战环境第一节、人力资源管理面临的挑战环境l第二节、战略性人力资源管理的根本内涵第二节、战略性人力资源管理的根本内涵l第三节、战略性人力资源管理的角色分析第三节、战略性人力资源管理的角色分析l第四节、变革传统人力资源管理的运营效率第四节、变革传统人力资源管理的运营效率l一、全球化的挑战一、全球化的挑战l二、利益相关者的挑战二、利益相关者的挑战l三、高绩效的挑战三、高绩效的挑战一、全球化的挑战一、全球化的挑战1、全球化动因、全球化动因-1政治经济因素政治经济因素 2技术因素技术因素 2、对人力资源管理的挑战、对人力资源管理的挑战-1开发全球市场开发全球市场 国内企业、国际化企业、跨国企业、全国内企业、国际化企业、跨国企业、全球化企业球化企业 2通过人力资源管理提高企业的国际竞争力通过人力资源管理提高企业的国际竞争力 3为员工接受国际范围内的工作做好准备为员工接受国际范围内的工作做好准备二、利益相关者的挑战二、利益相关者的挑战l1、外部l2、内部三、高绩效的挑战三、高绩效的挑战l1、企业的社会系统l2、企业的技术系统l一、战略性人力资源管理的概念一、战略性人力资源管理的概念l二、战略性人力资源管理的过程二、战略性人力资源管理的过程一、战略性人力资源管理的概念一、战略性人力资源管理的概念1、指有方案的人力资源管理模式以及使组织能、指有方案的人力资源管理模式以及使组织能够实现其目标的各种人力资源管理活动。够实现其目标的各种人力资源管理活动。2、l二、战略性人力资源管理的过程l一、人力资源管理职能和战略管理职能的联系l二、战略性人力资源管理的职能角色l三、战略性人力资源管理专业人员的技能一、人力资源管理职能和战略管理职能的联系一、人力资源管理职能和战略管理职能的联系l1、行政联系l2、单向联系l3、双向联系l4、一体化联系二、战略性人力资源管理的职能角色二、战略性人力资源管理的职能角色1、人力资源战略管理、人力资源战略管理2、企业根底建设管理、企业根底建设管理3、转型与变革管理、转型与变革管理4、雇员奉献管理、雇员奉献管理三、战略性人力资源管理专业人员的技能三、战略性人力资源管理专业人员的技能1、1经营能力经营能力 2专业技术能力专业技术能力 3变革管理能力变革管理能力 4综合能力综合能力2、1学院能力阅读能力、书写能力、数学能学院能力阅读能力、书写能力、数学能力等力等 2社会能力影响能力、人际关系能力、适社会能力影响能力、人际关系能力、适应能力、应能力、人员管理能力、知道如何学习的能力人员管理能力、知道如何学习的能力l一、人力资源管理的根本活动一、人力资源管理的根本活动l二、变革途径二、变革途径l 1、结构重组、结构重组l 2、流程再造、流程再造l 3、新技术应用、新技术应用l 4、文化重塑、文化重塑l 5、业务外包、业务外包l一、人力资源管理的根本活动一、人力资源管理的根本活动二、变革途径二、变革途径l1、结构重组二、变革途径续二、变革途径续2、流程再造、流程再造二、变革途径续二、变革途径续3、新技术应用、新技术应用 1HRMS 2综合平衡计分卡综合平衡计分卡二、变革途径续二、变革途径续4、文化重塑、文化重塑二、变革途径续二、变革途径续5、业务外包、业务外包演讲完毕，谢谢观看！