管理咨询分析常用工具课件

管理咨询分析常用工具目 录战略咨询常用工具运营管理常用工具人力资源咨询分析常用工具IT规划常用工具管理咨询常用方法和工具战略分析工具之一:PEST分析 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。战略分析工具之一:PEST分析流程图战略分析工具之一:PEST分析战略分析工具之一:案例PEST分析战略分析工具之二:五力分析模型替代品的其他企业潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势供应商购买者战略分析工具之二:五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商前向一体化的战略意图供应商的讨供应商的讨价还价能力价还价能力战略分析工具之二:五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨购买者的讨价还价能力价还价能力战略分析工具之二:五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本购买者的转换成本替代品的盈利能力替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略替代品生产企业的经营战略新进入者的威胁新进入者的威胁替代品的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；战略分析工具之三:利益相关者分析几类典型的利益相关者几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者分析：利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。战略分析工具之三:利益相关者分析权力权力-动态性矩阵：动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。A问题较少B不可预测但可管理D危险最大C力量强大但可预测权力高高低低可预测性战略分析工具之三:利益相关者分析权力权力 利益矩阵：利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。A最少的努力B提供信息D主要利益相关者C保持满意权力高高低低利益水平战略分析工具之四:竞争者分析竞争者分析竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施。现有竞争者现有竞争者潜在竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析战略分析工具之四:竞争者分析竞争者分析竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施业务单元战略分析是参照：业务单元分析指标业务单元地位评价业务单元的作用业务单元的目标业务单元的组织架构业务单元的控制和激励系统业务单元的战略地位业务单元的环境限制和机遇业务单元的领导地位业务单元的业绩表现集团财务目标的评价业务单元的增长能力业务单元的股东期望增长率关键优势和劣势业务单元的变革能力战略决策者的价值观历史上对竞争行为的反应对竞争者的期望和信心总体组合投资的特点战略分析工具之五:价值链分析价值链分析：价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势艺术中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：基本活动基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。战略分析工具之五:价值链分析基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利利 润润利利 润润企业价值链企业价值链虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。战略分析工具之五:价值链分析价值链分析：价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势最优化协 调战略分析工具之五:价值链分析价值链：价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。本企业价值链客户 价值链供应商价值链竞争对手 价值链战略分析工具之六:雷达图雷达图：雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。分析指分析指标分类标分类收益性指标安全性指标成长性指标流动性指标生产性指标战略分析工具之六:雷达图 收益性指标收益性指标资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率收益性比率基本含义计算公式（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/平均普通股权益(净利润-优先股股利)/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利润总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价成长性指标成长性指标销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率成长性比率基本含义计算公式本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势企业流动指标企业流动指标总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均应收帐款销售成本/平均存货反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年内应帐款的变现效率反映存货的变现速度战略分析工具之六:雷达图战略分析工具之六:雷达图安全指标安全指标流动比率速动比率资产负债率所有者（股东）权益比率利息保障倍数成长性比率基本含义计算公式流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额(税前利润-利息费用)/利息费用反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业偿付借债利息的能力生产性指标生产性指标人均销售收入人均利润人均资产总额人均工资流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数反映企业人均销售能力反映反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况战略分析工具之六:雷达图雷达图：雷达图：可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。一般情况是确定三个同心圆：中心小圆中心小圆代表行业平均值的半数或最小值；中间圆中间圆代表行业平均水平，称为标准线；最大圆最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。按圆的360度分别设置指标区、指标线和比例尺，并标出企业当期指标点，然后将这些点连接起来。战略分析工具之七:因果分析 因果分析：因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。提高产提高产品质量品质量设备资金原料人工更新设备培训员工改进原料增加资金战略分析工具之七:因果分析 因果分析：因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。提高产提高产品质量品质量设备资金原料人工更新设备培训员工改进原料增加资金战略分析工具之八:SWOT分析S S：Strengths，优势WW：Weakness，劣势OO：Opportunities，机会T T：Threats，威胁SWOT分析：分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。战略分析工具之八:SWOT分析SWOTSWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。S SWWOOT TWTSOSTWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁战略分析工具之八:SWOT分析步骤强势竞争者进入强势竞争者进入市场增长的减缓市场增长的减缓消费者需求下降消费者需求下降商业周期影响商业周期影响人口环境变化人口环境变化新规则成本增加新规则成本增加替代品引起的替代品引起的销售下降销售下降独特的客户群独特的客户群新地理区域扩张新地理区域扩张产品组合扩张产品组合扩张垂直整合战略垂直整合战略竞争对手的支持竞争对手的支持新技术开发通路新技术开发通路品牌形象拓展品牌形象拓展新技术开发新技术开发缺乏战略导向缺乏战略导向陈旧的设备陈旧的设备超额负债超额负债内在运作困境内在运作困境产品组合狭窄产品组合狭窄缺乏市场规划缺乏市场规划利润的损失部分利润的损失部分落后落后R&D能力能力有力的战略有力的战略有利的金融环境有利的金融环境有利的品牌形象有利的品牌形象领导性市场地位领导性市场地位专利技术专利技术成本优势成本优势强势广告强势广告成本创新成本创新潜在资潜在资源力量源力量潜在资潜在资源弱点源弱点公司潜公司潜在机会在机会外部潜外部潜在威胁在威胁1.确认当前的战略是确认当前的战略是什么？什么？2.确认企业外部环境确认企业外部环境的变化的变化3.根据企业资源组合根据企业资源组合情况，确认企业的关情况，确认企业的关键能力和关键限制键能力和关键限制战略分析工具之八:SWOT分析模型战略分析工具之八:SWOT分析得出战略战略分析工具之九:战略地位和行动评估矩阵（SPACESPACE）战略地位和行动评估矩阵战略地位和行动评估矩阵(SPACE)(SPACE):是在 SWOTSWOT分析基础上，通过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定位。SPACESPACE矩阵分析克服了SWOTSWOT分析的不足，但增加了分析的难度。财务实力要素产业实力要素竞争优势要素环境稳定要素0-6-666SPACESPACE评估矩阵战略分析工具之九:战略地位和行动评估矩阵（SPACESPACE）财务实力要素产业实力要素竞争优势要素环境稳定要素技术变化需求变化进入市场的障碍需求的价格弹性通货膨胀率竞争产品的价格范围竞争压力发展潜力财务稳定性资本密集性生产率及生产能力的利用程度利润潜力技术、资源利用率进入市场的难度市场份额产品寿命周期顾客对产品的忠实程度产品质量产品更换周期投资报酬资本需要量和可供性退出市场的难度偿债能力现金流量经营风险战略分析工具之九:战略地位和行动评估矩阵（SPACESPACE）战略形态图进攻型竞争型保守型防御型战略分析工具之九:战略地位和行动评估矩阵（SPACESPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为06，环境和竞争为-60根据实际情况对每个要素进行评定按各要素的重要程度加权求出代数和根据上述结果做出战略定位和评价战略分析工具之十:波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.01.5，并依此划分为高、低两个区域；矩阵的纵轴表示市场的增长率：矩阵的纵轴表示市场的增长率：是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。战略分析工具之十:波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF明星业务：明星业务：高增长强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：问题业务：高增长弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。现金牛业务：现金牛业务：低增长强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：瘦狗业务：低增长弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。战略分析工具之十:波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序战略分析工具之十:波士顿矩阵战略分析工具之十一:通用矩阵通用矩阵：通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。成长渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务 竞争地位市场吸引力高高低低中中战略分析工具之十一:通用矩阵通用矩阵：通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。在两个坐标上在两个坐标上都增加了中间都增加了中间等级等级矩阵的横轴用多个指矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地标反映企业的竞争地位位矩阵的纵轴矩阵的纵轴用多个指标用多个指标反映产业的反映产业的吸引力吸引力战略分析工具之十一:通用矩阵 通用矩阵：通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。竞争地位影响因素市场吸引力影响因素产业增长率市场价格市场规模获利能力市场结构竞争结构技术因素社会政治因素相对市场份额市场增长率买方增长率产品差别化生产技术生产能力管理水平战略分析工具之十一:通用矩阵 通用矩阵通用矩阵最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应保持其原有规模，并适度调整其发展方向位于对角线三个方格最适于采取停止、转移、撤退战略位于右下角三个方格最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源位于左上角三个方格战略分析工具之十一:通用矩阵的延伸C.W.Hofer矩阵：矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况产品-市场发展阶段竞争地位弱强中开发增长整顿成熟饱和衰退圆面积代阴影面积代表企业的市场占有率表市场规模战略分析工具之十二:V矩阵V V 矩阵：矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。V：V最大的组合即为最恰当的业务组合ROI：企业盈利能力，ROI=（净利润/销售额）*（销售额/资产额）K：企业加权资本成本V V=ROIROIK K战略分析工具之十二:V矩阵V V 矩阵：矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业分析，更可用于企业业务发展的历史分析。AD V=1.0C V=0.9E V=1.1业绩很好业绩较好业绩尚可业绩不好10%K%ROIB02030104矩阵中圆圈大小代表各业务的回报大小或占用只产的数量大小需要注意较好和尚可的业务区域，较小的调整可能带来此区域业务性质的变化02030104战略分析工具之十三:EVA管理EVAEVA管理：管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无常，是管理人员的利益与股东利益相一致。只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。EVA=销售额 经营成本 资金成本EVA：（Economic Value-added,EVA）EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。EVA=税后利润 资金成本系数（使用的全部资金）战略分析工具之十三:EVA管理 EVA管理的重要概念企业的资本成本企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。EVAEVA管理管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。EVAEVA管理管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。战略分析工具之十三:EVA管理 EVA管理的核心内容股东股东管理者管理者员工员工EVAEVA互动式提高企业竞争能力不封顶不封顶回报回报不封顶不封顶回报回报不封顶不封顶回报回报战略分析工具之十四:定向政策矩阵定向政策矩阵定向政策矩阵(DPM)DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区的真实性。剥离阶段性退出产生现金阶段性退出保护成长加倍或放弃更加努力领导者 业务部门发展水平业务部门发展水平公公司司竞竞争争能能力力较弱无吸引力较强强吸引力平均 平均水平战略分析工具之十四:定向政策矩阵定向政策矩阵的指标市场增长率 3%-5%小 5%-7%较小 7%-10%平均 10%高市场的质量工业原料的状况环境因素业务部门发展水平业务部门发展水平公司竞争能力公司竞争能力市场地位：领导者 主要生产者 尔等竞争者 较弱的竞争者 可忽视的竞争者生产能力产品研发战略分析工具之十五:产品市场多元化矩阵产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有市场现有产品新市场新产品为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略现有产品引入新的市场是以延伸产品市场为目标的市场开发战略为现有市场提供新产品是新产品开发战略新产品新市场的多元化发展战略单元意味着极大的风险Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。战略分析工具之十五:产品市场多元化矩阵产品市场多元化矩阵的指标市场增长率 3%-5%小 5%-7%较小 7%-10%平均 10%高市场的质量工业原料的状况环境因素业务部门发展水平业务部门发展水平公司竞争能力公司竞争能力市场地位：领导者 主要生产者 尔等竞争者 较弱的竞争者 可忽视的竞争者生产能力产品研发战略分析工具之十六:平衡记分卡平衡记分卡：平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年财富周刊世界500强的国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。愿景于战略财务方面记分卡顾客方面记分卡内部流程方面记分卡创新与学习方面记分卡股东如何看待我们顾客如何看待我们我们应有的优势是什么我们能否继续提高和创造价值战略分析工具之十六:平衡记分卡平衡记分卡：平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。平平衡衡记记分分卡卡管管理理循循环环过过程程共共同同愿愿景景公公司司战战略略具具体体目目标标绩绩效效评评价价指指标标战略分析工具之十六:平衡记分卡BCS依据各部门责任分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面设置可考核目标，并设置一一对应的绩效评价指标体系。这些指标不仅与公司战略相关，而且通过先行于滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部利益与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。BCS要求由各主管部门和责任部门共同商定各项指标的具体评分规则，一般将各项指标的预算值与实际值比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的方式，定期（一般为一个季度）考核各责任部门在四个方面目标的执行情况，及时反馈、适时调整战略偏差或修订原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利并正确地实行目 录战略咨询常用工具运营管理常用工具人力资源咨询分析常用模型管理咨询常用方法和工具运营管理分析工具之一:SCOR模型SCOR（Supply-Chain Operation Reference Model）一个以流程为核心的参考模式三个要素 框架 提供供应链的表述 性能指标 提供测量供应链绩效的指标 最佳实践和IT解决方案 提供如何改进供应链运作的帮助 提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言运营管理分析工具之一:SCOR模型SCOR模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆法和流程度量等集成模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆法和流程度量等集成进了一个跨功能的框架之中。进了一个跨功能的框架之中。企业流程重构企业流程重构标杆法标杆法最优实践分析最优实践分析流程参考模型流程参考模型将类似公司的运作绩将类似公司的运作绩效定量表示效定量表示根据业内卓越公司的根据业内卓越公司的结果，建立内部的追结果，建立内部的追求的目标求的目标分析最佳的管理实践分析最佳的管理实践与与IT解决方案解决方案扑捉现行的业务流程扑捉现行的业务流程制定所求的业务流程制定所求的业务流程（未来流程）（未来流程）扑捉现行的业务流程扑捉现行的业务流程制定所求的业务流程（未来制定所求的业务流程（未来流程）流程）将类似公司的运作绩效定量将类似公司的运作绩效定量表示表示根据业内卓越公司的结果，根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的目标建立内部的追求的目标最佳的管理实践与最佳的管理实践与IT解解决方案决方案流程为核心的参考模型流程为核心的参考模型运营管理分析工具之一:SCOR模型60SCOR建立在四个不同的流程环节基础上供应链是一个由规划,来源,制造与传递的四个重复的功能所组成。Enable 支持每一个供应链功能每一个企业在供应链中有一个特殊的位置和功用。运营管理分析工具之一:SCOR模型SCORSCOR的四层结构：各层的定义的四层结构：各层的定义描述示意图含义层次最高层(流程类型)配置层(流程目录)计划制造交货外购第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)企业微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：流程要素定义流程要素信息输入与输出标杆应用最好实施方案支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。1234项目范围供应链参考模型不在项目范围运营管理分析工具之一:SCOR模型 SCOR的四层结构在供应链管理上的特征 第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调实施。因为每一个企业的个案都是不同的，所以没有固定的要素。一般来说，可以对SCOR模型从纵横两个方面去理解：从横向来讲，SCOR认为任何企业的内部活动都可以划分为计划、采购、生产、发运和退货五项；从纵向来看，企业的上述任一项活动都应该根据产品/客户订单的不同特征进行分类。运营管理分析工具之一:SCOR模型第一层SCOR第一层流程定义第一层流程定义每个每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动功能概括了一个不同类型的供应链活动 规划（规划（Plan）采购（采购（Source）制造（制造（Make）发运（发运（Deliver）Enable 退货退货(Return)运营管理分析工具之一:SCOR模型第一层供应链的流程要素规划 定义所有使资源与需求匹配的业务流程。是供应链的策略部分。企业需要研制一套策略来管理所有资源，以期产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控供应链，使其更有效率、更节省成本，并能给与顾客更高品质与价值的产品与服务的指标。类型 需求/供应规划 获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理 预算 Manage planning infrastructure运营管理分析工具之一:SCOR模型第一层供应链的流程要素采购 定义 关于接收物料和产品的业务流程。选择能够让企业生产所需的产品或服务的供应商。企业与供应商共同发展出一套定价、运送及付款过程的机制，并建立能监控及改善彼此关系的指标。此外，还必须能够整体性地管理上游供应商送来的产品与服务的库存。主要类型 采购 获取，接收，检验，入库出库，管理来货 管理供应商 管理来源设施 供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运运营管理分析工具之一:SCOR模型第一层供应链的流程要素制造 定义 用于生产制造或修理的业务流程。是指在制造阶段中详细列出生产、测试、包装与运送准备所需活动的时间表。这是整个供应链运作的过程中最能够用量化指标来衡量成果的部分，企业应针对品质水平、生产产出及员工生产力加以评量。类型 生产执行 物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品 管理生产设施 工程变化，设施和设备,生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力运营管理分析工具之一:SCOR模型第一层供应链的流程要素发运（配送）定义 外向物流有关的业务。类型 定单管理 下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票 仓库管理 分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货 运输管理 管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口 规划产品安装，安装，核实安装结果 传递设施管理 管理渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量运营管理分析工具之一:SCOR模型第一层供应链的流程要素退货企业除了考虑如何有效地将产品或服务送至客户手中外，也应建立一套能完善地从客户手中回收残次品、以及从下游厂商手中回收过剩产品的机制。供应链的流程要素 ENABLE 定义 支持所有供应链业务流程的功能 类型 管理信息技术，平台 设施管理工具与技术 支持规划、来源、制造传递功能的IT 和物理设施 流程 支持规划、来源、制造传递功能有关的业务流程与资源运营管理分析工具之一:SCOR模型第一层运营管理分析工具之一:SCOR模型第二层 SCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。运营管理分析工具之一:SCOR模型第二层SCOR 第二层流程元素运营管理分析工具之一:SCOR模型第三层 支持SCOR水平-2功能的所有业务流程 每一个第二层流程由多个相应的第三层流程组成 例如一个储存产品的传递流程由下组成 流程流 流程输入输出 绩效指标 最佳实践 ENABLING 技术运营管理分析工具之一:SCOR模型第三层第3层SL1计划原物料发运SL2接收和验收原物料SL3发运原物料输入流程元素输出采购執行資料采购计划补货信号物料移动信号原材料库存位置在制品库存位置成品库存位置采购信号原物料订单收据验证库存运营管理分析工具之一:SCOR模型第三层运营管理分析工具之一:SCOR模型应用概要SCOR的范围从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场SCOR对制造商的作用容易地构造内部和外部的供应链;显示现有供应链的配置，找出理想的供应链管理流程。通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供应链进行比较。用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定财务评价指标。软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商一起找出软件产品的特征。对进行中的流程改进的测量，容易地找出最有效的努力方向。当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的效果。内部效益的提高：SCOR的应用是为了改进内部流程问题。在这样的应用中，通常只考虑紧前供应商和紧后的用户。外部管理水平的提高：SCOR用来解决合作伙伴关系问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、到用户的用户。目 录战略咨询常用工具运营管理常用工具人力资源咨询分析常用模型管理咨询常用方法和工具人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE)n美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型n国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具n目前IPE已经开发升级至IPE 3.0版nIPE共包括4个因素，10个维度，评估结果共可以分成48个级别。n这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识包括影响、沟通、创新、知识4个因素，每个因素又包括了个因素，每个因素又包括了2到到3个纬度个纬度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通组织宽度人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度贡献影响组织组织：组织：即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。贡献：贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响：影响：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响单位：百万人民币单位：百万人民币人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的价价 值值 链链最最 终终 用用 户户原原 料料半半 成成 品品成成 品品批批 发发顾顾 客客销销 售售 网网 络络方方 案案应应 用用包包 装装系系 统统概概 念念构构 思思高附加值企业高附加值企业中附加值企业中附加值企业低附加值企业低附加值企业人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的影响的性质影响的性质产出性产出性操作性操作性战术性战术性战略性战略性远景性远景性影响的范围影响的范围如何影响如何影响根据既定的任务和明确根据既定的任务和明确的方法完成工作内容的方法完成工作内容根据既定的任务，通过灵根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容活的方法完成工作内容为了实现组织的远景目标，为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略建立和实施各类战略领导一个组织发展并完成它的使领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值命、实现它的远景以及价值为了完成业务或职能战略，为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术制定和实施具体的相关战术本身工作领域本身工作领域工作领域范围工作领域范围事业部门事业部门/职能部门职能部门组织组织整个组织或集团整个组织或集团+=人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度注释：注释：假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100100，确定这一职位的贡献百分比。，确定这一职位的贡献百分比。人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果度评估的最终结果人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值响因素的最终得分值1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707779542475257626772778287929710210711211712213213714265360677481889510210911612313013714415115817518218919675967758391991071151231311391471551631711891972052132218768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701策略上远景影响机构规模产出操作战术上人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）因素二沟通包括框架和沟通两个纬度因素二沟通包括框架和沟通两个纬度框架沟通沟通：沟通：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。框架：框架：沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级沟通沟通传达传达适应和交流适应和交流影响影响商议商议策略性商议策略性商议沟通方式沟通方式要求的结果要求的结果+=通过陈述方式来通过陈述方式来进行沟通进行沟通通过灵活的方法通过灵活的方法对信息进行解释对信息进行解释把信息表述清晰，把信息表述清晰，使对方明白使对方明白通过解释帮助对方理通过解释帮助对方理解信息的内容和意义解信息的内容和意义通过对各自利益的分通过对各自利益的分析影响对方的观点析影响对方的观点通过分析使对方接受通过分析使对方接受自己的观点自己的观点运用讨论和协商的方式，运用讨论和协商的方式，对沟通内容达成共识对沟通内容达成共识通过协商对讨论内容通过协商对讨论内容形成完整的协议形成完整的协议在一个具有长期或重在一个具有长期或重大意义的框架下，协大意义的框架下，协商战略性的问题商战略性的问题共同达成战略性协议共同达成战略性协议人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）因素三创新包括创新和复杂性两个纬度因素三创新包括创新和复杂性两个纬度复杂性创新创新：创新：职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。复杂性：复杂性：复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、技术、流程、产品、服务等多方面的内容技术、流程、产品、服务等多方面的内容当行为与目标不当行为与目标不符时作出改动符时作出改动检查检查原始状态修改途径修改修改原始状态改进改进改进从许多抽象想法中发展出新的概念创造创造 /概念化概念化全新的理论科学的突破科学化科学化 /技术突破技术突破目标在日常工作在日常工作上的修改上的修改明显的进步明显的进步革命性的突破革命性的突破巨大的变革巨大的变革跟随目标跟随目标跟从跟从人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性定义定义困难困难复合的复合的多方面的多方面的问题涉及领域单一且清晰，容易界定，不需要调查问题涉及领域单一但困难，需要经过调查和分析才能够界定问题比较复杂，涉及组织内部两个不同领域的内容，需要运用多领域的广泛分析问题非常复杂，涉及组织内部所有领域的内容，需要运用各个领域的综合分析人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度团队知识宽度知识：知识：职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值。宽度：宽度：企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。团队：团队：职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队关系团队关系人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位团队成员团队成员团队成员团队成员团队团队成员成员团队领导团队领导团队团队成员成员团队团队成员成员团队领导团队领导团团队队成成员员团团队队成成员员团团队队成成员员团团队队成成员员多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队领导团队领导团团队队成成员员团团队队成成员员团团队队成成员员团团队队成成员员团团队队成成员员团团队队成成员员多团队经理多团队经理人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才1 12 23 34 45 56 68 8技术知识局限在狭窄的范围内技术知识局限在狭窄的范围内基础的技术知识基础的技术知识广博的技术知识广博的技术知识某一工作范围内的专业某一工作范围内的专业技能或知识技能或知识具备某个职能范围内全部或者具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识大多数领域的广博知识具备一个业务部门和许多具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识职能部门的精深知识组织内专业组织内专业领域的专家领域的专家具备许多业务部门和大多数具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识职能部门的精深知识7 7集团内专业领域集团内专业领域方面的专家方面的专家具备集团内所有主要具备集团内所有主要职能部门的精深知识职能部门的精深知识 通才通才专家专家人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬度的交叉点确定知识因素的最终得分值度的交叉点确定知识因素的最终得分值人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分别进行评分别进行评分人力资源分析工具之一:岗位价值评估（美世）由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分与职级转换表确定相应的职级与职级转换表确定相应的职级人力资源分析工具之二:素质模型人才标准体系人才标准体系集团管理干部能力发展评价系统集团管理干部素质选拔测评系统部/处/科级管理干部能力发展评价系统部/处/科级管理干部素质选拔测评系统外部招聘测评系统人才评价体系人才评价体系集团管理干部领导力培训课程体系部/处/科级管理干部培训课程体系管理培训品牌课程员工通用素质培训课程体系人才培养体系人才培养体系核心能力素质模型应用全景规划人力资源分析工具之二:素质模型外部人才市场外部人才市场标准选拔培养评价认可中层管中层管理者理者未来管理者（专业提升、具有管未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）理潜力的青年骨干）基层管理者（及初中级专业人员）基层管理者（及初中级专业人员）大学生大学生（未来的专业及管理人才储备）（未来