组织变革和发展(ppt28页)

组织变革与发展引导案例：爱尔科铝业公司的变革 组织变革的概念现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的基 本属性。有效的组织必须根据自身功能和环 境特点保持适当的变动性和稳定性。一个组织的动态平衡包括下列一些方面：足够 的稳定性，以利于达到目前的目标；足够的 持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的 变革：足够的适应性，以对外部的机会和要 求以及内部的变化情况做出反应；足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性(实行变革)。组织变革的原因与动力1、外部环境的变化案例：一位伐木工的感慨2、内部环境的变化案例、阿尔文产业集团的变革组织成员的工作态度、工作期 望、个人价值观念等方面的变 化，如果与组织目标、组织结 构、权力系统不相适应时也 必须对组织作相应的变革。它们之间不相适应或相互矛盾主要有下列几种表现：组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾 向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的 机会。组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然 是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平 感。组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利 益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手 段推动成员工作。组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组 织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足不能立即兑现。组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感 的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组 织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于 老一套陈旧的制度或工作方法。组织变革的先兆一般的，当组织内部出现下列情况之一时，就表明该组 织需要变革：决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常 坐失良机。意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果。企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥。如企业生 产计划不能如期完成，生产成本过高，产品质量低劣，销售下降，技术革新和新产品上市失败，职工工作 绩效下降等。组织缺少创新，在产品发展上没有新观念，方法，致使 组织停滞不前。组织结构重叠，职能重复。权限之间发生冲突。决策和执行延误。1.2 组织变革的模式与方法组织变革的模式（1）以组织结构为中心的变革（2）以人为中心的变革（3）以技术为中心的变革1.2.2 组织变革的途径和方法预算信息系统和规章制度管理开发方案、权利结构的 改变、新的分工岗位责任、工作的变动奖励和考核制度的改变、不 同领导风格和方法选拔人员标准的改变、调整 人员，组织的使命、策略和 目标的变革基本动机、成就过程的变革价值观和方向性的变革对角色期望的变革微小的行为变革相互影响方式的变革若干变革方法认知和情感比重认知情感行为变革程度重大行为变革1.3 组织变革的阻力与对策组织变革的阻力案例：新任厂长的第一板斧组织变革的阻力来自两个方面：来自个人的变革阻力、来自组织 的变革阻力。1、来自个人的变革阻力心理上的抵制 职业认同。隐讳的不安全感。依赖性。经济上的原因 担心技术变革后被解雇。担心因职务改变而降薪。担心增加劳动强度但收入不变。心理和行为上的惯性2、来自组织的变革阻力组织结构。资源的限制社会因素的抵制进行组织变革，有可能打破群体的平衡状 态，因而会遭到群体反对。此外，社会 的文化传统、风俗习惯，某些地方、部 门、阶层、团体因利益关系形成的“利 益集团”等，也可能给组织变革造成阻力。对待组织变革的管理策略管理者具有变革成功信念案例：四家提花面料工厂的变革了解现实、预测未来。主动变革。激励学习，鼓励建议。案例：迈克的鼓励和激励修匀。缓冲。阻止。道格拉斯史密斯的建议如何控制变革道格拉斯史密斯在他的书控制变革(Taking Charge of Change)之中，揭示如果经理们知道怎样在变革阶段管理好员 工，那么他们就能对其组织发挥强有力的积极影响。然而，他指出，经理们必须首先将他们自己对变革的自然抵制，变 为对成功的激励力量，这一目标要求采取并树立一系列的原 则来改变自己和影响他人。其中一些规则如下：牢记变革的首要目标是提高绩效。让个人为自己的变革负责。鼓励即兴发挥，团队绩效和合作创造力。保证人们了解自己在广阔的组织运作中的位置。鼓励边干边学，提供及时培训以提高绩效。运用积极的努力、有意义的语言和激励人心的领导来义无反 顾地推进改革。史密斯认为，最主要的挑战是在不断地坚持提高绩效的同时，能使不同级别的员工都掌握新技术采取新的行为方式。1.4 组织变革的阶段模式案例:卢卡公司的变革1.4.1三阶段变革模式解冻再冻结变革打破原有均衡状 态实施变稳定新的均衡状 革态第一阶段：解冻。第二阶段：转变实施变革。第三阶段：再冻结。1.4.2 十二阶段模式（1）环境压力阶段。内外环境的问题对组织造 成压力，迫使组织进行变革。（2）变革来源阶段：人们发现问题，决定解决 问题时，压力转化为变革的推动力，压力成为 变革来源。（3）认知与评价阶段。管理者确定变化的类型、变化对组织的重要性和变化的速度。（4）计划与分析阶段。管理者决定如何对待变 化。是阻止还是引导变化？是促进变化还是置 之不理？管理者需对这些问题进行计划和分析。（5）确定变革目标。如果确定了引导和促进变 化，也就是决定进行变革，首先要确定变革目 标。（6）确定变革的战术和方案。目标确定后就要 确定采取的战术和行动方案。十二阶段模式（7）行为解冻：变革总是要求人们放弃一些陈旧的行 为方式，学会一些新的行为方式。放弃旧的观念、旧 行为被称为“行为解冻”。（8）方案试验。组织可以采用渐变的策略，策略之一 是在小范围内进行方案试验，取得经验后才推广。（9）评价试验。对试验进行系统和客观的评价。必需 评价变革带来的绩效和人们的态度。（10）重新调整与实施。对试验评价后，如果需要，就 对计划的变革进行一些调整，然后实施。（11）跟踪与评价。实施过程中，必须密切跟踪监视实 施的情况，随时评价。（12）再冻结行为阶段。如果变革情况良好，组织成员 适应了新的情境，已经习惯新的行为方式，就称为“再冻结行为”。但是再冻结不是变革的终止，而是新 的变革的起点。计划性变革模式西方理论家认为组织发展是无休 止的过程，解决了个问题，又 会引起另一个新的问题。变革的压力(外部和内部)识别限制条件（资源）识别问题 所在分析问题、确定变革 方案的目标所在贯彻后的评价(效果与目标对应)贯彻方案（时机、地点、深度）所在选择方案 对各种方案和技术的了解反馈反馈1.5 组织发展1.5.1 组织发展的概述1、什么是组织发展组织发展是要培养企业管理者的一种创新品质 和适应环境，解决问题的能力。任何一个组织都是由三个系统组成的：技术或 工作系统，包括工作流程、技术程序、工作角 色分派等；管理或行政系统。包括组织结构、政策、程序、规章、奖励制度、决策方法等；人文系统，包括文化、价值、规范、成员 的动机、态度、领导方式等。组织发展是这三 个系统相互作用的结果。2、组织发展的特点 组织发展是人们之间相互作用 的过程。组织发展是以有计划的再教育 手段来实现变革的策略。组织发展是一个动态过程。组织发展中的目标与计划是很 重要的。1.5.2 组织发展的原则 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它 是通过组织中的成员来直接明确认识并解决 问题的。组织发展是对整个组织而言应致力于 组织的全面系统的变革与发展。典型的组织发展把强调解决当前的问题与采 取长期的组织发展相平衡。最有效的组织发 展规划并不只是解决眼前的问题，还要解决 未来的问题。组织发展比其他的方法更强调收集资料，进 行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互 配合的环节。组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而 导向新的组织安排和相互关系。1.5.3组织发展的内容1、以人为中心的组织发展（1）调查反馈。（2）咨询活动。（3）敏感性训练。（4）班组建设（团队建设）。2、以任务和技术为中心的组织发展（1）社会技术系统（2）工作设计工作设计的每个因素包括如下内容：工作内容，包括 工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易性、整体性等；工作职能，包括工作责任、权限、信息 沟通、工作方法、协作要求等；工作关系，包括与 他人交往关系、建立友谊的机会、对班组工作的要求；工作结果或绩效，包括工作数量、工作质量、工 作效率与效益；工作结果的反馈等。（3）弹性工作时间。（4）目标管理。3、以组织结构为中心的组织发 展1.6创建学习型组织案例：福特公司一个学习型 组织的优秀例子 学习型组织的内涵彼得圣吉第五项修炼学习 型组织的艺术与实务学习型组织在发展中形成了 持续的适应和变革能力的组织。学习型组织与传统的思维方式区别主要体现在一是学习型组织更注重对组织的思考。传统的学习是 “单环学习”，也就是在发现问题或错误时，总是依靠过 去的规则或现有的政策进行纠正。学习型组织则不同，它提倡“双环学习”。当发现问题或错误时，对组织 目标和组织政策的前提等进行更深层的假设或规范提 出质疑，要考虑对包括组织目标、政策、标准等内容 在内的各个方面进行修正。二是在学习型组织中每个人都要参与识别和解决问题。在 学习型组织中，就像案例迈克的鼓励和激励中描述 的那样，每个人都要参与识别和解决问题。在组织成员 的不断尝试、改善中，组织的能力也得到持续的提高。三是学习型组织的目标是解决问题，传统组织设计则着 眼于效率。学习型组织的特征共同的愿景组织有多个创造性团体构成善于不断学习以“地方为主”的扁平式结构。自主管理。组织的边界将被重新界定。成员家庭与事业的平衡。领导者的新角色。学习型组织的构建1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同的愿景4.团队学习5.系统思考案例分析：JC 彭尼的挑战2000年1月，JC 彭尼零售店的全国各地经理聚集到得克萨斯州的普拉诺 开一个会。令人惊奇的是，所有彭尼零售店经理聚集到一个地方的最近 一次是在1927年。但是，98岁的公司总裁感到有必要商量商量了。这么 做就是为了问问经理们应做什么样的变革。公司在几年中很大程度上错过了最大的消费繁荣。该公司与它的竞争 对手经营相同的货物基本上都是休闲装和正式服装，包括相同的品 碑，但其竞争对手大大超过了它。彭尼公司和它的直接竞争对手目标是 相同的顾客主要是为自己和家人购物的妇女。彭尼的决策层将委靡 不振的销售归罪于零售市场上的变化，在这个精品店、折扣连锁和网络 购物时代，公司继续固守传统的价格适中的部门式零售店。但是批评家 指出其他价格同样适中的部门连锁店实际上却经营得很好，彭尼的失败 很大程度上是操作上的失败。例如：店里的存货在多大程度上保持着人 们需要的商品、顾客找到他们想要的商品的容易度如何、售卖和推销商 品的广告有效性如何等等。JC 彭尼正考虑某些主要变革，承诺在解决问题时更有进取心。此外，它指望一些新的力量。吸收公司长期分类售卖的经验。公司的网站 做得很好。1999年销售额达1亿多美元。公司开始同供应商通过互联网 分享信息，试图使零售店存有更受欢迎的货物。它还打破了从公司内 部提升的传统，公司从沃尔玛公司聘请了瓦尼萨凯斯泰格拉来当公司 新总裁，主管门店运作。（1）评论JC 彭尼公司面临的变革环境因素。（2）讨论JC 彭尼公司组织变革的主要方法。模拟练习：周末谈心会特里：你们大声抱怨，你们这些人给我许多钱到这儿乡村来度周末，你们一定 要有所收获。现在已经是星期天早上了，我们还得发现有价值的东西。我们 只在问题的外围兜圈子。我们是否打算开始相互开诚布公呢？让我们接触难 题吧。鲍里斯：特里，我不完全明白你的意思。你说过你打算举行班组建设会。而这 是我们一直在做的事情。我们一直在讨论一些工作中的问题，这些问题干扰 我们不能让我们成为有效的班组。特里：鲍里斯，你又在搞理智化了。你们后退到一些安全的题目，以此来掩盖 你们的真实情感。我到现在为止从你那里所听见的，是关于文书工作和乱糟 糟的文件的许多谈话。鲍里斯：我恰恰是忠实于使我感到伤脑筋的事情。卡伦：我知道他讲这些话是啥意思。特里是对的。我们没有击中真正的问题。里克：你说对了，这个周末我宁愿和你，而不和你谈太严格的质量标准。特里：好呀，里克表达了他的真正感情。卡伦：我也要诚实了。我宁愿谈论质量标准而不愿与里克。我觉得他的手 臂大瘦了，我喜欢肌肉发达的人。埃迪：特里，我有些事要告诉你。你在背后是个讨厌的人。这应该是一次业务 会议，你却一直纠缠于我们的感情。你没有告诉过我，这个周末将转入心理 疗法。特里：不能处理真正的问题是吗？模拟练习：周末谈心会埃迪：在我看来，真正的问题就是你在浪费我们的时间。所以，要是里克对卡伦谈情说爱，那又怎么样呢?这并不能帮助我们解决制造部门的问题。卢；我同意特里。如果我们本周末不能开诚布公地对待，我们就再也不会在工作环境中坦率地相处。让我把我的真正想法告拆你们。我认为，我们部门之所以落后，是由于我们的所谓领导人鲍里斯是个骑墙派。鲍里斯从来不勇敢地面对管理部门。我想，他与总经理的秘书核对，了解总经理真正想要听到些什么。然后他编造适合这一观点的故事。鲍里斯：卢，你对此肯定吗？你的事实可靠吗?卢：你又抱骑墙态度了。为什么你不告诉我，你对我的意见究竟觉得怎样?鲍里斯：你自找麻烦，我认为你不诚实而且是个捣蛋鬼。事实上我想看看有什么办法把你排除出我的部门。你在这里，我有点讨厌。特里：你现在觉得怎么样，卢？让我们听听你有什么怨气。卢：谁要再为鲍里斯干活?实际上谁要在这儿诉说我的真情?我要离开这儿去玩高尔夫球了。卡伦：卢，在你逃离之前我要告诉你，我认为你几个月来十分令人讨厌。是个是你的中年期危机到了?卢：卡伦又在那里当政客了。她知道上司倾向什么，就倒向那里。里克：让我们中止这次自称的班组建设会吧。事情不可收拾了。思考题：1、特里这位组织发展变革发起者错在哪里？2、这部分班组建设会议是有成效的吗?为什么？3、特里应该如何处理里克有关终止会议的提议?4、这个实例对班组建设有什么启示？