竞争优势与竞争战略分析

第一章 竞争优势与通用的竞争战略-竞争战战略的一一个中心心问题是是企业在在其产业业中的相相对地位位。地位位决定了了企业的的盈利能能力是高高于还是是低于产产业中的的平均水水平。一一个地位位选择得得当的企企业即使使在产业业结构不不利、产产业的平平均盈利利能力水水平不高高的情况况下，也也可以获获得较高高的收益益率。 要长期期维持高高于平均均水平的的经济效效益，其其根本基基础就要要有持久久的竞争争优势。虽虽然一个个企业与与其竞争争厂商相相比可能能有无数数个长处处和弱点点，但它它仍可以以拥有两两种基本本的竞争争优势，即即低成本本或别具具一格。一一个企业业拥有的的一切长长处或弱弱点的重重要性，最最终是它它对相对对成本或或产品的的特点产产生影响响的一个个函数。成成本优势势和别具具一格转转而又来来源于产产业结构构，它们们是由一一个企业业比其竞竞争对手手更增长长于应付付五种竞竞争力量量的能力力所决定定的。 两种基基本的战战略优势势与企业业谋求获获得优势势的活动动范围相相结合，就就使我们们得出了了为在产产业中取取得高于于平均水水平的经经济效益益的三种种通用战战略：成成本领先先、别具具一格和和集中一一点。集集中一点点的战略略具有两两种形式式，即成成本集中中和别具具一格集集中。 将所追追求的竞竞争优势势的形式式的选择择和要取取得的竞竞争优势势的战略略目标的的范围结结合起来来，则每每种通用用战略都都包含着着通向竞竞争优势势的一条条迥然不不同的途途径。成成本领先先和别具具一格的的战略是是在广泛泛的产业业部门范范围内谋谋求竞争争优势，而而集中一一点的战战略则着着眼于在在狭窄的的范围内内取得成成本优势势（成本本集中）或或别具一一格(别具一一格集中中）。实实施每种种通用战战略要求求采取的的具体措措施在各各产业之之间大不不相用战战略要求求采取的的具体措措施在各各个产业业间大不不相同，正正像每个个特定产产业切实实可行的的通用战战略互不不相同一一样。然然而，尽尽管选择择和实施施一种通通用战略略并非轻轻而易举举，它们们却是任任何产业业都必须须深入探探索的通通往竞争争优势的的必由之之路。 通用战战略思想想的基本本观念是是，竟争争优势是是一切战战略的核核心。一一个企业业要获得得竞争优优势就需需要作出出抉择，即即如果一一个企业业要获取取竞争优优势，它它必须就就争取哪哪一种竞竞争优势势和在什什么范围围内争取取作出选选择。万万事都领领先事事事都要每每个人满满意只会会造成战战略上的的平庸和和经济效效益的低低下，因因为这往往往意味味着一个个企业根根本没有有竞争优优势。 成功地地贯彻这这类战略略需要不不同的财财力和技技能。这这些一般般性战略略也包含含着不同同的组织织措施、控控制程序序和发明明创造制制度。结结果，持持久地把把其中一一种战略略信奉为为基本目目标往往往是为取取得成功功所必需需的。 第二章 成成本领先先战略-成本领领先也许许是三种种通用战战略中最最清楚明明了的。在在这种战战略的指指导下企业决决定成为为所在产产业中实实行低成成本生产产的厂家家。企业业经营范范围广泛泛，为多多个产业业部门服服务甚至可可能经营营属于其其它有关关产业的的生意。企企业的经经营面往往往对其其成本优优势举足足轻重。成成本优势势的来源源因产业业结构不不同而异异。6们可以以包括追追求规模模经济、专专利技术术、原材材料的优优惠待遇遇和其它它因素。例例如，在在电视机机方面，取取得成本本上的领领先地位位需要有有足够规规模的显显像管生生产设施施、低成成本的设设计、自自动化组组装和有有利于分分摊研制制费用的的全球性性销售规规模。在在安全保保卫服务务业，成成本优势势要求极极低的管管理费用用、源源源不断的的廉价劳劳动力和和因人员员流动性性大而需需要的高高效率培培训程序序、追求求低成本本的生产产厂一商商地位不不仅仅需需要向下下移动学学习曲线线而是是必须寻寻找和探探索成本本优势的的一切来来源。典典型的低低成本生生产厂商商销售近近失业地地或实惠惠的产品品并且且要在强强调从一一切来源源中获得得规模经经济的成成本优势势或绝对对成本优优势上大大做文章章。 如果一一个企业业能够取取得并保保持全面面的成本本领先地地位那那么它它只要能能使价格格相等或或接近于于该产业业的平均均价格水水平就就会成为为所在产产业中高高于平均均水平的的超群之之辈。当当成本领领先的企企业的价价格相当当于或低低于其竞竞争厂商商时、它它的低成成本地位位就会转转化为高高收益。然然而，一一个在成成本上占占领先地地位的企企业不能能忽视使使产品别别具一格格的基础础一旦旦成本领领先的企企业的产产品在客客户眼里里不被看看作是与与其它 竞争厂厂商的产产品不相相上下或或可被接接受时它就要要被迫削削减价格格，使之之大大低低于竞争争厂商的的水平以增加加销售额额。这就就可能抵抵销了它它有利的的成本地地位所带带来的好好处。德德克萨斯斯仪器公公司（TTexaas IInsttrlmmentts手手表工业业）和西西北航空空公司（Northw，st A1rlhe，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。 尽管一一个成本本领先的的企业是是依赖其其成本上上的领先先地位来来取得竞竞争优势势的，而而它要成成为经济济效益高高于平均均水平的的超群者者，则必必须与其其竞争厂厂商相比比，在产产品别具具一格的的基础上上取得的的价值相相等或价价值近似似的有利利地位。产产品别具具一格基基础上的的价值相相等使成成本领先先的企业业得以将将其成本本优势直直接转化化为高于于竞争厂厂商的利利润；产产品别具具一格基基础上的的价值近近似意味味着为取取得令人人满意的的市场占占有率所所必需的的降低幅幅度还不不至于冲冲销成本本领先企企业的成成本优势势，因此此，成本本领先企企业能赚赚取高于于平均水水平的收收益。 成本领领先地位位的战略略一般必必然地要要求一个个企业就就是成本本领先者者，而不不只是争争夺这个个位置的的若干厂厂商中的的一员。许许多厂商商未能认认识到这这一点，从从而在战战略上铸铸成大错错。当渴渴望成为为成本领领先者的的厂商不不只一家家时，他他们之间间的竞争争通常是是很激烈烈的因因为每一一个百分分点的市市场占有有率都被被认为是是至关重重要的。除除非一个个企业能能够在成成本上领领先，并并“说服”其它厂厂商放弃弃其战略略，否则则，对盈盈利能力力以及长长期产业业结构所所产生的的后果就就可能像像一些化化工行业业中出现现的情况况那是灾灾难性的的。所以以，除非非重大的的技术变变革使一一个企业业得以彻彻底改变变其成本本地位，否否则小成成本领先先就是特特别依赖赖于先发发制人策策略的一一种战略略。 成本领领先战略略的成功功取决于于企业日日复一日日地实际际实施该该战略的的技能。成成本不会会自动下下降，也也会偶然然下降。它它是艰苦苦工作和和持之以以恒的重重视成本本工作的的结果。企企业降低低成本的的能力有有所不同同，甚至至当它们们具有相相似的规规模、相相似的累累计产量量或由相相似的政政策指导导时也是是如此。要要改善相相对成本本地位，与与其说需需要在战战略上做做出重大大转变，还还不如说说需要管管理人员员更多的的重视。 许多企企业失于于从战略略的角度度充分理理解它们们的成本本行为而而不能利利用改善善其相对对成本地地位的机机会。企企业的估估价和按按照成本本地位采采取行动动时会犯犯的一些些最常见见的错误误包括： 第二章 成成本领先先战略(2)-1.集集中于生生产活动动的成本本，别无无他顾 提起“成本”大多数数管理人人员都会会自然而而然地想想到生产产。然而而，总成成本中即即使不是是绝大部部分，也也是相当当大一部部分产生生于市场场营销、推推销、服服务、技技术开发发和基础础设施等等活动，而而它们在在成本分分析中却却“常常很很少受到到重视。审审查一下下整个价价值链，常常常会得得出能大大幅度降降低成本本的相对对简单的的步骤。例例如，近近年来计计算机和和计算机机辅助设设计的进进步对科科研工作作的成本本有着令令人注目目的影响响。 2忽忽视采购购 许多企企业在降降低劳动动力成本本上斤斤斤计较，而而对外购购投入却却几乎全全然不顾顾。它们们往往把把采购看看成是一一种次要要的辅助助职能，在在管理方方面几乎乎不予重重视；采采购部门门的分析析也往往往过于集集中在关关键原材材料的买买价上。企企业常常常让那些些对降低低成本既既无专门门知识又又无积极极性的人人去采购购许多东东西；外外购投入入和其它它价值活活动的成成本之间间的联系系又不为为人们所所认识。对对于许多多企业来来说采购购方法稍稍加改变变便会产产生成本本上的重重大效益益。 3 .忽视间间接的或或规模小小的活动动 降低成成本的规规划通常常集中在在规模大大的成本本活动和和（或）直直接的活活动上，如如元器件件制作和和装配等等等，占占总成本本较小部部分的活活动难以以得到足足够的审审查。间间接活动动如维修修和常规规性费用用常常不不被人们们重视。 4对对成本驱驱动因素素的错误误认识 企业常常常错误误地判断断它们的的成本驱驱动因素素。例如如，全国国市场占占有率最最大的又又是成本本最低的的企业，可可能会错错误地以以为是全全国市场场占有率率推动了了成本。然然而，成成本领先先地位实实际上可可能来自自企业所所经营地地区的较较大的地地区市场场占有率率。企业业不能理理解其成成本优势势来源则则可能使使它试图图以提高高全国市市场占有有率来降降低成本本。其结结果是，它它可能因因削弱了了地区上上的集中中一点而而破坏自自己的成成本地位位。它也也可能将将其防御御战略集集中在全全国性的的竞争厂厂商上，而而忽视了了由强大大的地区区竞争厂厂商所造造成的更更大的威威胁。 5无无法利用用联系 企业很很少能认认识到影影响成本本的所有有联系，尤尤其是和和供应厂厂商的联联系以及及各种活活动之间间的联系系，如质质量保证证、检查查和服务务等等。利利用联系系的能力力是许多多日本企企业成功功的基础础。松下下电器公公司（MMatssushhitaa）和佳佳能公司司认识和和利用了了联系，即即使它们们的政策策与传统统的生产产和采购购方法相相矛盾。无无法认识识联系也也会导致致犯以下下一类的的错误，如如要求每每个部门门都以同同样的比比例降低低成本，而而不顾有有些部门门提高成成本可能能会降低低总的成成本的客客观事实实。 6成成本降低低中的相相互矛盾盾 企业常常常企图图以相互互矛盾的的种种方方式来降降低成本本。它们们试图增增加市场场占有率率，从规规模经济济中获益益，而又又通过型型号多样样化来抵抵销规模模经济。它它们将工工厂设在在靠近客客户的地地方以节节省运输输费用，但但在新产产品开发发中又强强调减轻轻重量。成成本驱动动因素有有时是背背道而驰驰的，企企业必须须认真对对待它们们之间的的权衡取取舍问题题。 7无无意之中中的交叉叉补贴 当企业业在不能能认识到到成本表表现各有有不同的的部分市市场的存存在时，就就常常不不知不觉觉地卷入入交叉补补贴之中中。传统统的会计计制度很很少计量量上述产产品、客客户、销销售渠道道或地理理区域之之间所有有的成本本差异。因因此企企业可能能对一大大类产品品中的某某些产品品或对某某些客户户定价过过高，而而对其它它的产品品或客户户却给予予了价格格补贴。例例如，白白葡萄酒酒由于变变陈的要要求低，因因此所需需要的桶桶比红葡葡萄酒的的便宜。如如果酿酒酒厂商根根据平均均成本对对红、白白葡萄酒酒制定同同等的价价格，那那么成本本低的白白葡萄酒酒的价格格就补贴贴了红葡葡萄酒的的价格了了。无意意之中的的交叉补补贴又常常常使那那些懂得得成本利用成成本来削削价抢生生意以改改善自身身市场地地位的竞竞争厂商商有机可可乘。交交叉补贴贴也把企企业暴露露在那些些仅仅在在定价过过高的部部分市场场上集中中一点的的竞争厂厂商面前前。 8增增值的考考虑 为降低低成本所所做的努努力常常常是在现现有的价价值链里里争取增增值改善善，而不不是寻求求重新配配置价值值链的途途径。增增值改善善可能会会达到收收益递减减点，而而重新配配置价值值链却能能通往一一个全新新的成本本阶段。 9损损害别具具一格的的形象 企业在在降低成成本中万万一抹杀杀了它对对客户的的别具一一格的特特征，就就可能损损害其与与众不同同的形象象。虽然然这样做做可能在在战略上上是合乎乎需要的的，但这这应该是是一个有有意识选选择的结结果。降降低成本本的努力力而主要要侧重在在对企业业别具一一格没有有什么好好处的活活动方面面。此外外，成本本领先的的企业只只要在任任何不花花大钱就就能创造造别具一一格的形形象的活活动方面面下功夫夫去做，也也会提高高效益。 第三章 别别具一格格战略(1)-第二种种通用战战略是别别具一格格。在别别具一格格的战略略指导下下，一个个企业在在客户广广泛重视视的某些些方面力力求在本本产业中中独树一一帜。它它从其产产业里挑挑选出为为许多客客户们所所重视的的一个或或数个特特征，把把自己置置于别出出心裁的的地位上上以满足足这些需需求，从从而得到到溢价的的报偿。 别具一一格的手手段因产产业不同同而异。它它可以建建立在产产品本身身的。基基础上，也也可以以以产品销销售的交交货系统统、营销销做法及及其范围围广泛的的。其它它种种因因素为基基础。例例如，在在建筑设设备业，履履带拖拉拉机公司司（CaaterrPilllarr Trracttorss）的别别具一格格的战略略，是以以其产品品的耐用用性、服服务、零零部件货货源和出出色的销销售网为为基础的的；在化化业，别别具一格格的战略略往往更更多地建建立在产产品外观观和商店店里柜台台位置的的基础上上。 一个能能够取得得和保持持其别具具一格的的形象的的企业，如如果其溢溢价超过过了为做做到别具具一格而而发生的的额外成成本，就就会成为为其产业业中高于于平均水水平的佼佼佼者。因因此，别别具一格格的企业业必须始始终寻求求使自己己别具一一格的方方式，使使其由此此而得的的溢价大大于为做做到别具具一格而而付出的的成本。它它不能忽忽视自己己的成本本地位，因因为其溢溢价会被被一定程程度的成成本劣势势地位所所冲销。所所以，它它必须着着眼于取取得相对对于竞争争厂商而而言的成成本等价价或近似似价，在在一切不不影响树树立别具具一格形形象的领领域中降降低成本本。 别具一一格的战战略要求求一个企企业选择择那些使使自己别别具一格格而又不不同于其其它竞争争厂商的的特征。一一个企业业想要取取得溢价价，就必必须真正正在某个个方面别别具一格格或被看看作是别别具一格格的。然然而，与与成本领领先恰恰恰相反，一一个产业业里如果果有若干干个特质质是为客客户所广广泛重视视的，那那么就可可以有多多种成功功的别具具一格战战略。 第一节节别具具一格的的来源 原材料料采购和和其它投投人能够够影响最最终产品品的性能能并由此此而影响响别具一一格的战战略。例例如，海海内肯公公司（HHeinnekeen）特特别注意意啤酒添添加料的的质量和和纯度，因因而固定定使用一一种酵母母。同样样，斯坦坦韦公司司（Stteiwway）使使用熟练练技术人人员选择择钢琴用用的最好好材料，而而米士林林公司（Michelin）在选用其轮胎用的橡胶等级方面比它的竞争厂商更严格。 其它成成功的别别具一格格的厂商商通过其其它基本本性和辅辅助性活活动创造造独特性性。技术术开发活活动能够够促进产产品具有有独特性性能的产产品设计计，例如如克雷研研究所（Cray Research）在超级计算机方面所做的工作。生产作业活动会影响像产品的外观、规格相符以及可靠性等独特形式。例如，普渡公司（Perdue）声称其新鲜鸡肉具有与众不同的特点，因为它的鸡饲养环境控制严格，它为了使鸡肉的颜色更好，而给鸡喂金盏花。外部后勤系统可以决定发货的速度和稳定性。例如，联邦快递公司（FederalExpress）利用盂菲斯中心建立起来的综合后勤系统，使它在没有进入小件投递市场之前就获得了可靠送货的名声。促销和销售活动也常常对别具一格有影响，例如提姆肯公司（Timken）的销售队伍帮助客户在其生产制造过程中更有效地使用滚珠轴承。 价值链链中的任任何一种种活动都都能够为为公司实实现别具具一格发发挥作用用。即使使物质产产品是商商品，其其它活动动也常常常可以导导致重大大差别。同同样，像像维修或或进度安安排等非非直接性性活动也也可以像像装配或或定单处处理等直直接性活活动一样样对别具具一格发发挥作用用。例如如，一座座无尘无无烟建筑筑物便可可以大大大降低半半导体制制造进程程中的废废品率。 然而，只只占总成成本一小小部分的的价值活活动可能能对别具具一格有有重大影影响。例例如，检检验花费费可能只只占总成成本的11，但但是如果果把有问问题的药药品，哪哪怕是一一包发给给客户，也也会对医医药公司司别具一一格的形形象产生生很大的的消极影影响。因因此，为为了进行行战略成成本分析析而开发发的价值值链，不不能把对对别具一一格的所所有重要要活动隔隔离开。但但别具一一格的分分析要求求把一些些价值活活动再细细分化，而而把对别别具一格格只有很很小影响响的其它它活动综综合起来来。 一个公公司也可可以通过过其活动动或经营营范围的的广度而而别具一一格。皇皇冠瓶盖盖公司（Crown Cork and Seal）提供软木塞（瓶子盖）、装填机器和罐头。这样，皇冠瓶盖公司就可向其客户提供全套的包装服务，而公司在包装机械方面的专门技术又为其增加了信用并促进了罐头的销售。花旗银行（Citicorp）在金融服务方面的广泛性不仅加强了它在金融界的声誉，而且使它的销售渠道向客户提供更多的产品系列。产生于更广竞争范围的其它几个别具一格的因素如下： （1）在在任何地地点满足足客户需需要的能能力； （2）如如果更多多产品的的零部件件和设计计原理通通用，就就能为客客户简化化维修； （3）在在客户可可能采购购东西的的地方设设零售点点； （4）设设客户服服务点； (5)产品之之间的良良好互换换性。 如果一一个公司司希望获获取所有有这些优优点，就就要求各各种活动动之间具具有一致致性或协协调性。别别具一格格也可以以来自下下游。公公司的销销售渠道道可能是是独特性性的一个个重要来来源，并并且可增增强公司司的声誉誉、服务务。例如如，在软软饮料中中，制瓶瓶商对别别具一格格尤为关关注。可可口可乐乐公司和和百事可可乐公司司花费很很大的精精力和金金钱改造造制瓶厂厂，提高高它们的的效率例如，可可口公司司（Cooke）已已准备把把低效的的制瓶厂厂卖给更更有能力力的新主主人了。同同样，观观察家认认为履带带拖拉机机公司（CaterpillarTractor）的零售商就为公司提供了别具一格的一个重要来源。迄今为止，履带拖拉机公司大约有250位零售商，按平均人数相比是本行业最大的，其规模使这些零售商能够向客户提供更多的服务项目和买方财务眼务。对有些公司来说，如艾斯提劳德（EsteeLauder）和哈瑟韦（Hath-away）利用精选的方法选择销售渠道也已证明是实现别具一格的极重要的方法。 公司可可以通过过下列活活动加强强别具一一格中销销售渠道道的作用用： （l）选选择销售售渠道以以达到设设施、能能力或形形象的一一致性； （2）为为销售渠渠道怎样样工作确确立标准准和政策策； （3）供供销售渠渠道使用用的广告告条例和和培训资资料； （4）提提供资金金以便销销售渠道道可以向向客户提提供贷款款。 很多公公司总是是把质量量与别具具一格的的概念混混淆在一一起。虽虽然别具具一格包包含了质质量，但但别具一一格是一一个更广广泛的概概念。质质量的典典型特征征是与物物质产品品相关，别别具一格格战略则则是通过过价值链链为客户户创造价价值。 第三章 别别具一格格战略(2)- 第二节节 别具一一格的成成本 别具一一格的代代价一般般很高。公公司为了了竞争，要要在从事事有价值值的活动动方面做做得与众众不同就一定定会经常常发生费费用。例例如，向向用户提提供超级级工程设设计支持持活动，就就需要增增加工程程师，而而一个训训练有素素的推销销队伍比比经验不不足的推推销队伍伍费用要要多得多多。如果果某种产产品的寿寿命要做做到比竞竞争者的的产品寿寿命长，当当然需要要更多和和更昂贵贵的材料料洛克克维尔公公司（RRockkwelll）的的水表比比对手的的耐用，因因为它的的产品使使用的铜铜更多。 有些形形式的别别具一格格显然比比其它形形式的昂昂贵一些些。由于于很好地地协调相相关的价价值活动动而做到到的别具具一格不不一定要要增加成成本，一一个由自自动化加加工中心心生产的的产品由由于加工工精确、工工差小、产产品性能能好，也也不一定定会增加加成本。在在柴油机机车方面面，自动动化加工工的发动动机，公公差小，成成本不需需要很多多，就可可以提高高燃料效效率。同同样，从从多种产产品特性性中造成成的别具具一格要要比按需需要的特特性形成成的别具具一格贵贵得多。 别具一一格的成成本反映映了作为为独特性性基础的的价值活活动的费费用驱动动因素。独独特性与与成本控控制因素素之间的的关系以以两种形形式反映映出来： (1）造造成活动动独特的的因素（独独特性驱驱动因素素）可以以影响成成本驱动动因素； （2）成成本驱动动因素可可以影响响形成独独特性的的成本。 在追求求别具一一格的过过程中，一一个公司司经常是是仅向作作用于某某个活动动的成本本驱动因因素有意意地增加加成本。把把一种活活动移到到靠近买买主的地地方，由由于位置置成本驱驱动因素素的作用用，就可可能增加加成本。史史密斯国国际公司司（Smmithh Innterrnattionnal）在在现场保保持了大大量存货货，虽然然增加了了成本，公公司却在在打井钻钻头方面面做到了了与众不不同。 当独特特性在通通过影响响成本驱驱动因素素而提高高成本的的同时，成成本驱动动因素决决定形成成别具一一格的成成本。一一个公司司相对于于成本驱驱动因素素的状况况，将决决定于与与竞争者者有关的的别具一一格战略略会怎样样的昂贵贵。例如如，公司司要组织织覆盖面面积大的的推销队队伍，决决定于推推销工作作是否具具有经济济规模。如如果具有有经济规规模，增增加覆盖盖面积的的成本就就会降低低，而且且在当地地市场拥拥有高占占有率的的公司进进行这种种活动就就不需要要花费太太大。 规模、相相互关系系、学习习和时间间在影响响别具一一格的成成本方面面是很重重要的成成本驱动动因素。规规模可以以决定决决策选择择的成本本，如大大力做广广告或迅迅速开发发新产品品的成本本。分摊摊也可以以降低别别具一格格的成本本。例如如，国际际商用机机器公司司受过高高级训练练而有经经验的推推销队伍伍，通过过把成本本分摊到到各种产产品上，从从而不需需要很多多的费用用。在形形成别具具一格的的活动中中，学得得快的公公司也会会取得成成本方面面的优势势，提早早动作的的公司在在形成别别具一格格的时候候会降低低广告费费，因为为广告的的作用是是愿望或或其它无无形资产产积累的的结果。 成本驱驱动因素素不仅在在确定别别具一格格战略成成功与否否方面起起着至关关重要的的作用，而而且具有有重要的的竞争含含义。如如果竞争争对手在在重要的的成本驱驱动因素素上具有有不同的的相对位位置，那那么他们们为达到到别具一一格所花花的费用用也各有有不同。同同样的别别具一格格形式也也或多或或少地与与各类活活动的成成本驱动动因素有有关。自自动化加加工能使使机器部部件达到到更高的的精度。通通过相互互关系分分担计算算机加工工中心费费用的公公司比没没有这样样能力的的公司花花费要少少。另外外，布莱莱克与迪迪克公司司（BllackkDecckerr）引进进新产品品的速度度比竞争争对手快快，但由由于布莱莱克与迪迪克公司司拥有世世界范围围的占有有率，从从而做到到了高速速度低成成本。另另外，一一个公司司在使某某种活动动别具一一格时有有很大的的成本优优势以以致使其其在某些些活动上上的成本本比不搞搞别具一一格活动动的公司司还低得得多。这这就是一一个公司司为什么么有时能能够做到到既与众众不同又又节约费费用。 有时候使一一种活动动具有独独特性也也同样可可降低成成本。例例如如如果一体体化是成成本驱动动因素，那那么它就就既可使使一种活活动具有有独特性性而又降降低成本本。公司司若要同同时做到到与众不不同和降降低成本本，那么么就说明明：（11）一个个公司并并未为降降低成本本充分挖挖掘其潜潜力；（2）先前对在一个活动上实现别具一格估计不足；（3）当重大革新出现的时候，竞争对手还不能适应。 有的公公司总是是不能利利用协调调有关加加强别具具一格的的特色的的活动的的机会。例例如，报报价、采采购和生生产之间间进度协协调得好好，就会会减少发发货时间间的同时时降低库库存成本本。供应应商如果果对产品品进行更更广泛的的检验，就就可以在在增加最最终产品品可靠性性的同时时降低公公司的检检验成本本。事实实上，不不开发能能影响质质量的环环节来降降低成本本是支持持“质量不不值钱”这一流流行说法法的原因因。开发发利用联联系环节节同时形形成别具具一格并并降低成成本是可可能的。只只是公司司并未完完全开发发利用降降低成本本的机会会，而并并非别具具一格的的成本太太高。 如果一一个公司司迫切想想降低成成本，那那么试图图做到与与众不同同通常会会提高成成本。同同样，一一旦你的的竞争对对手模仿仿你的主主要革新新成果你只要要增加成成本就就可以维维持与众众不同的的地位。分分析形成成别具一一格的情情况，公公司必须须把使一一种活动动具有独独特性的的成本与与竞争者者同等的的成本加加以比较较。 第三章 别别具一格格战略（3）- 第三节节 别具一一格易犯犯的错误误 1无无意义的的独特性性 一个公公司在某某些方面面具有独独特性并并不意味味着独特特的东西西就是别别具一格格的。一一般的独独特性如如果不能能按买方方意图使使买方成成本降低低或提高高买方价价值这这种独特特性就不不可能形形成别具具一格的的特点、大大部分有有意义的的别具一一格通常常来自买买方追求求和可以以衡量的的价值来来源或或来自不不能衡量量但得到到广泛了了解的价价值来源源。一种种独特性性是否具具有值，很很好的检检验方法法就是看看一个公公司是否否能够在在向了解解其产品品的用户户推销时时，控制制和维持持溢价。 2过过分的别别具一格格 如果一一个公司司不懂得得作用于于买方价价值和期期望价值值的机制制，那么么公司可可能会搞搞出太过过分的别别具一格格来。例例如，产产品质量量或服务务水平超超过了用用户的需需要，那那么这个个公司相相对产品品质量适适当、价价格便宜宜的竞争争对手的的竞争地地位就很很脆弱。不不必要的的别具一一格产生生的原因因是公司司对自身身行为分分析失策策或对买买方采购购标准的的回收递递减点分分析失败败。也就就是说不不了解公公司的活活动怎样样与买方方价值链链相关。 3溢溢价太高高 从别具具一格中中获得的的溢价是是别具一一格的价价值和持持久性的的函数。如如果溢价价太高，买买力将摈摈弃已形形成别具具一格的的竞争对对手。除除非公司司能以一一种合理理的价格格方式出出台，与与买方共共同分享享一些价价值，这这样可能能会使买买主走向向生产后后结合。恰恰当的溢溢价不仅仅是公司司别具一一格程度度的函数数而且且是公司司全部相相关成本本位置的的函数。如如果一个个公司不不能把其其成本保保持在近近似竞争争对手的的水平即使公公司能够够维持别别具一格格，溢价价的成本本可能会会增加而而超过需需维持的的水平。 4忽忽视信号号价值的的需要 公司根根据他们们在使用用标准上上的区别别战略，有有时忽视视信号价价值的需需要。然然而，价价值信号号的存在在是由于于买方不不愿意或或不能够够完全辨辨别供应应商之间间的不同同。忽视视信号标标准可以以使一个个公司束束手待毙毙，造成成一种次次等价值值。 5不不了解别别具一格格的价值值 除非别别具一格格的买方方价值超超过成本本，否则则别具一一格不能能带来出出色的效效益，公公司总不不能忽视视造成别别具一格格的活动动所发生生的费用用和别具具一格所所具有的的经济意意义。因因此公公司要么么在别具具一格方方面承担担更大的的价格溢溢价成本本要么么就设法法找到一一条降低低费用的的出路。 6只只重视产产品而忽忽视整个个价值链链 有些公公司只注注意从实实际产品品中寻找找别具一一格的机机会，没没有能从从价值链链的其它它部分发发掘形成成别具一一格的机机会。正正如前面面所讨论论过的，整整个价值值链总是是提供别别具一格格的无数数的和持持久的基基础，即即使产品品是商品品。 7.不不能正确确认识买买方的市市场 买方的的采购标标准以及及它们的的排队通通常各不不相同，因因此要划划分买方方市场。如如果一个个公司不不意识这这些市场场的存在在，它的的战略可可能就无无法满足足任何一一个买方方，这样样就经不不起集中中一点战战略的攻攻击。买买方市场场的存在在，并不不是要求求公司必必须选择择集中一一点战略略，而是是别具一一格必须须以有价价值的买买方购买买标准为为基础。第四章 集集中一点点战略-第三种种通用战战略是集集中一点点。这种种战略与与其它战战略截然然不同因因为它是是以在一一个产业业内狭窄窄的竞争争范围里里进行选选择为基基础的。采采用集中中一点战战略的企企业，选选择一个个产业里里的一个个部分或或一些细细分市场场使其其战略适适合于为为这部分分市场服服务而不不顾及其其它。企企业通过过完善适适合其目目标市场场的战略略，谋求求在它并并不拥有有全面竞竞争优势势的目标标市场上上取得竞竞争优势势。 集中一一点的战战略有两两种不同同形式；企业着着眼于在在其目标标市场上上取得成成本优势势的叫成成本集中中；而着着眼于在在其目标标市场上上取得别别具一格格形象的的叫别具具一格集集中。集集中一点点战略的的这两种种形式都都是以企企业在门门一产业业中的目目标市场场和其它它市场的的差异为为基础的的。目标标市场上上必须拥拥有其非非同寻常常需求的的客户或者为为目作市市场所提提供最佳佳服务的的生产和和交货系系统必须须与产业业里其它它部分市市场的情情况有所所不同。成成本集中中是从某某些部分分市场上上成本行行为的差差异中获获取利润润；别具具一格集集中则是是从特定定部分市市场中客客户的特特殊需求求里获取取利润。这这种差异异意味着着这部分分市场未未能从范范围广泛泛地设置置目标市市场的竞竞争厂商商那里得得到优质质的服务务因为为后者在在为这部部分市场场服务的的同时也也为其它它部分市市场服务务。因此此采取取集中一一点战略略的企业业可以通通过专门门致力于于为这部部分市场场服务而而取得竞竞争优势势。目标标市场的的广度显显而易见见是一个个程度问问题，但但集中一一点的实实质在于于从一个个狭窄的的目标市市场与产产业的均均势之间间的差异异中获取取利润狭狭窄的集集中一点点就其本本身是不不产生也也不会带带来足以以取得平平均水平平的经济济效益的的。 哈默密密尔造纸纸公司（Hammermill paper）是采取集中一点战略的很好例子。它利用生产过程中的差异为不同的部分市场提供最佳服务来获利。哈默密尔公司逐渐转为生产批量相对小、质量高的专用纸。在这个方面拥有较大规模生产设备的大型造纸公司都面临着生产周期短所引起的高成本的惩罚。哈默密尔公司的设备则更适合于较短的生产周期和频繁的调整。 采取集集中一点点战略的的企业从从广设目目标的竞竞争对手手的两个个不同方方面面的的每一方方面取得得次优化化优势。竞竞争厂商商可能在在满足某某个特定定市场的的需求方方面表现现不力，这这就为别别具一格格集中战战略打开开了门路路；广设设目标的的竞争厂厂商也可可能在满满足一个个部分市市场的需需求方面面表现过过火，这这意味着着它在为为该市场场服务时时承担着着高于必必需的成成本负荷荷，这就就使仅为为满足这这个部分分市场需需求的成成本集中中战略有有机可乘乘了。 如果采采取集中中一点战战略的企企业的目目标市场场和其它它部分市市场并不不存在任任何差异异，那么么集中一一点的战战略就无无法成功功。例如如，在软软饮料业业，皇冠冠公司（Royal Crown）专搞可乐饮料，而可口可乐公司CocaCola）和百事可乐公司（PePsi）生产多种味道的饮料，产品种类繁多、可口可乐公司和百事可乐公司也可以在为其它部分市场服务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场。这样，可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势。 如果企企业能在在其部分分市场上上取得持持久的成成本领先先地位（成成本集中中）或别别具一格格的形象象（别具具一格集集中）而且该该部分市市场从结结构上来来说具有有吸引力力，那么么集中一一点战略略的企业业会成为为所在产产业中高高于平均均水平的的佼佼者者。部分分市场结结构上的的吸引力力是个必必要条件件，因为为一个业业里的一一些部分分市场会会比其它它部分市市场利润润率低得得多。只只要集中中一点战战略的企企业选择择不同的的目标市市场，那那么每个个产业往往往都会会有余地地容纳若若干种持持久的集集中一点点的部分分市场，每每个产业业包含着着不同的的客户需需求，或或不同的的最优化化生产，或或交货系系统的部部分市场场，就都都是集中中一点战战略的候候选市场场。 第五章 夹夹在中间间-企业采采用了每每一种通通用战略略但却又又一无所所成。这这叫做“夹在中中间”。夹在在中间没没有任何何竞争优优势这这种地位位通常是是经济效效益低于于平均水水平的一一剂救命命药方。由由于成本本领先的的企业比比享有别别具一格格的形象象的企业业和集中中一点的的企业在在各个部部分市场场上处于于更为优优越的竞竞争地位位，夹在在中间的的企业将将只好从从劣势地地位上去去竞争了了。如果果一个夹夹在中间间的企业业侥幸发发现了有有利可图图的产品品或客户户，拥有有持久性性竞争优优势的竞竞争厂商商们就会会迅速地地来把硕硕果攫取取一空。在在大多数数产业里里，不少少竞争厂厂商是夹夹在中间间的。 一个夹夹在中间间的企业业只有在在其产业业结构极极为有利利，或者者幸亏该该企业的的竞争对对手们也也夹在中中间时才才会赚到到明显的的利润。然然而，这这类企业业通常比比采取一一种通用用战略的的厂商的的赢利少少得多。产产业的成成熟程度度往往会会加深遵遵循通用用战略的的厂商和和夹在中中间的厂厂商之间间效益上上的差别别。 夹在中中间的现现象往往往是企业业不愿意意就如何何竞争做做出抉择择的明证证。企业业千方百百计地争争取竞争争优势，结结果一无无所获，因因为取得得不同形形式的竞竞争优势势通常要要采取互互为抵触触的行动动。夹在在中间的的现象也也折磨着着成功的的厂商，他他们为了了增长效效益或体体面而不不惜损害害自己的的通用战战略。拉拉克航空空公司（Laket Airline）是一个典型的例子。拉克航空公司起初在北大西洋市场上采用不提供非必要服务为基础的明白无误的成本集中战略，其服务目标是那些对价格极为敏感的普通旅客这一特定部分市场。然而，时过境迁，拉克航空公司开始增添一些花梢做法，增加新的服务项目和开辟新的航线。这就使它的形象含糊不清，使其服务和运输系统降至次等水平。这样做的后果是惨重的，拉克航空公司最终步入破产的下场。 采取集集中一点点战略的的企业一一旦控制制了目标标市场常常使使其通用用战略变变得混乱乱不清，以以至于难难以摆脱脱夹在中中间的诱诱惑力。集集中一点点包括有有意识地地限制销销售潜力力。成功功能使集集中一点点的企业业因忘乎乎所以而而看不到到其成功功的原因因并会会为了增增长效益益而损害害自己集集中一点点的战略略。企业业与其损损害自己己的通用用战略，不不如去开开拓能重重演故技技使用用其通用用战略或或利用与与其业务务上有相相互联系系的新产产业，这这样做往往往会更更有利。 克拉克克设备公公司在起起重机行行业中完完全受困困于中间间地位它在该该行业内内拥有全全美和世世界范围围的处于于领先地地位的市市场占有有率。两两家日本本生产商商一丰田田公司和和小松新新木公司司，采用用了仅为为高需求求量的市市场服务务、缩减减生产成成本和最最低点价价格的战战略，还还利用了了日本钢钢材价格格较低的的优势，这这种战略略大大抵抵销了运运输成本本。即使使克拉克克公司拥拥有品种种广泛的的产品但但缺乏低低成本导导向，它它在世界界范围内内较大的的市场占占有率（ 18；在美国为 33）仍未能使其开拓成为成本领先。还由于其品种广泛的产品以及缺乏对技术的充分重视，克拉克公司始终没有获得过如希斯特公司那样的技术声誉与产品差异，希斯特公司把目标集中在大型起重机上，并大手大脚地把钱花费在研究与发展上。结果，克拉克公司的收益显然大大低于希斯特公司的收益，克拉克公司一直处于衰落之中。 受困于于中间地地位的厂厂商必须须作出基基本的战战略决策策。要么么它必须须为获得得成本领领先或至至少达到到同等成成本采取取必要的的步骤，这这些步骤骤通常包包含为了了实现现现代化而而进行大大胆的投投资及可可能包含含购买市市场股票票的必要要性；要要么它必必须使自自己适应应某一特特定的目目标（目目标集中中点）或或获得某某种独特特性（产产品差异异）。后后两者的的选择完完全可能能导致市市场占有有率的减减缩，甚甚至绝对对销售额额的减缩缩。对这这些可供供选择的的方案所所进行的的挑选，必必须建立立在厂商商的潜在在能力和和局限因因素的基基础之上上。如已已讨论过过的那样样，成功功地执行行各种通通用的战战略涉及及到不同同的财力力、实力力、组织织措施，以以及管理理作风等等方面。很很少有哪哪家厂商商对这三三种一般般性战略略都适合合。 一旦陷陷人中间间地位，往往往需要要花费时时间和持持久的努努力才能能使厂商商摆脱这这种不值值得羡慕慕的地位位。然而而，似乎乎还存在在着一种种趋势使使这些陷陷于困境境的厂商商在那三三个一般般性战略略之间旷旷日持久久地来回回折腾着着。如果果在追求求这三种种战略中中包含有有潜在的的自相矛矛盾，那那么这样样一种来来回折腾腾时间的的做法几几乎总是是注定要要失败的的。 这些概概念暗示示着市场场占有率率与获利利能力之之间存在在着若干干可能的的关系。在在某些行行业内，中中间地位位遭遇到到的问题题可能意意味着较较小的（目目标集中中点或产产品差异异）厂商商和最大大的（成成本领先先）厂商商是最有有利可图图的，而而中等规规模的厂厂商最无无利可图图。这种种情况暗暗示着获获利能力力与市场场占有率率之间的的一种“U”型关关系。这这种关系系看来适适用于美美国分级级马力电电动机企企业中存存在的关关系。在在这些企企业中，通通用电气气公司和和爱默生生电气公公司拥有有较大的的市场占占有率和和强大的的成本地地位，通通用电气气公司还还拥有强强大的技技术声誉誉。这两两家公司司都被认认为在电电动机行行业中挣挣得了高高收益。鲍鲍尔多公公司和古古尔德公公司采用用了目标标集中点点战略，鲍鲍尔多公公司的目目标是面面向零售售商渠道道，而古古尔德公公司的目目标是面面向特定定的客户户面。这这两家公公司的获获利能力力都被认认为是良良好的。富富兰克林林电气公公司处于于一种中中间地位位，既无无低成本本也无目目标集中中点。它它在电动动机行业业中的经经营活动动被认为为是步人人家的后后尘。当当在全球球的基础础上进行行考察时时，这样样一种“U”型关关系可能能大致上上还适用用于汽车车行业，该该行业具具有像通通用汽车车公司（低低成本地地位）和和梅赛德德斯汽车车公司（产产品差异异）那样样一些在在利润方方面处于于领先地地位的厂厂商。克克莱斯勒勒公司、英英国莱兰兰公司和和法国菲菲亚特公公司都缺缺乏成本本地位、产产品差异异或目标标集中点点它们们均受困困于中间间地位。 第六章 通通用竞争争战略的的实施-每一种种通用战战略都是是为创造造和保持持一种竞竞争优势势而使用用的相互互之间有有很大差差别的方方法，它它把企业业所追求求的竞争争优势的的形式和和战略目目标的范范围结合合起来。通通常，一一个企业业必须从从中做出出选择，否否则就会会夹在中中间。企企业如果果同时服服务于一一个范围围广泛的的部分市市场（成成本领先先或别具具一格），就就不能从从面向特特定目标标市场（集集中一点点）的战战略上获获取最大大的利益益。企业业有时可可能在同同一个公公司实体体内创建建两个在在很大程程度上相相互独立立的经营营单位，各各自奉行行一条不不同的通通用战略略。英国国的一家家饭店特拉拉斯特豪豪思弗特特公司（Trusthouse Forte）便是一个很好的例子。这家公司经营五个独立的饭店联号，每个联号都面向不同的目标市场。然而，除非企业把奉行不同通用战略的经营单位严格区分开，否则就会损害它们每一个取得其竞争优势的能力。由于公司的政策和文化在各经营单位间相互纠缠，可能造成用一种次等的竞争方法与他人竞争，便会导致夹在中间的结果。 取得成成本领先先地位和和别具一一格形象象通常也也不是并并行不停停的，因因为别具具一格一一般代价价很大。企企业想要要别具一一格并赢赢得溢价价，就要要有意识识地提高高成本，正正像履带带拖拉机机公司在在建筑设设备业所所做的那那样。与与此相反反，成本本领先往往往需要要企业放放弃某些些别具一一格之处处，把产产品标准准化，降降低营销销费用等等等。 降低成成本并不不总是以以牺牲别别具一格格为代价价的。许许多厂商商通过采采用效率率更高、效效果更好好的做法法或采纳纳一种不不同的技技术这两两种途径径，找到到了不但但不必损损害别具具一格的的形象，而而且实际际上是提提高了这这种形象象的降低低成本的的方法。有有时，企企业如果果以前从从未在降降低成本本上下过过功夫，那那么它就就能在不不影响别别具一格格的形象象的同时时收到降降低成本本的显著著效果。然然而，降降低成本本与取得得成本优优势不是是一回事事。当企企业面临临着也在在争取成成本领先先的精明明能干的的竞争对对手时，它它就会最最终遇到到进一步步削弱成成本就要要牺牲别别具一格格的形象象的问题题。这时时，通用用战略之之间便发发生了冲冲突，而而企业必必须做出出抉择。 如果一一个企业业能同时时取得成成本领先先地位和和别具一一格的形形象，其其报偿是是丰厚的的，因为为好处是是累加的的。在别别具一格格战略带带来进价价不同时时，成本本领先则则意味着着较低的的成本。金金属容器器业的皇皇冠瓶盖盖公司（Crown Cork and Seal）是一个企业在其部分市场同时获得成本优势和别具一格的形象的例子。皇冠瓶盖公司瞄准啤酒、软饮料和烟雾剂行业里所谓“难以把握”的罐头的用途，它只生产钢罐而不同时生产钢罐和铝罐。皇冠公司在其目标市场上，以服务、技术帮助和提供种类齐全的钢罐、罐盖和罐装机为基础而树立了别具一格的形象。不同需求同时存在的产业的其它部分市场要取得这种类型的别具一格的形象就会困难得多。同时，皇冠将其厂房设备专用于生产既定部分市场的顾客所需求的罐头种类，并积极进取，在现代化的钢罐两段成形技术方面投资。结果，皇冠公司在其部分市场上大概也取得了低成本生产厂家的地位。 在以下下三种情情况下，企企业能同同时取得得成本领领先地位位和别具具一格的的形象。 一、竞竞争厂商商夹在中中间 当竞争争厂商都都夹在中中间时，没没有一家家厂商的的优势能能迫使其其它企业业的成本本和别具具一格优优势发生生相互抵抵触。这这正是皇皇冠瓶盖盖公司（Crown Cork）的情况。其主要竞争厂商未在成本低的钢罐生产技术上投资，这样皇冠瓶盖公司便取得了成本领先的地位，而又没有损害生产工艺上的别具一格之处。然而，如果其竞争厂商积极奉行成本领先战略，皇冠公司要同时做到低成本和别具一格的任何尝试都注定会使它夹在中间。皇冠公司的竞争厂商们早该利用这种不会损害别具一格形象的降低成本的机会了。 虽然夹夹在中间间的竞争争厂商们们可以容容许一个个企业对对别具一一格和低低成本兼兼而有之之，但这这种状况况往往是是暂时的的。最终终总有一一个竞争争对手会会选择一一种通用用战略，并并认真地地实施它它解决决成本和