狼性团队---卓越销售团队建设与管理

狼性团队-卓越销售团队建设与管理,职业营销领导的角色转换,讨论,从销售管理到销售领导的角色转换 销售管理者 销售领导者 关注重点 _ _ 对事的选择 _ _ 做事方式 _ _ 特征 _ _ 工作支点 _ _ 过程输出 _ _ _ _ 用力方向 _ _,A,销售领导的四个职责：,素质模型,制定销售计划 组织和实施销售计划,监控计划执行的过程 评估执行情况 及时反馈信息 及时解决下属及客户的问题,对下属进行培训 帮助下属解决困难 促进人员素质的发展,树立队员有团体观念 奖罚分明 信任 给予有效的激励,销售团队执行力的四大要素,销售执行力,信念 激情 态度,请问：领导的着重点在哪？,销售领导者应具备的素质,善于沟通,自信,先见之明,视野广阔,守诺,正直,专心,有合作精神,有勇气,有想象力,外在表现,内在素质,权威 ：是由职位（职权）权利、性格（个性）权利、知识权利等三种权利组成的。 这三方面的基本要素缺一不可，都要同时具备，但程度是不一样的。 请指出：在领导和管理的领域上，哪一种权利在建立“权威性”中较为重要？,讨论 - 建立你的权威性,% 知识 职位(职权) % 性格(个性) %,C,什么是权力？,什么是影响力？,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属,下属发展的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意愿 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿,领导风格两种典型领导行为,指挥性行为 支持性行为,四种领导风格,支持型,教练型,授权型,指挥型,指挥性行为,支持性行为,指挥型高指挥、低支持,指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。,教练型高指挥、高支持,教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。,：支持型低指挥、高支持,对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。,：授权型低指挥、低支持,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段二的员工采用？,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段三的员工采用？,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段四的员工采用？,不同的人采用，不同的领导风格,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,“老人”实施什么样的领导风格,讨论 - 建立你的权威性,C,衡量指导,执行,控制,效率,目标,销售领导的主要职责细分：,一对一协助上级制订销售计划：,计划的推动,（员工）,销售目标任务的分配,理解公司及部门的思想和方针,现场指挥工作的开展,准确传达上司的指示,360度组织实施销售计划,划分权责,高绩效计划推动,没有信息,没有跟踪,没有反馈,没有衡量,动态的销售计划控制过程,互动式、务实地评估和反馈：,动能提升：促进销售人员发展,案例分析,案例阅读：,营销领导360度沟通力训练,四种类型的上司领导风格,支持型（推动） 支持性较强 指挥性较弱,教练型（拉动） 支持性较强 指挥性较强,授权型（自动） 指挥性较弱 支持性较弱,命令型（策动） 指挥性较强 支持性较弱,+,+,指挥性行为,支持性行为,如何与上司合作,不同职业风格的上司特征和相处之道,不同职业风格的上司特征和相处之道,不同职业风格的上司特征和相处之道,不同职业风格的上司特征和相处之道,不同职业风格的上司特征和相处之道,不同职业风格的上司特征和相处之道,不同职业风格的上司特征和相处之道,不同职业风格的上司特征和相处之道,不同职业风格的上司特征和决策,不同职业风格的上司特征和下属的角色,成为你上司欣赏的员工的黄金准则,如何与同事和下属合作,良好沟通的收益,收益： 可使他人对你的观点感兴趣 明确了自己的立场和处境，使别人重视 可得到更多的回馈，为今后的沟通做好铺垫,沟通的五大技术,波长技巧 询问技术 理解技术 处理冲突技术 达成一致技术,技术一：波长之肢体语言-观察的技巧,站姿有三：积极、中间、消极 积极： 中间： 消极：,技术一：波长之肢体语言,防守与开放的肢体语言对比,焦虑与自信之肢体语言比较,技术一:波长之肢体语言,技术一：波长之肢体语言,距离的学问 亲密距离： 0.150.44m;亲戚、朋友、家人、恋人 个人距离： 0.441.22m；公开的社交场合；朋友和熟人可以自由地进入这个交往空间 社交距离： 1.223.7m；正式和庄重的交往场合，体现出交往双方相互尊重和对交往的重视，不适合亲密的朋友 公众距离： 3.7m,二、询问技术-问的技巧,使用开放型问题，结合封闭型问题 一次只问一个问题 提供建议,封闭型的问题 你对品质负责吗？ 我们收到供货了么？ 会议是不是准时开的？ 你复查了那些发票么？ 是这个时间吗？ 我们需要通知工作人员吗？,开放型的问题 你如何保证品质呢？ 检查发票的过程是什么？ 供货应该什么时候到？ 会议是什么时间开的？ 什么时间？ 我们需要通知谁？,技术二：询问技术之开放与封闭问题,技术二：询问技术之开放及封闭问题,分类 开放式问题 封闭式问题 定义 可以让讲话者提供充分 可以用一个词来回答 的信息和细节 优点 信息全面 节省时间 气氛友好 控制谈话方向 风险 浪费时间 信息有限 容易偏离方向 气氛紧张,鼓励：促进对方表达意愿。 询问：以探索的方式获得更多的信息。 反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。 复述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。,鼓励,询问,反应,复述,技术三：理解之4种不同回应方式,技术三：理解之复述和引申技巧,用你的话把对方的话重复一遍： “就我的理解，你的看法是” “这么说，你的意思是” “您看看我是不是准确理解了您的意思” “这么说，你认为他是明知故犯” “你能不能解释一下”,沟通应用：与上司、客户、同事沟通-2,了解上司、客户、同事最关心的是什么？,沟通应用：与上司、客户、同事沟通-3,做一个弹性的沟通者，将“但是”换成“也，同时” 有弹性的沟通者能充分尊重别人的看法，适度且不断地改变自己的观点，建立一个合作的架构，为自己的看法另开一条不会遭到抗拒的途径，以至达成目标 “你说的很有道理，但是” 他是指你说的没道理。 若把“但是”换成“也”，这么说： “您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？” “我感谢你的意见，同时也”,沟通应用：与上司、客户、同事沟通-3,其次： 注意双向性、明确性、谈行为不谈个性、聆听 称赞他人-明确地称赞更显真诚 修正他人-应该更加明确,S微笑(Smile) O准备注意聆听的姿态(Open Posture) F身体前倾(Foroard Lean) T音调(Tone) E目光交流(Eye Commrnication) N点头(Nod),SOFTEN原则,如何建立市场销售体系您的棋盘,销售管理体系：,销售管理体系及销售计划制定,目标设定的原则 好的目标是“聪明”的（SMART） 具体 Specific 可衡量 Measurable 可行的 Achievable 相关性 Relevant 有时间范围 Time limit 重要性 Weightiness,如 何 销 售 设 计 计 划 与 目 标,66,制定年度销售目标 成长率法,根据成长率确定,成长率 = 100%,今年销售实绩 去年销售实绩,下年度销售收入 = 今年销售实绩成长率,67,制定年度销售目标 市场占有率法,根据市场占有率确定,市场扩大率 = 100%,今年市场占有率 去年市场占有率,下年度销售收入目标 = 本年度销售业绩业界 成长率市场扩大率,实质成长率 = 100%,本公司成长率 业界成长率,68,制定年度销售目标 基数法,根据基数确定,销售收入目标 = 人均销售年收入人数,2. 销售收入目标 = ,人均毛利人数 毛利率,69,制定年度销售目标 下分法,销量目标 = 每家网点（或下级分销商）平均销售量 总网点数（或下级分销商数）,列出网点（或下级分销商）等级 列出各级网点（或下级分销商）的平均年销量 平均年销量分销网点（或下级分销量）= 总销量,70,销售管理体系及销售计划制定,目标设定的原则 好的目标是“聪明”的（SMART） 具体 Specific 可衡量 Measurable 可行的 Achievable 相关性 Relevant 有时间范围 Time limit 重要性 Weightiness,制定销售目标（区域经理层面）,内部建设目标,市场层面的目标,销售量或销售额,人员发展目标,72,制定销售目标（销售人员层面）,行政目标,市场层面的目标,销售量或销售额,开发客户的目标,73,案例分析,NP是一家从事办公耗材业务的企业，产品在广州很受欢迎，市场占有率为50%。近两年，外资公司不断进入，市场竞争十分剧烈，为了对抗竞争，该公司2005年实行营销体制改革，以此提高企业营销竞争力。公司从某一跨国公司挖来一个销售经理李刚，希望通过李刚的先进经验来帮助公司实现预期目标。李刚通过一段时间走访和调查，将公司情况归纳如下： 产品与市场 1.公司共有A、B、C、D四个品牌， 2003年完成1.9亿元销售，市场占有率45.5%; 2004年完成2.5亿元销售，利润额：10% 。其中A品牌占70%（主要用途在：碳粉），B占15% （主要用途在：油墨盒），C占10% （主要用途在：西鼓），D占5% （主要用途在：色带）。 2.从生命周期来看,A进入衰退期,B已进入成熟期,C属于高速成长期,年增长率达150%, D品牌属于介绍期的产品,年增长率为110%,C.、D两品牌的铺市率分别为30%和 50% 3.从渠道来看，公司的产品90%通过批发渠道分销，10%通过大客户分销。 4.从销售地区来看,主要在本市销售,周边地区有部分批发商经常进货、销售发展前景良好,但公司没有相应机构或人员负责这些地区，对周边地区市场开拓不够。 5.在知名度方面：A品牌最高、B品牌一般、C、D品牌较低，一直以来的推广活动都很少， 6.据了解,广州该行业年增长率为120%,案例分析,销售机构及销售队伍 1.公司现设一个销售部门,下设2个销售队伍,其中1个负责本市批发商销售，另一个负责大客户（用户）销售。 2.销售部门现有业务员20名,其中新进业务员15人（负责批发）,老业务员5人（负责大客户）,现有业务员工作量不算大,但很多时候由于拜访不及时,批发商经常出现断货现象，而大客户经常抱怨服务不周到。 3.销售人员,不论新老基本上没有受到专业技巧训练。 公司总经理提出的2005年市场占有率+5%,要求李刚据此编制销售计划。 分组讨论，回答以下问题 1.按以上资料,确定公司2005年的销售目标。 2.李刚可能通过哪些渠道发展途径来提高销售,实现目标? 3.为了实现销售目标,应计划开展哪些工作进行配套? 4.从销售策略而言,公司应重点加强哪个品牌的销售?,销售管理体系及销售计划制定,脑力激荡 如何才能按目标计划完成业绩？ _ _ _ _ _ _ _,C,9、销售管理体系及销售计划制定,9、 销售计划体系图,市场推广计划与销售计划,2004年,2005年,区域管理体系,经营目标设立(示例),1、年销售利润总额： 1.5亿元 2、年销售总额（年回款总额： 1.5亿元 3、费用率： 4 4、果蔬饮料市场占有率： 50 5、零售市场铺货率： 70 6、客户平均年销售收入： 15万元 7、销售员人均销售收入： 50万元 8、商品周转天数： 15天 9、新市场(新客户)销量收入： 0.5亿元 10、营销系统人均月访问客户次数： 4次,计划与预算体系,销售计划编制表,YY区域市场损益年度分析,目标的分解,营销部目标,区域目标,个人目标,布置,布置,承诺,承诺,渠道开发计划（示例）,如何建立区域战略意图您的根据地,深度分销,深度开发 之 区域管理的具体操作原则 把大区划成中区 再把中区划成小区 = 路线 客户数量 客户特征 户数 交通状况 销售员拜访频率 销售人员时间管理 销售人员使用的交通工具 市场影响力,电子地图绘制,1、客户的编号方法 2、电子地图的绘制方法与标准： *绘出各区域的基本地理位置、街道、标志性建筑，要求标示清楚，比例一致，其方向按上北下南左东右西 *在图上标明类终端所在位置及编号；要求标示统一清晰，方位准确； *注明使用方法：拜访路线、交通工具、大致费用、所需时间。,开发实战：,电子地图终端编号（示例）,如何建立区域狼团队您的战斗力,打造狼队之方法一：培训与指导,目的 (1)主要目的:激励销售人员和提高他们的生产力. (2)其它目的: 减低流失率 提高士气 保证管理和控制效果 改良客户关系 减低推销成本 (3)特定目的: 针对销售人员的薄弱环节(困难点)进行培训(如“处理客户的拒绝”),培训与指导培训的内容,(1)销售员 需要了解公司并弄清公司所有情况(如使命、历史、目标、策略、行动计划等）。 需要了解公司的产品情况。 需要了解顾客与竞争者的特点。 需要懂得专业销售技巧。 需要懂得销售行政工作的内容和方法。 需要具有良好的心理素质，热情、积极和认真的工作态度，良好的工作习惯和团队精神。 (2)销售主管 推销技巧 领导技巧 管理持巧(如招募、培训、激励、授权等） 人际关系,培训与指导培训的方法,(1)室内培训（公司内部销售教练或外聘销售培训顾问）：讲授、角色扮演、案例研究、小组讨论、销售游戏、培训工具运用）。 (2)在职培训（工作中督导）： 实地督导（如协同拜访） 利用信件或电话 定期如开会议 要求推销人员提交报告 利用“自动督导工具”（如销售配额、报酬制度、销售分析、销售评估等） 文字工具（如销售手册、内部通讯等） (3)参加社会性培训 (4)自修,培训与指导,指导与解决问题的最佳方法,每周销售例会 1. 跟进上周会议的公开讨论的问题 2. 讨论新问题 / 新机会 3. 衡量业绩指标，解决问题 - 回顾业绩指标牌 - 讨论工作质量和其它实施情况 - 讨论发展趋势与问题 - 改善业绩的方法 - 设计行动计划 4. 回顾 / 更新定价和促销活动 - 回顾 / 更新对全国 / 地方客户的权限 - 回顾 / 更新促销日记（价格表） 5. 进行小组培训,脑力激荡：,目标： 请各小组借用工具（您想到的都行）将五个乒球直立起来不倒？ 谁最快随胜！,球盒,方盒,双面胶,铁丝,纸张,成熟期後會因：1.成員增減 2.目標達成 3.目標的增變 5.擁有資源的耗盡 6.環境的改變 重新回到任何一個階段，循環或解散,領導者是全方位的角色扮演，但是必須依情況著重某些角色的份量。但切記別因著重某些角色，而忘記其他角色的重要性，無論在何種狀況下。,形成期（Forming） 推動者： 需要破除人際藩籬 釐清團隊成員的期望是什麼？ 建立互動的共同學習經驗,風暴期（Storming） 協調、回映者： 培養更多的信任或溝通的環境 先處理心情再處理事情 居中調解 更進一步闡釋現狀,規範期（Naming） 補位者： 需要時提供、尋找所需資源 提出團隊裡頭可能的問題 需要時透過團隊找出解答,成熟期Performing） 激勵者： 釐清角色扮演與職責所在 協助團隊尋求挑戰性 為團隊的未來做規劃,形成期（Forming）,團 隊 發 展 的 階 段,团队发展游戏规则,以员工为第一客户是建立团体精神的基础 不要强迫改变每一个人的人生观和价值观 不断选出一些作为继续巩固团体精神的事例进行宣传 建立“家庭式”的气氛 一名出色的教练 表明你的期望 培养销售人员对企业的忠诚,建立销售狼队方法：团队建设,团队建设,如何培养销售人员对企业的忠诚感？,建立销售狼队方法之三：有效的激励,除了金钱以外，最能激励大家的事情 同事的压力 认同 荣誉 奖励 竞赛 信任 晋升的机会 稳定性 好产品,案例分析,李刚负责的地区是粤北、粤东等地区，在粤北其中有个地区叫：清远市地区。99年第一个季度的任务完成情况不算理想，只能完成任务的2百万，即50%，而第二季度的销量任务是5百万，销售人员经过他的有效激励后，士气明显提高了，大家都很努力、拼命去工作，但第二季度过了两个月只完成了50%，还有50%要在一个月内完成，如果再没有计划和其他有力的措施的话，要完成任务显然是很困难的，可能最多只能完成30%，已经是极限了。怎么办？有一个业务员说：帮我们减掉一点配额吧，我们真的顶不住了。但如果给他们减配额的话，我自己的总任务是无法完成的。这时候怎么办？大家都认为，销售人员和客户尽最大的努力后，估计还是有20%的差距，又不能做，又不能帮他们减配额。“看来这个季度跟以前的其他季度一样，都是完成不了任务的啦。”业务员们想到这，无不丧气，这时候的士气一落千丈，大家开始唉声叹气了。如不赶快想办法解决问题的话，恐怕连最后的30%都保不住，因为，士气的低落是有连带性的。 问题： 1：案例里带出什么样的问题供你分析李刚和他的下属？ 2：他应怎么样的处理，才可以保持或提高士气呢?，请给他一些方法。,有效的激励,有效的激励,F,第一目标完成游戏,A、B、C、D的评比游戏,公司嘉奖游戏,顾客评价游戏,士气标准 热情 燃烧 自信 快乐,如何在销售管理中进行快乐激励,团队为何会缺乏活力？,小 心 陷 阱,缺乏原则，无法有效地进行工作； 团队会议无目标，无效果； 缺乏相互尊重的氛围； 无法提供有效的反馈。,如何增强团队凝聚力？, 在组建团队时，您必须表明，每一个人的参与都是团队成功不可分割的一部分。 留意那些仍在观望的成员，鼓励参与。 团队会议结束后，主动接近那些心不在焉的成员，与他们进行友好、亲密的交谈，并对他们的工作成果作出评价。 寻找机会与需要鼓励的成员共处。 下班后若有非正式聚会，一定记住邀请所有成员参加。,小建议,销售执行力之梳理执行力的驱动技巧,ABC客户分类管理,根据信用ABC、区域ABC等分类方法进行分类。当我们把客户进行ABC分类后，我们的工作思路也就十分清晰，不至于在销售工作中没有重点，不计成本的投入，结果造成投入与产出严重偏离的后果。,1、加强客户服务 2、掌握推销机会,客户卡的功能、栏位设计掌握机会填写“客户卡”,拜访基准,每个市场的客户拜访都应以路线拜访为首要 路线拜访的标准 固定巡回的路线拜访 固定的拜访步骤 路线拜访的功能 1、提供定期定点的服务 2、掌握终端（用户）的趋势和变化 5、客户数调查的依据 7、市场调查与分析的主要途径,拜访基准：,路线的规划原则 目的：提高销售效率和节省营销成本 用最少的时间，完成每天的销售目标。 1、根据营销地图规划出销售区域（客户）的范围 2、建立区域内的客户基本档案资料 3、依等级把客户分到路线图上，计算拜访频率 4、建立制度化的区域管理系统,包括; 各路线图 拜访路线总表（图） 路线客户资料表（卡） 客户及品牌分类分析表 市场与竞争对手调查表与分析表,陈先生是一家物业用品公司的重点客户主任，他的工作是每天要与大中型物业的采购员、财务、仓库人员打交道。整天忙个不停，但他的上司还是说他 效率不高、新客户数很少，从而导致销量一直不能提升。经过与上司一起分析原 因后发现，原来问题在于陈先生没有做好路线拜访的计划，从而使他整天忙于救 火式的销售，这个CALL他：设备要维修了；那个又CALL他：消耗性产品没货产品了，希望他能及时送货。所以经常把原来的拜访计划都全打乱了。还有是，按计划行表拜访有关客户时，该点的负责人经常不在，于是，有关任何进货或收款的事宜都只能等下一次的拜访再进行。再有一点是，陈先生经常为了一家新客户，要跑很多次，花很多时间向负责人推销产品的特点，而往往在对方提出要一些数据来证明销量将怎样的增长、市场占有率的发展趋势、物业公司需要支持时，他都不能马上地全部地回答得了，更不用说有满意的答复给对方，所以经常被对方敷衍或叫他回公司问清楚后再来。这不仅仅白浪费了不少时间，更重要的是完全打乱了正常的拜访秩序。 所以陈先生的客户拜访工作，纯粹是服从公司要求而做机械式拜访，如果你 问他：为什么要拜访这一家客户？需要解决什么问题？他回答多半是：联络感情 呗！ 问题： 1、你能发现这其中的症结所在吗？ 2、你能帮助他改善现状吗？,案例讨论 - 路线拜访系统的困惑,如何制定销售访问计划,因为在市场上影响拜访的各种因素很多，应避免机械式的计划，更不应是应付 式的计划。 首先要明确，通常有哪几种拜访应该都加以重视的； _拜访：推销的基本方式 _拜访：通过客户或熟人等介绍去拜访 _拜访：事先约定的拜访 _拜访：定期访问固定客户 _拜访：处理客户抱怨而进行的拜访 _拜访：为交货或收款而进行的拜访 _拜访：发放用品或回收实物的拜访,G,制定销售访问计划的原则,1、目的明确,3W1H原则 Why+What+Who+How,，以免疏忽而重复多次拜访，浪费时间,2、留有余地 每天的计划内必须留有余地以应付突发的：投诉拜访、介绍拜访和货款拜访， 以免虽然制定计划，但常常被突发拜访打断从而使原计划变得名存实亡。 3、提高准确率 重视预约的意义，每天的拜访成功率不能低于60% 4、有效利用时间 根据经验，尽量算准路途所需的时间，避免跳跃式拜访，并且以最短的时间在 每个点办完所有的事，剩余时间多到附近作随机拜访以减轻明后天的压力。,H,销售时间管理,行动标准化、数学化 某调查机构对从事各种行业的209位推销员做过时间活用研究的结果，得到了下列的结论。 平均工作时间为9小时44分，其中： 1）准备时间1小时39分 当天的计划为41分半； 资料准备31分； 如何开口谈生意等说话的准备27分。 2）访问时间4小时31分 交通时间2小时34分半； 等待时间1小时24分； 午餐时间52分钟。 3）商务洽谈3小时24分（黄金时间） 准备洽谈58分； 实物展示或洽谈1小时54分半； 签约41分半。 从上面的统计看来，推销员的洽谈只占全部时间的36%。,销售时间管理,如何提高销售员的时效性? 把最多的时间花在拜访客户上 建立不同的“在途时间”作参数 建立不同的洽谈时间标准，在重点客户身上相对地多花时间 加强工作计划性，可以节约时间 在工作时间不可处理杂务 重视路线拜访制度 重视访前预约,销售员的时效性评估表,区域市场销售执行力：销售作业之标准化管理,销售拜访法则 拜访八步骤,销售拜访法则-拜访八步骤,第一步 准备 l 准备会帮助销售代表，充分了解客户的需求和对自己工作的计划及要求 l 三种准备工作包括： 月度计划 。与主管制订目标 。安排工作先后次序 。设计走访路线 日计划 。回顾每周里的每一天工作内容 。检讨个人业绩进度 。认明目标客户 。预备工作所需材料 访前计划 。访前回顾拜访目标 。查阅客户记录 。准备好客户所需材料 。货款回收准备 。出门前再次检查工具包,销售拜访法则-拜访八步骤,第二步 与客户打招呼 与客户确认友好关系，为销售陈述建立良好基础 l 确认谁是决策者 l 与决策者打招呼 l 遇见与决策者有关的其他人员，不要忘了与他们打招呼及问好 l 自我介绍 l 简述拜访目标 l 避免立刻进行销售陈述 l 紧接着做第三步 第三步 查看现场 有关您产品使用或系统使用的可能数量 向产品使用工程师咨询,销售拜访法则-拜访八步骤,第四步 产品展示或演示 l 使客户更明了你产品的特征 l 能帮助你与客户迅速建立友好的工作关系 l 补充适当的宣传品，如报价单、使用手册、产品介绍简章、海报等 第五步 草拟客户的需求（潜在的和显性的） l根据客户的要求 l确保信息全面 第六步 销售陈述 l 按你已准备好的拜访意图向决策者进行销售陈述。 l 预备回应客户随时提出的意见,销售拜访法则-拜访八步骤,第七步 拜访后的自我检讨 l 思考刚完成的拜访，有哪部分做得好，哪部分做得不足 l 在以后拜访中，继续采用好的方法，避免重犯以前的错误 l 这样可以不断提高自我的工作能力 第八步 文书整理工作 l 清楚填写拜访记录，文件 l 整理拜访行程时间表 l 整理客户提出的意见，提交有建设性的文案或建议给公司 l申请有关市场资源的手续工作,报表管理要点 将文书作业简化 突出必要的报表和表格 不应坚持要业务员填写非必要的表格 首要的标准是,那些资讯是否真的必要和有效 经理人从来不看的或很少看的报表就不应保留 主管应重视哪些能帮你在衡量、监控及计划时的必要数据,如何掌控狼团队您的掌控力,“四套环”的控制要点,工作方向控制 推展进程控制 操作流程控制 工作品质控制 工作状态控制,如何建立立体评价您的推动器,6、销售业绩评估,6.1 定义 为了有效地激励销售人员而对销售员工作情况及 能力进行客观评价。 6.2 步骤 确立销售成绩标准和衡量方法 收集并分析销售业绩 下一步行动：不断激励和鼓励,6、销售业绩评估,6.3 评估依据 销售员工作报告 企业销售记录 企业内职员的意见,6、销售业绩评估,6.4 评估内容 勤：即态度、敬业精神，包括积极性、责任感、 协调性 能：即工作能力，包括开发能力、工作能力、 创造力。 绩：工作品质（正确度）工作量（速度）,6、销售业绩评估,6.5 可量化的评估标准 销售量 访问率（每天访问次数） 访问成功率 每工作日的成交数数 销售费用与费用率 新客户 平均订单数量 货款回收率 市场率,每个人都应参与衡量业绩 销售经理每月明确区域（线路）的具体目标并记录在业绩表上 业务员每天记录成绩，并每周把目标实施情况整理出来 业务员或销售文员完成业绩表上的所有计算 每个销售人员都需要完成所规定的数据填写工作,业绩衡量与监控,业绩衡量表（举例）,销售经理目标转移并要求月初填写月计划,业务员每天填写实际结果,业务员或销售文员完成所有的计算 - 销量- 日、周、本月总数 - 销售发展计划- 周、本月至今、本月总数 - 成功率- 周、月 - 每次下货量- 周、月,KPI,如何更有效地监控 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,脑力激荡,D,如何更有效地监控,脑力激荡,D-1,评估行动计划 - 确定该行动计划的实用性 - 掌握下属对该行动计划的操作程度 - 下属是否认真执行该行动计划,对工作进度做持续的检查 - 把实际结果与计划相对比,对检查过程不要松懈 - 跟踪、跟踪再跟踪 - 持续检讨每一位下属的表现以及工作表,如何更有效地监控,脑力激荡,D-2,亲自处理对下属的检讨评鉴 - 每月至少安排一次与每个属下的一对一谈话,设计并利用各种信息工具 比如；每天工作日记、每天和每周行程表、销量情况、业绩表、 信息电脑系统、电话记录等等。,通过侧面检查 - 向客户和同事间进行有技巧的了解 - 多走市场，从市场状况里进行了解,路线检查 - 与下属一起按路线拜访客户 - 独自抽查路线和客户,如何建立提升人员品质您的扩张力,销售队伍的发展,销售队伍设计与管理链中最重要的一环,销售伍 的设计,销售队伍 的目标,销售队伍 的战略,销售队伍 的结构,销售队伍 的规模,销售队伍 的报酬,销售伍 的设计,招聘和 挑选销售 代表,销售队伍 的训练,销售队伍 的指导,销售队伍 的激励,销售队伍 的评价,销售队伍的有效改进,销售术 的训练,谈判技术,关系建 立技术,THANK YOU ！ 谢谢！,