《管理实务操作技能-系统解决方案》

管理实务操作技能-系统解决方案课程特色：1、 权威：有由讲师亲自编写出版的系统配套教材（广东经济出版社出版）2、 系统：基于国际标准化的MTP知识基础体系，再融合具有中国特色的世态人情，3、 实用：每个单元配备操作表格，学了回去就可以用得上4、 启迪性：知识导向与问题导向相结合，让学员在小组互动讨论及思考中升华5、 趣味性：穿插经典的启迪式管理与生活互通的案例，使听课变成一种乐趣三级大纲第1单元 角色认知与职业心态接受委托对上负责、服从上级把事做好事本位、服务下工序正确定位管理者做什么角色扮演如何做好管理公司利益出发放下自己工作敬业什么是责任与承诺做事到位达成目标是硬道理主动积极扮演企业发动机精明强干做个拼命三郎对自己负责误区克服单元思考题第2单元 管理目标发现能动的管理者问题意识维持改善打造发现问题的火眼金睛改善观念管理目标设定单元思考题第3单元 有效目标分解落实目标的技术目标分解与工作能力有效目标分解WBS世界性的目标（任务）分解工具单元思考题第4单元 目标体系锁定：KPI关键绩效指标岗位关键绩效指标KPI绩效考核的灵魂KPI设计的第一个维度向上：有效目标分解体系KPI设计的第二个维度向后：下工序是客户KPI设计的第三个维度时间坐标：可持续经营单元思考题第5单元 管理的职能计划与进度控制计划的概念评价环境的技术预算作业计划工具作业计划计划制定工作追踪的意义如何进行工作跟踪工作跟踪技巧进度督促技巧进度控制技术专案跟进高级工作跟踪技巧控制原理控制的焦点单元思考题第6单元 绩效管理调动人心的硬技术传统绩效评估的多种方法传统绩效评估的实施走出传统绩效评估的误区用考核代替评估目标考核基于目标的绩效考核推行目标考核的实施策略实现绩效管理的宗旨从赏罚分明到绩效改进案例：企业组织的绩效考核模板单元思考题第7单元 制度管理制度执行力人性上下限理论透视制度管理的误区代理与法制制度的参照系团队、流程是坐标制定能够落到实处的制度关注态度还是关注事实？制度设计、制定要点制度推行要点制度的维护你的企业制度有被稽核吗？稽核的策略与技巧制度管理的误区单元思考题第8单元 会议管理有效管理者职业经理执行力与会议会议准备会议召开会议主持出席会议会议发言会后跟踪单元思考题第9单元 时间管理高效经理人做个干练的主管：时间管理时间与人生时间管理理论与方法战略性时间管理提高单位时间价值战术性时间管理提高时间利用率单元思考题第10单元 领导模式领导风格权变理论情境领导模式新官上任单元思考题第11单元 授权艺术管理者需要授权管理是通过他人做事正确认识授权授权不可怕授权的焦点授权与权力分解如何授权授权的四个步骤授权策略：现实的手段如何授权而不失控？单元思考题第12单元 沟通经理人与沟通一般性人际沟通要点管理与组织沟通要点倾听提问反馈与确认沟通原理单元思考题第13单元 激励激励的意义激励着力点从需要开始激励指导思想有关理论模型激励手段有效激励的原则单元思考题第14单元 教练技术训练个人职业经理人与教练技术培训（Knowledge）传递经验、知识和思想的捷径劝导（Attitude）引导人们愿意做训练（Skill）指导人们如何做训导（Habit）如何处理员工违规辅导（Intigrid）手把手的教导方式慎用批评从批评到反馈从反馈到对话通过对话的训练特殊的训练情况教练训练管理法的实际运用单元思考题第15单元 团建技术打造团队引子：没有完美的个人，只有完美的团队把群体打造成团队（群体的互动）使群体成为高效率的工作团队下线和起点从处理好冲突开始追求结果提升士气、打造致胜团队群体智慧挖掘技术产生团队奇迹创建学习型组织单元思考题四级大纲（比前面大纲更详细而已）第1单元 角色认知与职业心态职业心态的几个基本要点279接受委托对上负责、服从上级269现代企业制度与委托代理关系269理顺资本与经营的关系270“委托代理关系”与组织的效率270做起来再讲270不行要汇报上去：事情不能在你的手上耽搁时间，贻误战机271你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责271你是上司的代表，你的言行是一种职务行为271比你的主管更专业271执行上司的决议272在职权范围内做事272如何向上司提建议272如何与上司相处的建议273把事做好事本位、服务下工序273客户与“衣食父母”“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”273事本位274工作就是尚方宝剑274什么是官本位与事本位274以做事之心做官275没有“威信”可言275正确定位管理者做什么275明茨伯格的管理者角色理论275法约尔的14条管理原则276韦伯的理想官僚行政组织277角色扮演如何做好管理277管理者应有的12个基本态度277放下官架子278克服面子278公司利益出发放下自己279个人与员工之别279以公司为参照系280房屋需要框架企业需要骨干280高电位原理280工作敬业什么是责任与承诺280责任与承诺五境界280人都是趋利避害的吗281骨干的含义281抢活做的资本主义282案例：保持良好的精神状态282何为敬业精神把事“做在前面、做到好”282做事到位达成目标是硬道理282案例：企业老毛病的根源从习惯到企业文化283做到好还是过得去就行283只需让老板说YES与NO的报告284案例：没有人知道东西去了哪里285追求百分之百的方法踩尾巴285成功者与失败者的差异285你报告厂长了吗286成功=踏实+悟性：286主动积极扮演企业发动机286驱动力与被驱动287企业的发动机与被驱动287大人理论管理者与被管理者288管理者角色的双重性指导者和购买者289企业的动力核心290精明强干290不怕得罪人290强者逻辑与强者心态290莫要“心太软”291走出依赖独立性292做个拼命三郎对自己负责292老板为什么要逼你292做个拼命三郎，让老板不逼你292拼命三郎没有压力293提高你的性价比多做事，少拿钱293努力是你的本分结果导向294误区克服294没有怀才不遇294100%企业发动机的工作模式294一个小常识295学校教育的误导295工作不是读书295单元思考题296第2单元 管理目标发现能动的管理者77问题意识77管理者与“问题意识”77老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？77“维持”和“改善”78改善与管理78创新与“改善”79维持79标准化学习型组织与组织学习的成果79现场与管理80主管们可以改变企业的风气80赚钱的人与不赚钱的人81现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱81改善打造发现问题的火眼金睛81科学管理81成本意识83消除浪费（Muda）83炼就火眼金睛案例一：84炼就火眼金睛案例二：84分析与启示84案例：华强的那个冲压车间84流程再造85企业流程再造经典案例86“改善”的成本效益案例87改善观念87过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。87遵循PDCA循环、SDCA循环管理阶层的两项主要职责87SDCA循环的运用技巧88用数据说话88质量与交货期从来不矛盾88下一流程就是顾客88管理目标设定89明确管理目标管理项目89企业目标的特性90设立目标的七个步骤90自我挑战的目标有关目标的几个基本常识91制定任务目标的5W1H法91设定目标的原则91单元思考题92第3单元 有效目标分解落实目标的技术93目标分解与工作能力93有效目标分解代表的含义93目标分解是一重要策略93解码能力与问题解决能力93把责任落实下去94不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范94从责任目标到工作目标95如何使目标更有效96有效目标分解96目标设定和分解过程96设定大目标96大目标的设定方法97大目标分解的三种方法97大目标分解的最有效方法97案例：降低费用6%的目标体系图97各部门内部目标分解的具体步骤98工具之一-树形图98WBS世界性的目标（任务）分解工具99案例：婚礼筹备之WBS重要的WBS分解，一般人一生用到一次99工作分解结构105工作分解结构的分层分解106工作包106目标分解原则106表示预算和责任的WBS编码107制定工作分解结构（WBS）的方法107WBS分解的反推法108WBS词典109WBS运用：有效地分配工作的前期准备109分配工作的指导原则109责任分配矩阵110确定目标的行动计划110WBS与鱼骨图“水平WBS”111两种能力让你得到提拔113组织能力与计划能力113画龙点睛WBS的运用案例：用表格把他罩住115画龙点睛WBS的扩展运用115单元思考题116第4单元 目标体系锁定：KPI关键绩效指标117岗位关键绩效指标KPI绩效考核的灵魂117企业关键绩效指标（KPI）介绍117确定责任目标项目的技巧118KPI设计的第一个维度向上：有效目标分解体系118目标与绩效118项目型企业组织：从责任目标到工作目标118跨级支持和参与上级要帮助下级制定目标119平衡记分卡对KPI设计的启示120关键业绩指标分类120案例：博能的MBO规程之目标的制定122KPI设计的第二个维度向后：下工序是客户122组织是一张由工作链条组成的网122岗位是一个或多个角色的组合123绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值123出发点、过程与结果124过程与结果的关系决定了考核的重点125KPI设计的第三个维度时间坐标：可持续经营125组合考核模型125单元思考题126第5单元 管理的职能计划与进度控制计划的概念127案例：你的计划做对了吗？127计划的定义明确规定组织“做什么以及怎么做”128计划的类型129计划的构成129制定计划的要点130评价环境的技术130环境扫描130预测131基准化131预算132预算的类型132预算方法132作业计划工具133进度计划133盈亏平衡分析134线性规划135排队论135概率论136边际分析136模拟136甘特图的特点及适用范围136负荷图137里程碑计划137里程碑计划表实例138作业计划139作业计划体系139如何制定生产计划140计划制定的时间因素140能力计划140设备布置计划141综合计划141主进度计划142物料需求计划143计划制定143计划制定基本程序143好计划的特征144觉见误区144工作追踪的意义146执行力不佳的第一个原因管理者没有常抓不懈146跟踪目标，解决问题146工作追踪的作用146跟催及时有力147工作追踪的步骤与方法147如何检查命令执行情况149如何进行工作跟踪工作跟踪技巧149监督与控制149控制点150让人提前承诺事情之前，好说150过程督导151预见性把异常纳入正常的管理151进度督促技巧151自己要清楚152分清轻重缓急，出招要准152留一手152当仁不让的心态152进度控制技术152控制点里程碑事件：表格化152跟踪表设计的一般格式153跟踪表的一般格式与设计要点153欠料跟踪表设计154专案跟进155专案进度表工作模式155专案进度控制：活动清单完成时间控制表155专案的跟踪项目管理与管理者异曲同工156总量控制156案例：一半的时间要完成一半的任务157高级工作跟踪技巧157管理者的条理性158工作跟踪三境界158说要的就一定要向他要158要点理解159小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化159要解决问题不要互相抱怨数据说话见功夫160量化数据与游戏规则160控制原理161控制过程161衡量161比较162采取管理行动162控制的类型162控制的焦点163人员163财务164作业164信息164组织绩效165单元思考题165第6单元 绩效管理调动人心的硬技术207吉列：让公司问题成为每个个人的问题207传统绩效评估的多种方法207绩效评估方法207雇员比较系统208尺度评价表法（Rating Scale Method）209行为定位等级评价表（BARS）210行为观察量表法（BOS）211关键事件法（Criticai Incident Method）212全视角绩效评估系统213传统绩效评估的实施214绩效评估的程序绩效循环图214绩效评估流程215案例：摩托罗拉公司的绩效评估体系215走出传统绩效评估的误区用考核代替评估217当前企业绩效考核的误区217特别提醒217考核与评估之别218绩效管理=绩效考核+综合评估218着眼于执行力和效率的绩效管理219目标考核基于目标的绩效考核219基于目标的绩效考核219目标考核的依据219目标考核的特性：结果导向从相马到赛马220目标考核应排除所谓的“能力考核”220案例：博能绩效考核体系落在实处的绩效考核221推行目标考核的实施策略224正确看待绩效考核的“公正”224目标考核里的结果导向224所谈的目标考核是月考核224所谈的目标考核针对的是浮动工资225KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办225绩效责任制考核的内在本质为什么要直线部门主管负责225如何推行绩效考核226目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题227实施策略227实施目标考核的几个环节227目标考核项目设计要点227目标考核容易出现的问题228案例：博能的MBO规程之228实现绩效管理的宗旨从赏罚分明到绩效改进229论功行赏，奖优罚劣229对待成绩不佳者的流程229考核结论应与薪酬和前途相对应230过程的可监控程度决定了固定工资的取舍230过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度创造性程度决定了浮动工资的比例231薪资模式231考核工资或浮动工资的确定方法232绩效改进计划232案例：企业组织的绩效考核模板232单元思考题233第7单元 制度管理制度执行力234好的执行力从制度开始234人性上下限理论透视制度管理的误区235人性假设的对错决定着管理的有效性235人性假设人性上下限理论235人性上下限237人们害怕真相237不是为钱而工作吗237创业、守业与人性上下限理论：238遇到问题就特别重视制度只能坚持一个星期238疑惑：中国人制度管理的误区239人性上下限239制度里面可能有毒素239制度失败的原因：愚蠢的假设 知道了就会那么做？239代理与法制240代理人的风险控制240代理人的腐败风险242代理人的收益点与腐败的关系242总结243制度的参照系团队、流程是坐标243群体人性化制度化与人性化管理矛盾吗？243对事不对人制度面向岗位而非面向个人244对事不对人制度大于个人246展开：流程导向246不要同犯错误的人讨价还价247制定能够落到实处的制度关注态度还是关注事实？248管思想还是管行为248制度不管你怎么想249区分制度管理与道德管理249制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱250分清人治与法治谈态度还是谈行为、谈事实250区分政策和制度：政策制度251良心不是顾忌道德管底线，法律管顾忌251制度设计、制定要点252制度不是定在两人之间，而是三人之间252不可操作：能把制度转换为检查表吗252制度要有控制点252制度要有数据和记录做支持253克服主观色彩制度检查的检查表一般格式253把制度做成象数学用表一样254制度的反向制定方法254什么是反向表达圈内与圈外254制度的重点在于接口岗位之间的接口处理254形式与内容255管理零空白255海尔经验255如何制定有利于执行的制度256制度推行要点256李氏九龙模型制度别理想化：“打不赢就别打！”256制度需要成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中257制度需要成本预防成本与损失成本258制度需要方便直观258不要同我说：“扣款不是目的”258制度管理的技巧259制度有效的六个环节259如何推行新制度259如何预防推出新制度的误区260制度的维护你的企业制度有被稽核吗？260严明纪律260如何贯彻公司的规章制度261如何通过惩罚违纪者树立威严形象262稽核为重262拿出数据来263案例263稽核的策略与技巧263案例：善用稽查：仓管员的故事263四两拨千斤降低为官成本：善用稽查和纠察264四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定264检查表计分方式扣分法：抓的是问题部分264企业管理与社会管理相通犯罪不合算公式：打造诚信社会266制度管理的误区266人治还是法制大众逻辑与生气266如何克服制度的理想化267单元思考题268第8单元 会议管理有效管理者297职业经理执行力与会议297开会的妙用297会议的功能298会议的分类298时间管理启示299如何提高会议效率299常见存在问题300会议准备300会议准备5W1H300会议目标的设定301与会人员的选择301人数控制的三个理由302人数控制考虑因素302通知与会者302出席人应当提前了解的事项303编排议程303会议场所的选择304鼓励与会者参会的建议304会议召开305会议开始305开会规则20条305案例：某公司会议管理规定306会议主持306主持人职责306会议主持要点306主持人要做的准备307会议主持人必须保持一定的形象307特别事项308会议主持308达成决议的方式309决议六步法309主持人误区309对付会议破坏者的策略310形成会议纪要310会议结束要点311结束后四件事311会后总结：分析会议过程311主持能力自测312出席会议313经理人会议处理方案313与会规则及与会者职责313回避失效会议313有准备地赴会314作好会前疏通314谋求沟通方法314会场中的无声语言315树立良好形象315保持积极态度行事要领315保持积极态度协助控制会场316工夫在诗外参会者的会下培训与管理者的成熟316会议发言316善作陈述三种效果：316陈述前准备317会议大纲准备引言、本体与结语：317陈述要诀317陈述九种技巧317会后跟踪318单元思考题318第9单元 时间管理高效经理人319做个干练的主管：时间管理319时间管理：个人计划的指南319专注于可支配的时间319有效的时间管理的5个步骤319时间与人生320你的时间是死的吗320“时间死亡”与“生命死亡”320时间的真谛时间对人生的意义321有效个人管理的四个步骤322目标在时间管理中的作用322设定人生目标322时间的浪费与时间的管理323管理人员正确的时间观念323主管人员的时间之贼323核心竞争力与效率325时间管理理论与方法326第一代时间管理：着重利用便条与备忘录在忙碌中调配时间。326第二代时间管理：强调行事历与日程表注意到规划未来的重要。326第三代时间管理：讲求优先顺序的观念，按轻重缓急326第四代时间管理的特点：强调掌握重点的个人管理。327时间管理三步曲327艾维李时间管理法328战略性时间管理提高单位时间价值329时间价值分析329时间消耗清单分析330把时间用于做重要的事331减少无谓时间浪费的五分钟思考法331工作重要性检讨332高效益活动分析333目标ABC原则334通过授权提高时间价值33480/20原则335第二象限工作法336工作紧急性分析337工作次序的决定338方法运用一览339战术性时间管理提高时间利用率339零碎时间的集中339时间的微分与积分339空档时间活用法340计划原则工作有计划340日计划341工作有条理性342KISS（简短）原则342开会342十五分钟会议术342工作效率分析343生理节奏法核心时间的发现及设定343分段式时间344节制应酬时间344“一心两用”的生活方式344单元思考题345第10单元 领导模式93领导风格93领导风格的源头人性理论93专制（独裁）与民主94放任领导95以员工为中心还是以工作为中心96领导风格八种递进模式96四大领导系统97四种管理方式的对比97管理方格图98六阶方案99领导者类型100权变理论101权变管理概述101菲德勒三因素权变模式101领导方式与下级成熟度关系图103领导者成熟度和下级成熟度的关系图104路径目标理论104领导者参与模型105有时领导是不相干的107情境领导模式107衡量员工发展阶段的两把尺子107指挥性行为107支持性行为109四种不同的领导风格109风格一：指挥型告知式（S1）110风格二：教练型推销式（S2）110风格三：支持型参与式（S3）111风格四：授权型授权式（S4）111四种领导风格的选择112新官上任112管理时不可误了人112新官上任：与下属礼节性的沟通113莫急于倚重某一个人113不要试图强压他人服气113如何对待“哄”113被过问的需要114接受你有个过程114不要轻易变动人事114克人惰性115单元思考题115第11单元 授权艺术182案例：下属自立门户182管理者需要授权管理是通过他人做事182职业经理人与授权182管理管理异常（改善）182管理用人183只做自己该做的事184授权对管理者的意义184正确认识授权授权不可怕185讨论：用人不疑？185授权信心监督185天条：授权承包185从企业组织结构看授权的艺术186授权不是什么186减少授权风险在赛马中不断授权187授权是放弃控制吗估算风险187可选择的授权程度188影响授权的权变因素189可选择的授权方式189授权的焦点授权与权力分解190权的含义到底授什么权190人事权190财务权191业务权（事权）192如何授权授权的四个步骤194步骤一：确定任务194步骤二：选择受权人195步骤三：明确沟通195步骤四：授权后的追踪197授权策略：现实的手段如何授权而不失控？198如何向执行者授权198如何选择执行者198通过突击检查进行监督和控制199一手放权，一手控制199手下打你的游击还是你打手下的游击200有效授权的原则200单元思考题200第12单元 沟通203经理人与沟通203沟通对领导者的意义203广义沟通与狭义沟通203一般性人际沟通要点205沟通从尊重开始205第三者障碍：面子205单侃206良性沟通的若干要点206“从何说起”理论沟通内容的来源检讨模型207“那一句先说哪一句后说？”不简单207焦点理论208话锋理论208看法事实208话外音理论209边界条件敏感性209边界条件敏感性举例“话不投机半句多”的原因：210“投缘”的关键：求同存异211利益攸关211人格牵涉与人格脱落211人格脱落与良性沟通212管理与组织沟通要点213常见的主管沟通恶习213选择正确的沟通对象213沟通方式的选择承诺的有效性（与企业文化有关）213选择正确的沟通方式214建立良好的沟通文化214善用书面报告沟通215倾听215倾听的含义215倾听的好处每个人都喜欢自我欣赏216开发有效的积极倾听技能217倾听的五个层次217主动倾听与被动倾听21814种听好的方法218提问219为什么我们要提问?219提问的类型219提问方式219提问中应注意的方面220处理异议的技巧220反馈与确认221什么是反馈221及时确认221避免模糊语言不当案例说明222沟通原理222什么是沟通222沟通过程222沟通方式223有效沟通的障碍224克服沟通障碍224沟通的障碍225非言语沟通之个体空间语言225单元思考题226第13单元 激励227激励的意义227案例：期望定律试验227团队需要士气228士气低落员工需要激励的信号228激励着力点从需要开始229案例：激励从需求开始229什么是动机229激励的人性内因模型229马斯洛需要层次论230工作可以带来的满足231了解员工的需求231“时代不同了”员工需要的变化趋势232激励指导思想有关理论模型232激励理论的分类232满意理论232激励一保健双因素理论233公平理论235弗鲁姆的期望理论237波特和劳勒模式238当代激励理论的综合239X理论和Y理论239三种需要理论240目标设定理论241强化理论241生存与发展理论241奖与惩的探寻：“胡萝卜”还是“大棒”242从理论到实践：关于激励员工的建议243激励手段244金钱激励244金钱激励的案例：加薪245精神激励象征性奖励246目标激励246个人发展激励247榜样激励247对员工有信心248善用表扬激励248精神武装激励理念教育249激励的BEST策略250激发员工的主人翁精神250相信员工的主观能动性250竞赛激励250旅游251职业发展251晋升/增加责任252员工欢乐夜252公司股份/权252特殊成就奖253反向激励法253道贺253其他激励方法254综合运用激励部属工作意愿的方法254案例：通用电气的激励机制255有效激励的原则256奖励的误区256刚性原则257及时性原则257清晰原则258多样性原则258激励要有力度258奖惩适度258激励要因人而异259因人而异四种不同类型员工的激励259消除不满情绪260单元思考题261第14单元 教练技术训练个人263职业经理人与教练技术263经理要做教练：商业环境的改变呼唤教练式领导263传统领导与教练式领导的区别264教练的含义264教练时机265创造教练环境265教练内容体系KASHI卡氏模型265培训（Knowledge）传递经验、知识和思想的捷径266培训需求反向调查法266培训质量保证七大要点266课堂教学的要素（教练自检表）267培训风格的选择268手势语言的训练268成人学习七大法则269学习金字塔269鼓励自学自学方法269劝导（Attitude）引导人们愿意做270掌握部属异常征兆270劝导时机需要改变人们工作态度的时候271劝导常用的两种方式271劝导六步法272劝导的要点272对话僵局处理273训练（Skill）指导人们如何做273训练时机需要增强人们工作能力的时候273可选择的四种训练方式273训练四步法274案例：鹰的飞行训练274确保学以致用276训导（Habit）如何处理员工违规276训导问题的类型与范例276从责备到训导276训导要点277有效训导原则热炉规则278不得已的事情如何惩戒员工278辅导（Intigrid）手把手的教导方式278C5教练法278GAPS法让下属识别“差距”279发现目标问题诊断的方法280手把手案例：初入职文员-工作要点280手把手案例：采购人员强势心里建设要点281慎用批评281认识人性人被指出缺点不足时的常见反应281批评的误区282灵活运用不同的批评方式282批评的技巧283让别人保住面子283公开进行表扬，私下解决问题283外交家的手法批评的同时做自我批评284从批评到反馈284反馈与批评之别284从指挥者到说书者285反馈八大要点285有效反馈286汉堡原理消除防卫反应的方法286BEST反馈法287如何处理反馈中的困难局面？287如何接受反馈288从反馈到对话通过对话的训练288为什么要对话288真正对话的本质289对话的要点289接受反馈反馈的五个步骤289告诉与提问对话是一个挑战290提问是对话的“载体”解决问题的问题范例290对话措辞的艺术词汇与心态291基于对话的转换式教练管理训练三步法292案例：对话中所使用的转换式教练训练管理法292特殊的训练情况教练训练管理法的实际运用293训练你的老板293训练同事293训练麻烦的雇员293单元思考题293第15单元 团建技术打造团队295引子：没有完美的个人，只有完美的团队295海豚的观点295用团队赚钱295把群体打造成团队（群体的互动）296什么是群体296为什么人们会加入群体296群体的发展阶段297团队发展五阶段297基本的群体概念300理解工作群体行为301使群体成为高效率的工作团队302高效团队的特征302从“坏团队”到“好团队”303帮助管理者构建信任的六条建议304为什么采用团队形式305打造执行力团队执行力团队的特征/表现305认同公司、接受环境305目标明确、手段到位306各就各位、做好本职306积极创新、挑战极限306团队精神、理解配合306下线和起点从处理好冲突开始306什么是冲突307产生冲突的常见原因307冲突的管理307处理冲突的三种思路308处理冲突的五种策略308冲突处理方式之竞争策略309冲突处理方式之回避策略310冲突处理方式之迁就策略310冲突处理方式之妥协策略311冲突处理方式之合作策略312作为调停者要注意的问题313追求结果提升士气、打造致胜团队314为什么缺乏士气？314士气=企业文化+激励+团队管理314如何创造一个士气高昂的团队314成员行为塑造315团队角色模型316团队共识桌面化318心理暗示与群体无意识企业文化建设之“照妖镜”技术318如何对待非正式的小群体319鼓励每位成员全程参与320直言无讳320如何创造和谐的工作氛围320团队精神与狭隘的集体主义之别321团队活动的开展322群体智慧挖掘技术产生团队奇迹323头脑风暴法323名义群体法324德尔菲法325电子会议325标准日程法选出最佳的解决办法325成长无极限创建学习型组织325学习型组织的基本特征326创建“学习型组织”的基本方法327建立学习型组织的步骤327如何保证企业持续改善329如何分享学习成果329用制度保证学习330案例：麦当劳的奖励学习措施330案例：台湾企业如何创建学习型组织331单元思考题331END332