资源描述
联想集团大中华区信用管理,联想集团大中华区销售商务部 刘德国 2008年9月,目录,联想集团简介 联想大中华区信用管理 问题及建议,联想集团简介,24年的传奇历史,联想1984 创始人员:中科院计算所11名研究人员 启动资金: 20万元人民币,联想2008 员工总数:23,000 人(2008年3月) 2007财年销售收入: 164亿美金,收购IBM全球PC业务,2005年5月,联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部(其中含6.5亿现金,6亿股票) 2005年5月,联想引入全球三大私人投资公司共获3.5亿美元战略投资 2005年8月,联想回购此前向IBM发行的股份,涉资1.52亿美元,12.5亿美金,PC业务,并购前,并购后(截止2006年1月31日),(假设所有优先股全部转换),新联想的全球布局,罗利,北京,主运营中心,大和,研发中心,营销中心,巴黎,上海,生产中心,惠阳,深圳,蒙特雷,新加坡,莱格尼察,拜德迪,班加罗尔,本地治里,大中华区新版图区域更广,舞台更大,责任更重信心更足,2004,2004年3月26日,联想作为有史以来第一家创立和成长于中国的公司,与国际奥委会签署合作协议,正式成为国际奥委会全球合作伙伴(TOP),牵手TOP,联想大中华区信用管理,结合各种调查途径所获取的信息,对客户面临的信用风险进行识别、分析和评估,进而通过制定信用控制流程,指导和协调内部各部门的业务活动,以保障应收帐款安全和及时回收的管理,有效地控制风险和用最合理经济的方法综合处理风险,使风险降低到最小程度。,信用体系框架,调查、评估、审批(控制)、催收,“三个一”,一个组织,一部机制,一套体系,体系框架,体系框架一个组织,总部:信用团队,区域:商务人员,独立于财务和销售,信用管理职责属于联想供应链系统,CSO区域:,SALES:信息收集反馈信用申请帐款催收,直销客户(GAB客户LED客户SI客户 ),渠道客户(BPSP经销商 ),信用审核区域信用分析融资帐款催收区域信用体系建设帐款催收,信用审批政策制定分析体系建设,GSC:业务发展方向,SALES LEADER:资源分配风险把关,CSO总部:,体系框架一部机制,体系框架一套体系,预算管理,体系框架一套体系,信用融资管理,体系框架一套体系,应收帐全程监控,应收账事中各环节进行监控,保证顺畅进行; 重点客户实现定期对帐,控制应收账风险; 应收账进行评估,风险高应收账升级管理; 按照应收账逾期或者资金成本考核业务人员; 与法务部门密切合作,高风险应收进行法律催收;,体系框架一套体系,系统支持,RAM,RAM,SAP,EC 建立了一套有效监控、奖罚机制持续监控客户的库存、应收和自投情况 协助客户提升运作水平和信用管理能力 建立了一套系统化的机制对应收账款进行监控,并进行有效的催收,体系框架一套体系,灵活的信用政策和资金方案 针对不同模式客户特点,建立了不同的信用政策体系 提供多样化的资金方案,如授信、担保、保理、保险等,控制风险、降低成本 充分发挥区域优势 信用工作和人员延伸到区域,有效的矩阵式管理,提升了整体的风险控制能力 区域信用人员对信用政策的有效执行 依托区域布局,建立了有效的风险防范机制,体系框架一套体系,总体流程,让世界一起联想,欢迎交流 谢谢大家!,
展开阅读全文