《模块9合同管理》PPT课件

模块 9 合同管理,张学志 中山大学岭南学院 ,Coverage: The Total Supply Chain,Specifying Requirements & Planning Supply 2,Analysing Supply Markets 3,Managing International Logistics,10,Supplementary Modules,Understanding the Corporate Environment 1,M9:Preface:1,第1单元,概述,学习目的,描述决定你的合同管理方法的三个主要问题 。,通过本单元的学习，你应该能够：,1.1 管理一个合同 - 引言 -,管理一个合同意味着紧密跟踪和监督它的实施过程，以便在问题出现或情况改变的时候你能立刻采取措施来解决。 管理合同并不仅仅限于简单地保证合同双方履行合同所规定的义务。它还包括对方改正错误或者提供附加服务而做的合同变更管理。 通过好的合同管理，你能避免额外的成本、工期延误或质量下降,1.2如何管理一个合同, 使用的方法应该依赖于： 采购的性质 关系的性质 合同的性质 （“项目型”或“执行型”）,可以： 对合同执行的全过程进行紧密监督。 仅对例外情况加以监督； 通过于供应商进行协商来解决问题； 通过诉诸于合同条款来解决问题。,项目合同,有固定的开始和结束日期； 有明确的要达到的最终结果； 包含一系列有计划的相互关联的行为； 一些独特的环境。,本模块将集中讨论项目合同的管理,组建合同管理团队,准备合同管理计划,准备风险登记表,考核执行情况,合同事务管理和检查,执行型合同的管理,关系管理、争议和终止,付款方式和财务,Unit 4,Unit 5,Unit 6,Unit 7,Unit 8,Unit 9,本模块涵盖以下内容：,第2单元,建立合同管理团队,学习目的,描述合同经理的主要角色和责任。,定义管理一个合同管理团队所必须的主要技巧和能力。,通过本单元的学习，你应该能够：,2.1引言：形成合同管理团队,对于比较负责的采购情况下，合同管理需要多人进行。但一般不宜超过8人。 对于大型合同你可能要由“核心团队”和“外围团队”： 除了合同经理外，核心团队由对合同影响最大的那些职能部门高级人员组成。由他们代表各部门的利益。 对完成合同有重大影响的个人组成。,请你决定一个对你公司生产所需配件采购合同进行管理的团队组成。 核心团队和外围团队应包括哪些人？他们的作用分别是什么？ 如果是对项目合同进行管理的团队呢（例如采购某项生产设备）？,国际工程项目合同管理案例分析,本案例参考天津大学陈勇强先生分析，特别感谢！,合同管理案例分析,一、案例相关背景 二、总承包商项目组织机构及各部门之间的关系 三、总承包商的合同管理组织方式 四、项目总承包合同结构分析 五、总承包合同条件分析 六、总承包商的分包合同管理 七、项目合同管理的基础工作 八、项目实施过程中的合同管理要点 九、如何看待和处理好业主与承包商之间的关系,一、案例相关背景 年底，由我国某公司承建的交钥匙大型石油工程项目：中东某国油田扩建工程两个集油站和公里的长输管线项目。 这个项目是海湾战争后中东地区当时投资最大的一个工程项目。该项目面向国际进行公开招标。我国公司经过了近三年的努力，在两国政府共同促进和推动下，终于获得了这项工程的总承包资格。,合同管理案例分析,合同管理案例分析,该总承包项目合同总价约为四亿美元(其中E、P、C大致比例为: E:1.57%、P:64%、C:34%)。项目预付款15%，履约保函为合同额的10%，从进度款扣除%的保留金，误期损害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目)约为每天7,000美元，工期为37个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，保修期两年。 业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料（如, 大罐气压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、段塞埔集气等以及管线所有管材）必须从业主指定的厂商中购买（Vendor List）。,合同管理案例分析,业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中方在合同中承诺雇佣一部分“西方专家”加入项目团队，最多时达到余人。 按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和合同、施工等大类共种程序文件。在项目运行中，必须依据这些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制。,合同管理案例分析,该项目虽然是一个交钥匙项目，承包商却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业主对项目采取双重控制，一方面在整体上控制工期、质量、成本。另一方面又严格控制项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个胸卡，也要报业主和PMC批准，给总承包商项目的执行和管理造成了很大困难。,合同管理案例分析,二、总承包商项目组织机构及各部门之间的关系,合同管理案例分析,您接触过项目的组织机构是如何设立的 ？ 您认为上述项目组织机构中合同部与其他部门是什么样的关系，与合同部关系比较密切的部门有哪些? 项目组织机构中各部门之间的工作界面如何能够既界定的相对清楚，又使各部门之间能够协同配合, 并相互制约？ 很多人认为合同管理仅仅是合同管理人员的事情，项目其他管理人员可以不懂合同，您怎么看待这个问题? 阅读合同文件是一件比较枯燥无味的事情，作为合同管理人员如何能让项目中其他管理人员学习和了解合同？,合同管理案例分析,什么是合同管理手册？ 作为一个合同管理人员，您有没有象传教士一样，宣传合同？ 您参加过的项目在实施过程中是否做过项目人员合同管理培训，是否做过项目内部其他方面的自我培训？ 您对在项目实施初期就建立索赔中心有什么看法？ 如果您是一个大型EPC项目的合同部经理，您将如何使该部门在项目实施全过程中高效的运作？ 您认为合同部经理与项目经理有哪些不同的素质要求？,合同管理案例分析,三、总承包商的合同管理组织方式,合同管理案例分析,合同管理案例分析,您认为上述哪种合同管理模式更好，或它们适用于什么不同的情况 ？ 小型项目的合同管理与大型项目的合同管理有什么不同？ 单个项目合同管理与多项目合同管理有什么不同？ EPC项目承包商合同管理部门的主要工作职责范围是什么？ 索赔事件的管理需要各职能部门的配合，如何处理好协调关系？,四、项目实施过程中的合同管理要点 完善基础工作 各方充分沟通 风险合理分担 依照合同支付 争议及时解决,合同管理案例分析,完善基础工作 制定项目管理程序，并贯彻实施； 规范文档管理责任和流程； 重视项目早期文档管理； 专人管理文档，并持之以恒。,合同管理案例分析,各方充分沟通 凡事及时解决； 当面解决问题，就地解决问题； 适度的“文山”、“会海”； IT的充分应用，PMIS的建立。,合同管理案例分析,风险合理分担 合同中明确的风险分担原则； 重视保险，强制投保； 通过专业分包适当转移风险； 出现风险时，将损失降到最低。,合同管理案例分析,依照合同支付 明确支付程序； 支付要点：工程量清单、暂定金额、计日工、 各类保函、动员预付款、 第一期支付、期中支付证书的申请程序、 最低支付限额、保留金的扣除与返还、 材料设备的预支款额、延误支付、 误期损害赔偿费、提前竣工奖、税收、汇率、终止时的支付、竣工报表、最终支付、结清。,合同管理案例分析,争议及时解决 变更与索赔管理程序化； 重视证据的收集和整理； 及时解决，大事化小小事化了； 索赔报告的编制与审核。,合同管理案例分析,五、如何看待和处理好业主与承包商之间的关系,合同管理案例分析,开工日期 (1.1.3.2)/ (8.1),招标邀请,投标截止与开标,基准日期 (1.1.3.1),现场数据 (4.10),保险的总体规定 (18.1),合同生效日期,履约证书 (11.9),业主的接收 (10),竣工后检验 (12),第一半保留金的返还 (14.9),第二半保留金的返还 (14.9),竣工时间 (8.2),合同期满,最终报表与结清 (14.11) / (14.12),最终支付证书 (14.13),最终报表草表 (14.11),履约保证 (4.2) 承包商的代表 (4.3) 提交进度计划 (8.3) 动员预付款保函 (14.2) DAB的任命 (20.2),损害赔偿费 (8.7),履约保证的退还 (4.2),资格预审,工程项目合同生命周期,竣工报表 (14.10),培训 (5.5) 竣工文件 (5.6) 操作与维修手册 (5.7),竣工检验 (9),合同管理案例分析,2.2 合同经理,在项目型合同下，合同经理领导合同管理团队。 不同的合同关系需要不同类型的经理： “市场交易型”关系（同供应商之间的）需要擅长应用合同法的经理 合作性关系需要一个与人为善的经理Cooperative relationships require good people managers,定义团队中的角色 保持团队的士气和明确的目标 确保团队成员相互之间的沟通 负责管理并完成合同管理计划 建立合同管理的报告体系 保证一个合适的合同行政事务管理 发现和管理风险 分清轻重缓急 管理同供应方的关系 管理争议 同意或拒绝对合同变更的要求 确保将了解到的观点反馈给公司,合同经理： 角色,一个优秀的沟通者 关系建立者/擅长人际交往 处理问题时能够做到对事不对人 对技术性问题有工作方面的知识 受人尊敬的、有影响力的和具有政治敏感性 具有风险管理技术方面的知识 合同法方面的知识 很好的“大局观” 熟悉项目管理技术 老练的谈判者,合同经理： 技巧、能力和经验,2.3 合同管理团队,你公司的团队应该包括相关职能部门的经理并且理想化的还应该包括最终用户 每个团队成员的角色将在合同管理计划中被定义好。 供应方也应该建立一个合同管理团队 确保让你知道谁在负责什么工作！,第3单元,制定合同管理计划,学习目的,确定并描述包含在合同管理计划中的不同类型的信息。,概括出可能会应用于合同管理计划的政策和程序 。,开发一个合同进度表 。,描述在做合同预算时要考虑的不同的情况。,列举一个合同质量计划应该包括的东西。,定义在使用供应物品定位模型实施合同时的优先级别。,通过本单元的学习，你应该能够：,3.1 引言：合同管理计划,描述合同的背景并抓住合同的要到 定义谁将参与合同管理 提供进行合同管理的基础 明确风险以及风险管理策略,M9:U3:3.1-1,3.2一个合同管理计划所包含的信息类型:,定义 背景信息和供应战略 合同管理团队 供应方的细节 合作伙伴信息（如果有的话） 合同的关键条款,M9:U3:3.2-1,定义,对合同中的一些术语必须明确加以解释。 例如建筑合同中的“完成日期”可以解释为： 建筑物可以使用； 制作完成缺陷列表； 维修期结束； 最终的帐目被认可； 所有的财务问题都得到解决。,背景信息和供应战略,背景信息是对于参与合同管理过程但未参加合同前期工作的人员的参考指南。 供应战略是供应的的目标及实现办法。,合同管理团队,供应商细节,名称 地址 人员姓名和联系方式 合同经理 技术经理 质量经理,达成伙伴关系的信息,伙伴关系合同或声明,合同范围,合同的范围 内部工作范围： 最终设计图的准备和公布； 同供应商一起召开检查会议的日程表； 材料和设备的采购； 审查和批准供应商呈送的文件； 与现场检测或进行检查有关的事务； 合同管理事务。,合同关键条款,买方公司的责任和义务； 支付条件，以及每一支付阶段供应商必须完成的工作； 出现违约时双方的权利和义务； 争议解决程序； 合同终止条件； 合同有效期和延期的条件； 定价的基础和合同价格时间表； 绩效保证/服务水平协议。,3.3 合同管理的政策和程序,1. 责任分担和权力下放 降低了不道德行为发生的风险,M9:U3:3.3-1,政策和程序,2. 沟通政策：谁能够对谁说什么 3.检查和汇报方面的要求 ： 哪些报告是必须的 ？ 哪些内容应该纳入报告中？ 演示报告的形式 ？ 谁负责准备报告？ 需要汇报的频率 ？ 报告应该分发给谁？,M9:U3:3.3-2,政策和程序,4. 其它政策和程序： 健康和安全政策 环境政策 危险作业的检查程序 视察和考核程序 文件控制的程序 合同评审程序 合同检查的程序，等等,M9:U3:3.3-3,3.4 合同进度 准备过程,M9:U3:3.4-1,合同进度表,a. 准备工作的网络图 使用 里程碑 = 一系列相关工作形成的关键成果。 里程碑可能是： 对应付款的交付物 涉及的完成 安装的完成 避免列举的工作太少或太多 问问你自己： 为什么我们需要做这项工作？ 在此工作开始之前必须已经 完成了什么工作？,M9:U3:3.4-2,一个网络关系中的相互依赖性,M9:U3:3.4-3,合同进度表,b. 为工作分配责任 c. 确定完成工作的时间段 d. 画出甘特图和找出关键线路,M9:U3:3.4-4,合同进度表,e. 优化进度表Optimising the schedule 压缩一个进度表包括以下选择：Options for compressing a schedule include: 将某些工作同时进行 增加额外的资源 Bring in additional resources 增加每天的工作小时数 Increase number of working hours 合同转包Sub-contract 减少范围Reduce the scope,M9:U3:3.4-7,甘特图（补充）,甘特图（补充）,甘特图（补充）,制造部门,财务部门,工程部门,管理部门,工时百分比,成本百分比,甘特图（补充）,时间进度,1,2,3,4,关键线路技术CPM（补充）,某项目采购包含以下活动，画出其甘特图和网络图,甘特图,活动,A,B,E,C,D,F,G,时间进度,21,5,2,7,5,8,2,21 26 28 30 35 38 40,A,B,C,D,E,H,G,网络图,A21,B5,D2,E5,F8,G2,C7,关键线路：ABDFG 为什么？计算各个事件的最迟开始时间、最早开始时间和松弛时间。,练习：下表是一个紧急项目各活动的时间,请画出网络图，计算关键线路和完工时间？如果项目工期要求缩短3周，应该缩短哪项活动的时间？,3.5 合同预算,a. 对供应方的计划支付：阶段性支付必须反映在支付进度表中,合同_,支付条款:_,支付货币:_,扣除保证金,支付理由,发票,到期,日,预定,支付,日期,%,数量,税金,M9:U3:3.5-1,税前支付金额,含保证金和税金的应付金额,应付款总额,合同预算,b. 应急费用：应该基于相关的风险程度,M9:U3:3.5-2,合同预算,c. 工时预算：要覆盖花在合同管理上的时间成本,合同：_的工时预算,部门代码,部门名称,角色 比如专职的或支持的,工时成本率,工时数：_,年：_,总成本,Jan,Feb,Mar,Apr,May,Jun,Jul,Aug,Sep,Oct,Nov,Dec,M9:U3:3.5-4,合同预算,d. 完整的预算：,合同 X 的预算,成本,中心,描述,原始预算,认可的变更/索赔/转账,目前的预算,做出的承诺,做出的支付,预测的额外成本（比如为决定的变更/索赔）,预期的最终成本,对目前预算的变更,1456,设备购买,1456,装运,1456,安装,1456,调试,小计,2111,合同管理总小时数,2210,培训小时数,小计,8001,应急,总计,M9:U3:3.5-5,3.6合同质量计划,应该包括： 所供应物品的细节 应用的任何质量保证政策 质量控制检查和程序（比如，视察和测试） 何时必须得到购买方的亲自认可 要提供的质量文件等,M9:U3:3.6-1,3.7确定轻重缓急,你必须知道时间、成本和质量的相对的优先级别,M9:U3:3.7-1,影响/ 供应机会/ 风险比率,费用,供应物品定位模型,$,ITC,瓶颈,日常,关键,杠杆,M9:U3:3.7-2,3.8 结论,合同管理计划应该做到： 所有的工作都与合同目标联系起来； 每件工作都有一个具体的目标且责任到人； 团队成员已经完全熟悉了进度表和资源评估； 关键的风险领域已经被确认； 时间、成本和质量之间的权衡利弊被清楚的理解。,第4单元,制定风险登记表,M9:U4:1,学习目的,找出并描述与合同实施有关的主要风险。,准备一个风险登记表。,ITC,通过本单元学习，你应该能够：,4.1引言：准备风险登记表,已经确定的风险： 在进行供应市场研究的时候 （供应市场风险） 在进行供应商评估和筛选的时候（供应商风险） 一些特定的风险也可能已经在起草合同的时候被确定了。 风险可能与进度、成本和质量有关,M9:U4:4.1-1,4.2 进度风险：,关注的焦点集中在关键线路上的工作上. .以及许多其它工作都依赖于其上的工作,依赖于B的工作比依赖于A的工作更多.,M9:U4:4.2-1,进度风险：,造成延迟的可能原因： 不完全的或不正确的参数 供应商的供给（输入）迟到 生产问题 官僚作风 缺乏有效的沟通 质量问题 错误 装运问题,M9:U4:4.2-2,4.3成本风险,可能的原因： 不完整的或不正确的参数 供应方的成本增加 汇率的反响变动 通货膨胀 关税、税金等的增加,M9:U4:4.3-1,4.4 质量风险,可能的原因： 不完整的或不正确的参数 不适当地或不正确地进行的测试和检查 运输途中的损害,M9:U4:4.4-1,行动要点,4.4-1,处理质量风险,给出一些你曾经碰到过的和质量有关的风险的例子并描述你如何处理这些风险。,M9:U4:4.4-1,4.5商业上和其它方面的风险,可能的原因： 缺乏商业上的警觉 供应商经受着财务上的问题 采购方经受着财务问题 供应方的所有权的改变或供应方的关键的人事变动 缺乏响应 不可抗力,M9:U4:4.5-1,行动要点,4.5-1,处理商业上的和其它方面的风险,你曾经不得不处理本节中列出的某些风险吗？如果是，描述你是如何做的以及做得有多成功。,M9:U4:4.5-2,4.6合同的风险登记表：,包含的信息： 风险的描述 可能导致该风险发生的因素 风险发生的可能性 对风险潜在影响的估计 谁将负责对该风险的管理 风险管理策略,M9:U4:4.6-1,