管理学原理同等学历考试复习题-v1(个别错别字用红色已标出)

管理学原理同等学历考试复习题一、名词解释1. 激励 (8)所谓激励，是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件如欲求、需要、希望、动力等构成人的激励2. 领导 (9)领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。主要相关三个概念，即权力、影响和职权。3. 负强化 (8)又称为消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。负强化包括批评、惩罚、降职降薪等。通过负强化可以使员工感受到物质利益的损失和精神的痛苦，从而自动放弃不良行为。4. 体系惯性 (11)企业发展当中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个个惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。5. 正式沟通 (9)正式渠道沟通是通过组织正式结构或层级系统运行、由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流，例如组织与组织之间的信函来往，组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换以及组织正式颁布的法令、规章、公告等。正式渠道沟通包括上行沟通、下行沟通、横向沟通与斜向沟通。6. 直线职能制 (6)直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。7. 管理 (2)来源于管理学课程讲义组织中的管理者，通过对组织的人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制来协调他人的活动，从而即有效果又有效率地实现组织目标的过程。8. 业务规范 (6)它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。9. 管理幅度 (6)每一个管理者能直接协调的下属的人数是有限的，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，称之为管理幅度。如扩大管理幅度，可能减少管理者人数，但会带来一系列问题，如监督弱化，不能给每一个下级以明确的指示；反之如缩小管理幅度，尽管有利于组织协调，但会带来管理人员过多，管理成本增大等问题。二、简答1. 在组织结构中应体现信息沟通的哪些要求? (6)信息沟通贯穿于管理活动的全过程。信息沟通体现在组织结构上，有六个方面的具体要求：1) 要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等，使每一个组织成员都能清楚地了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。2) 沟通渠道要短捷、高效。3) 信息必须按既定路线和层次进行有序传递。4) 要在信息联系中心设置称职的管理人员。5) 保持信息联系的连续性。6) 重视非正式组织在信息沟通中的作用。2. 简述个人在组织学习的特点 (2)1) 第一个特点是个人的学习过程是在行为过程中的学习，即在实践中学。2) 第二个特点是学习的模仿性质。个体的学习最初往往是一种模仿过程，模仿的对象主要是周围环境中其他人的行为。3) 第三个特点是它有稳定化、定型化的倾向。一定时期学习过程的积累，个体会形成某种类型的知识结构和观点、思维方式，遇到问题往往用自己头脑中已有的知识和看法去分析处理。3. 简述他律与自律的关系 (6)1) 他律与自律是指涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多的依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。2) 强调他律还是自律，从根本上说来，取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性恶的，以他律为主；认为人性善的，多依靠自律。制度所强调的，是他律的一面，但它不是以人性恶为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的并且在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要。但它同样也存在与自律的矛盾。3) 尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同的主张，但有两点是必须注意的。第一点， 个体自觉性、自我约束程序有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以必须充分发挥依靠他律，发挥制度规范的作用。第二点， 在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。4. 论述组织动态平衡 (2)(一) 以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。1) 一方面：组织平衡不是一次性的、可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。2) 另一方面：组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突本身就是平衡的一种破坏性力量，同时组织的发展也会打破原有的平衡。3) 组织的生存和发展就是不断打破原有平衡、建立新平衡的过程。由此来看，除组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织生存发展的必要条件。(二) 实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。(三) 动态平衡的实现需要有系统和权变的观念，要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。(四) 有效地实现组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡、才能维持组织正常的生存，才谈得上组织发展。5. 简述人际沟通过程的特殊性 (9)1) 人际沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的。2) 人际沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。3) 在人际沟通过程中，心理因素有着重要意义。在信息的发出者与接收者之间，需要彼此了解对方进行信息交流的动机和目的，而信息交流的结果是会改变人的行为。4) 在人际沟通中，会出现特殊的沟通障碍。这种障碍不仅是由于信息渠道（即传递）的失真或错误，而且还是人所特有的心理障碍。例如，由于人的价值观的不同，对同一信息可能有不同看法和不同理解。6. 简述管理思想演进的主要线索 (1)到目前为止管理学发展有几条较为显著的线索。1) 科学化、理性化线索2) 人道主义线索3) 管理过程线索4) 实证分析线索7. 决策的过程 (4)决策过程包含四个阶段。1) 收集信息阶段2) 拟订计划阶段3) 选定方案阶段4) 对已选定的方案进行评价8. 说明制度化管理的优越性(6)与传统的以非正式权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性：1) 个人与权力相分离2) 体现了理性精神和合理化精神3) 适合现代大型企业组织的需要制度化管理与传统管理方式相比优越更多，先进更多，现代企业组织的生命力，就是通过制度化管理维持的。9. 简述正式组织的含义 (2)正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含的基本点是：1) 构成正式组织内容的，是人的行为。它不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。2) 个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。3) 正式组织是个人行为在方法、时间、质和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。10. 简述分工给组织带来的弊端（6）1) 分工会带来工作的单调化。尤其是简单的重复工作，不可避免地会产生孤独和单调。2) 分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力。3) 专业化会助长组织内部的冲突。专业化操作要求人们不仅要具有相应的能力，而且还要形成相应的思维模式。11. 简述直线职能制的特点（6）1) 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任。2) 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。它是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。二、论述1. 论组织内部平衡 （2）组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。组织内部平衡与下述几种因素直接相关。1) 个人的需求、动机及其标准。a) 个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。问题在于个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准，评价标准具有个别性质。b) 个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期望增长的速度。c) 因此，仅仅依靠满足个体的需求一种途径无法达到有效管理的目的，必须设法改变个人的动机借助说服教育、强制等作用于个人动机的手段。2) 诱因的分配过程。a) 经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限；二是效果有限。b) 说服教育方法和强制方法可以在一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。c) 诱因的提供、说服教育、强制方法的使用，应考虑到正式组织和非正式组织两方面。正式组织与非正式组织结合意义上的诱因分配，具有更重要作用。3) 组织的效率组织的效率是组织目标实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分配的资源。在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。2. 论企业发展过程中的矛盾冲突 （11）企业的发展是带来的一个重要原因。其主要表现在三个方面。(一) 企业发展带来企业环境均衡的破坏。这可以有各种各样的具体情况。如原有市场领域由于企业成功的经营趋于饱和、过去只有一部分人消费得起的产品由于企业大幅度降低成本而成为一般消费品，这些情况都使得企业原来制定的战略不再有意义。类似这样的问题就是由发展所带来的新的不平衡。(二) 企业发展带来企业内部均衡的破坏。表现在企业内部。即由于企业的成功和发展，规模扩大或者分支机构增加，原来适宜、稳定的管理体系和操作变得不适应，需要作出调整和修正。如随着企业发展，分支机构增加，组织结构需要由直线职能制转变为事业部制的情况，由于企业发展、吸引新增资金或股份需要调整上层决策机构的情况，都属于这一范围。(三) 企业发展过程中产生的问题。除以上两大方面外，长期的企业发展过程中，会产生一些与成功和发展相伴随的弊病，如机构官僚化、办事拖拉、自满、大意等。这些弊病会降低企业的效率，使其失失去原有的生机和活力，失去在环境变化时迅速作出反应的能力，成为企业发展的严重障碍。所有这些，都是企业发展过程中难以避免的。3. 论分工给组织带来的利益和弊端（6）(一) 分工给组织带来的利益1) 分工可以使各种工作简单化，这在现场作业中表现得尤为明显。汽车组装应该说是一项极为复杂的工作，包括引擎装配、车身组装和各种部件的安装等。若将这所有工作不加分工地交予某个人或集体完成的话，那确实是极为复杂，但若将其细分成若干比较简单的工作，就可以让许多工作甚至非熟练工人从事这些工作。分工使各项工作变得简单化，得益于此，许多非熟练工人只需经过简单的训练即可上岗。2) 由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。分工限制了工人的实践范围，使其精力变得更加关注，因而有助于其提高操作熟练程度并获得更高层次的专业知识。对那些需要较高专业知识和操作技能的工作来说，也有助于从组织外部聘请受过良好训练的专家，使现代组织得以进行高度专业化的工作。(二) 分工组织带来的弊端1) 分工会带来工作的单调化。尤其是简单的重复工作，不可避免地会产生孤独和单调。2) 分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力。在工作高度专业化的组织中，这种情形表现得尤为明显。随着环境和技术的变化，企业中的职务也应当作相应的调整，如减少或增加某些职务。但是，职位的调换会产生才职不相称的现象，在新的职位上，有些人很难掌握新的工作技能，导致他们对组织变革持抵制态度，就像机械工人反对工人自动化一样。3) 专业化会助长组织内部的冲突。专业化操作要求人们不仅要具有相应的能力，而且还要形成相应的思维模式。于是，人们的思维方式会因分工而异，从某种意义上说，这就是组织的分化。分化必须导致组织内部交流的困难。在人们热爱本职工作，并与工作融为一体时，他们就会抵制一切不利于本职工作的决定，尽管这些决定有利于整个组织。从系统论角度看，这种行动只能达到组织活动的部分最优，而非整体最优。此外，分化还容易引起部门间乃至不同岗位工人之间的对立。4. 论企业发展与惯性 （11）(一) 不论是为了适应环境，还是为了解决发展带来的问题，企业都需要在新情况下谋求新的平衡。因此，必要的新陈代谢、吐故纳新就是发展过程经营管理的基本内容之一。为了适应变化了的情况，新思维、新技术、新战略、新市场、新人事等许多方面都是企业需要探索的。探索新的东西往往同时意味着要抛弃一些旧的东西，要开创性地尝试解决新问题。然而，探索和开创会遇到来自惯性的阻碍。工作程序也好，沟通过程也好，或者是思维方式也好，人们往往习惯于采用原已熟悉了的或习惯了的方式方法，排斥生疏的、不熟悉的东西。但是如果不能从旧的体系方法中解脱出来，就不可能产生或形成解决新问题的办法，无法适应变化了的情况。因此，企业发展过程必须解决发展与惯性之间的矛盾。(二) 企业发展当中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性及个人惯性。1) 体系惯性。是指在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。它存在两个层次：a) 业务活动层次。企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间有了密切协调的配合关系，已形成 了一套成熟的业务操作规范。这种情况对于原有条件而言是一种最有效的办法，但同时有不易变革的弊病，改变其中一个部分、一个环节或改变整个过程一样，都是非常困难的。b) 管理体系层次。如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立健全起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时不易调整的一面。2) 个人惯性。是指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。它有两个基本方面：a) 思维方面。一个人思维方式越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。思维方式合理化的人不易发现和接受新事物，对变革持消极抵抗态度。b) 情感方面。主要是人际关系方面的。一部分人长期在一个团队中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。这种状态包含许多非理性的成分在内。当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。3) 上述体系惯性和个人惯性，在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程 为了提高效率、减少不必要的摩擦和冲突、有意无意地形成的消除或缓解矛盾的状态。这种惯性在一定程度以内是有积极意义的，它有利于提高效率、降低内耗，但超过了必要的限度就成了一种发展变化的阻碍力量。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。5. 简述革新滞后的原因 （11）从理论上分析，随着原市场领域的成熟化，企业发展潜力变小，企业应当及时调整经营战略，走革新的道路。现实生活中，只有少数企业可以做到这一点。就大多数企业的一般情况而言，革新往往具有滞后性，往往做不到随经营成熟化而及时革新。特别是单一品种、大量生产和销售的企业更是如此。这种滞后性主要是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：(一) 对成熟化视而不见。当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观冷静的认识。特别是由于成熟的过程往往是一个渐进的过程，某些时点上一时的繁荣是这一过程中的一般现象。企业往往容易在复杂的市场信息面前只注意那些对自身有利的征兆而忽略那些预示发展趋势的信息。因此这种判断事关企业自身，从思维一般不习惯上企业不可能清醒地认识自己的问题。(二) 对模式转换的必要性认识不足。认为依以往的发展模式可以适应变化了的情况只需要在策略上做些调整，不必调整整个发展模式。主要由于对问题的深刻性认识不够，麻痹大意，结果错失变革良机，使问题进一步深化、严重。(三) 规模和效益上的障碍转移主营业务方面或开发新产品、更新换代往往伴随着追回投资，新战略实施需要一定的规模，而且要经历一个重新“打天下”的过程，这是使主要管理者难下决心的一个障碍。另一个障碍是收益上的障碍。即企业在原经营领域已获稳定地位，处于收获阶段；实施新战略需要大量创业资金，短期内难获收益，以原领域的收益水平衡量新领域，容易使决策者踌躇不前。(四) 本业意识的障碍有些企业长期从事某一行业中某种产品的经营，本业意识很强，不相信因而也不敢在新领域尝试和探索，偶尔探索也达不到一定规模和程度，难见起色，反而更强化了其本业意识。这也是革新的一大障碍。经济体制改革以来，我国国有企业在市场环境变化面前屡屡坐失良机，被动亏损，陷入困境，除制度、政策环境不利因素外，相当程度上就是上述四个方面的原因造成的。6. 案例：联想-文化致胜（10，P155）7. 管理人员的素质要求 （7）管理人员的素质要求，指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力。它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。一般而言，管理者应当具备的素质有以下方面：1) 从事管理工作的愿望。愿望是从事管理工作且胜任这一工作的前提条件。只有具有强烈的影响他人的愿望并能从管理工作中获得乐趣、得到满足的人，才有可能成为一个有效的管理者。2) 良好的首先品质修养。管理人员能否有效地调动和激发他人的工作积极性，不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小，而且在很大程度上取决于管理者个人的影响力。构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。3) 组织协调能力。这是从事管理工作必须具备的基本能力。在企业组织中，管理人员通常担负着带领和推动某一部门、环节的若干个人或群体共同从事生产经营活动的职责。这需要管理人员具有较强的组织能力，能够按照分工协作的要求合理调配人员、部署工作任务、调节工作进程，将计划目标转化为每个员工的实际行动，促进生产经营过程连续有序地稳定进行。4) 解决问题和制定决策能力。现代市场经济条件下，企业需要随时根据市场环境的变化作出反应和调整，管理工作需要经常面对大量的新情况、新问题。为此管理人员必须具备较强的解决问题的能力，要能够敏锐地发现问题之所在，迅速找出解决问题的途径，同时还要注意方式方法和处理技巧，使问题得到及时、妥善的解决。5) 专业的技术能力。包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能熟练运用专用工具和方法等。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动中出现的问题作出准备判断，也不可能从技术上给下级员工以指导。8. 论他律与自律的关系 （6）-与简答同9. 论需要的基本特征 （8）1) 需要是指人对某种事物的渴求和欲望。当人们缺乏所需事物而引起生理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足需要而采取行动。因此需要是一切行业的最初原动力。需要并非纯主观现象，而是客观事物在人脑中的主观反映，即需要的形式和内容主要取决于所需对象物的存在。2) 一般而言，人的需要具有以下基本特征：a) 多样性。由于人的社会实践活动范围极其广泛，在此基础上形成的需要也是多种多样的，除了衣食住行等基本物质生活需要外，人们还有知识、交往、尊重、成就等社会和精神方面的需要。b) 结构性。人的多种需要之间相互关联、相互制约，由此构成复杂的结构体系。在需要体系中，各种需要处于不同的层次地位，从而对行为产生不同程度的影响。其中占据主导地位的需要对人的行为具有决定性支配作用，称为优势需要；其它需要则处于次要地位，对行为的影响作用相对软弱。不同个人在不同时期或环境条件下有着不同的优势需要，而优势需要与其他需要的不同组合结构又决定着人们行为方式的差异。c) 社会制约性。需要是人的主观感受与客观环境共同作用的结果，因而必然受到所处环境条件的制约。归根结底，人的需要是由特定社会历史条件下的生产水平、社会关系性质及个人的社会角色地位决定的。尽管不同个人因主观感受的区别而存在需求差异，但任何人都无法超越所处历史阶段形成某种不存在客观可能性的需要。d) 发展性。一定社会历史条件制约着人的需要。同样，社会历史条件的发展变货，也会引起需要的内容范围及满足方式的相应变化。 人类需要永远不会停留在同一水平上。随着社会的进步，某些旧的需要消失了，新的需要又相继产生，从而推动着人们不断寻求新的满足方式和手段。10. 在组织结构中应体现信息沟通的哪些要求？（6）信息沟通贯穿于管理活动的全过程。信息沟通体现在组织结构上，有六个方面的具体要求：1) 要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等，使每一个组织成员都能清楚地了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。2) 沟通渠道要短捷、高效。信息传递要借助于语言文字由于个人表达、理解能力的差异以及加工整理中的偏差，往往造成信息传递的失真，引起误解，而且，信息传递路线增长，失真的概率也就越大。3) 信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意越过。否则就会产生互相冲突的信息传递，损害某些层次的威信和权力，造成不必要的猜疑和摩擦。4) 要在信息联系中心设置称职的管理人员。在大型组织中信息沟通机构处于中心地位，它要求处于这一地位的管理人员具有综合能力，能按企业目标和经营战略的要求对各种信息作出准确的识别和分析判断，并转化为相应的对策和措施。受个人知识能力的限制，很少有人能满足现代大型组织的要求。因此，必要时可配置专门机构和人员，协助管理人员承担此项工作。5) 保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上而不能放在个人上，即要因事择人而非因人设岗。同时，组织还要建立任职者因故出现缺位时自动代理职务的制度。6) 重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以，组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。11. 试论强化激励的方法 （8）1) 强化激励模式强调行为结果对员工行为本身的反作用，主张通过给某种行为肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为、减弱消极行为、修正固有行为等目的。2) 运用强化激励模式时，可以采用以下三种方法：a) 正强化。又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持增强某种积极行为重新出现的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提升等。在正强化下，员工因原有行为受到鼓励和肯定而自觉加强该行为。b) 负强化。又称为消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。负强化包括批评、惩罚、降职、降薪等。通过负强化可能使员工感受到物质利益的损失和精神的痛苦，从而自动放弃不良行为。c) 消退。即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。消退也是强化的一种方式。实践证明，某种行为长期得不到肯定或否定的反应，行为者就会轻视该行为的意义，以致丧失继续行为的兴趣。3) 以上强化方法在实施中可以采取多种形式，包括：a) 连续强化，即工的积极行为每出现一次就给予强化，如计件工资b) 定期强化，员工的积极行为保持一定时期后给予一次强化，如月工资、月奖金c) 随机强化，管理人员根据员工的工作表现采用灵活方式随时予以强化，如表扬、奖励等。提示：1. 章节分类：A、B、C。A：2、6、11B：1、4、8、9、10C：3、5、72. 重点章节：A、B3. C章节基本无题4. 单选、多选、名词解释：A、B5. 简答论述：2、6、11，B章节有增加的趋势6. 与课程主要思维与结构相一致注： 具体请参考大纲相应章节内容，部分论述相比大纲里的内容有所删减。 部分名词解释及简答，内容上有增加，便于理解用，记忆时可自行减少。