工程计划管理制度

中新南京生态科技岛开发有限公司工程计划管理制度（讨论稿）批准： 审核： 拟稿： 主责部门工程管理部相关部门前期配套部、规划设计部、预算合约部执行日期备 注目 录 一、总则二、工程计划的分类三、工程计划的编制四、工程计划的会审与批准五、工程计划管理的职责六、工程计划的执行与调整七、工程计划的控制一、总 则1.1为强化对生态科技岛开发各项目工程计划的管理，使工程计划的管理制度化、规范化、标准化，实现公司下达的各项目预定进度目标，特制定本制度。1.2本制度适用于中新南京生态科技岛开发有限公司及控股公司（工程管理部所管辖）开发建设的所有项目。1.3本制度为项目部通用标准，除满足本制度外，尚应符合国家、行业和公司等的相关规定。1.4其它未尽事宜请参照公司要求。二、工程计划的分类2.1工程里程碑计划由公司经营班子根据公司对项目总体的发展要求而制定，从最初立项、征地拆迁、规划设计、报批报建、现场实施到交付使用等各阶段的时间节点要求，是项目总的控制目标。2.2工程总控制计划由工程管理部会同项目部在工程里程碑计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施及与项目部组织与施工有关的各项工作中大的控制节点时间。2.3阶段性施工控制计划在施工图确定、总包单位进场后，项目部根据工程总控制计划编制。该计划应明确主要分项（重要工序）工程的起止时间，确定分项工程之间的衔接，便于在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进度计划安排和设备、周转材、劳动力等资源的投入是否能保证合同工期的实现。2.4分包工程进场控制计划项目部根据工程总控制计划，在预算合约部确定甲分包范围后编制。该计划列明甲分包单位进场时间节点。在预算合约部据此编制招标计划时，需充分考虑招标持续时间以及施工准备周期。2.5甲供材料设备进场控制计划项目部根据工程总控制计划，在预算合约部确定甲供材料设备范围后编制。该计划为甲供材料设备进场要求，在预算合约部据此编制采购计划时，需要充分考虑采购时间以及生产加工周期。2.6工程资金用款计划根据各项目工程总控计划及阶段性施工控制计划，依据已签订的施工、采购合同中的付款条件，各项目部按月度、季度、年度编制项目工程资金用款计划。该工程资金用款计划编制时段为施工、采购合同签订至该项合同最后一次进度款支付完成。施工、采购招标、合同签订前资金计划由预算合约部估列，结算款和质保金支付计划由造价审核部估列。2.7其他前置计划各项目涉及公司前期配套部、规划设计部、预算合约部、造价审核部等相关职能部门的，由相应职能部门根据工程里程碑计划编制征地拆迁计划、规划设计及前期报批报建计划、施工图出图计划、招标采购计划、样品确认计划等。此类计划应充分考虑各种不利因素，满足工程管理部编制的各项具体计划，以确保项目工程如期开工、保质保量完成公司的进度目标。三、工程计划的编制3.1工程计划的编制原则研究工程里程碑计划、施工图纸及其它相关资料，分析、细化实现目标所需的各项工作及需经历的各个阶段。按照各项目的具体情况以及施工组织设计、施工合同等资料，结合施工顺序，列出单位工程，并分解至分部、分项工程、甚至重要工序，确定该单位工程所涵盖的各项工作内容的逻辑关系（含必要的施工间歇和穿插的工序搭接），分别估算其持续的工作时间，并列出各项工作实施所需具备的前置条件。检查总工期是否满足公司里程碑计划，进行必要的调整与优化。定期将现场实际施工进度与工程计划对比，找出偏差原因，分析该偏差对本工程最终目标达成的风险，制订补救措施，动态调整阶段施工计划。3.2工程计划的编制实施工程管理部根据公司批准的工程里程碑计划，进行细化、分解，并由各自项目部人员负责编写工程总控制计划、阶段性施工控制计划、分包工程进场控制计划、甲供材料设备进场控制计划、工程资金用款计划。其他相应前置计划（如征地拆迁、规划设计、前期报批报建、招标采购、资金用款、样品确认）由公司相关职能部门根据公司批准的各项目里程碑计划，参考工程管理部批准工程总控制计划进行编写。工程总控制计划在工程里程碑计划确定后十个工作日内编写完成，阶段性施工控制计划在分部分项工程正式实施前十五个工作日内编制，分包工程进场控制计划以及甲供材料设备进场控制计划则在项目正式开工后一个月内及时编制完成。工程资金用款计划（新开工项目）由各项目部根据已签订的合同付款条件，按月、季、年编制。未开工或未签订施工合同阶段的项目资金计划由更专业的预算合约部估算编制；对于已竣工验收并支付完竣工验收进度款的项目资金计划则由造价审核部根据对该项目的结算审计计划编制结算款及质保金的资金计划。公司批准的工程里程碑计划原则上以公司下发的书面文件为准，各分项计划由各项目班子编制完成后上报工程管理部讨论定稿，并抄送公司相关职能部门。项目部各类工程计划中应列出相应的前置条件，前置条件中涉及跨部门事宜在项目部协调无果时，由工程管理部出面协调，必要时可请公司经营班子推动。四、工程计划的会审与批准4.1所有工程计划的依据均为经公司批准的工程里程碑计划，会审时均参照工程里程碑计划，并结合施工图纸进行讨论；相关前置计划的依据为细化的工程计划，会审时以是否满足进场施工节点为前提。4.2工程总控制计划在编制完成后，工程管理部组织专题会审会议，前期部、规划设计部、预算合约部及公司相关领导共同讨论，根据讨论意见定稿。4.3工程总控制计划在定稿后，项目经理组织项目部各专业工程师编制阶段性施工控制计划，并提交工程管理部讨论定稿。4.4各项目部根据预算合约部确定的甲分包、甲供材料设备范围，编制分包工程进场控制计划、甲供材料设备进场控制计划，提交工程管理部讨论定稿后转预算合约部编制招标采购计划。4.5各项目部根据合同付款条件，编制项目的工程资金用款计划，提交工程管理部讨论定稿、汇总各项目资金计划后报公司财务部门，以便安排进度工程款。4.6经讨论定稿的各项计划分别报公司及工程管理部存档，下发至项目部，项目部督促监理及承包单位执行。4.7上述各计划定稿后抄送公司其他职能部门（前期部、规划设计部、预算合约部等），由工程管理部牵头组织相关职能部门召开进度计划专题会议，督促相关职能部门编制满足各项具体的工程计划要求的前置计划，同时，工程管理部组织各相关职能部门一起讨论前置计划，定稿后方执行。4.8公司相关职能部门编制的各项计划需经公司确认，且需满足具体的工程计划，需充分考虑各自方案报审、调整、招标、生产加工（或施工准备）周期，同时满足施工进场的节点。4.9公司相关职能部门编制的经公司确认的各项实施计划（如征地拆迁计划、报批报建计划、规划设计计划、招标采购计划等），若已出现执行偏差、并已无法满足现场施工需求时，由工程管理部组织主管领导和相关职能部门召开专题会议予以协调，重新修正后的前置计划报公司批准后执行。五、工程计划管理的职责5.1各项目工程计划一经认可，项目部即严格执行，督促监理部及承包单位落实，并定期向工程管理部汇报计划执行情况，工程管理部对项目进度进行监督。5.2根据各项目控制计划，甲方项目部初审承包单位上报的项目年、季、月施工计划，并报工程管理部备案。5.3对于项目实施过程中出现的超出项目部权限范围的、会对关键节点造成重大影响的问题，项目部及时呈报工程管理部，必要时上报公司及时协调。涉及公司其他职能部门的，工程管理部负责人组织，召开专题会予以协调解决。5.4甲方项目经理通过例会或定期召开进度协调会，解决进度控制中重大问题，签发会议纪要，并督促施工单位拿出有效赶工措施，必要时可通过工程管理部与承包单位公司高层沟通拿出解决办法。5.5甲方项目专业工程师对进度计划实施情况进行跟踪检查、分析，并做好记录，当实际进度滞后于计划进度时，专业工程师应以联系单、通知单、指令单等形式要求承包单位采取纠偏措施，并监督实施。5.6甲方各专业工程师在管理过程中，做好施工进度记录，留好每天的施工日志，并做相应的影像资料，保管并整理各种报告、批示、指令及其他有关资料。5.7施工中发生因质量、安全等原因必须暂停施工的事件时，应事先向甲方项目经理报告，甲方项目经理向工程管理部汇报，同意后由总监理工程师签发停工令。在停工原因排除后，由承包单位提出复工申请，总监理工程师签发复工令，报甲方项目部审批（此部分工期不予顺延）。5.8甲方项目经理根据年、季、月度计划，对上期进度完成情况进行对比，结果在审批表上反映，每期进度完成情况直接与其工程进度款挂钩。5.9在施工过程中，当承包单位对批准的施工计划进行调整、补充或变动而影响工程进度时，应经甲方项目部专业工程师审查，项目经理批准同意（重大的调整需征得公司工程管理部总经理批准）。5.10总监理工程师在监理月报中向业主项目部报告工程进度情况和所采取进度控制措施的执行情况，并提出合理预防进度滞后的建议。5.11工期起始以项目部发出的开工指为准，临时设施等准备工作提前组织。六、工程计划的执行与调整6.1工程计划的执行对工程项目进度控制以实现施工合同约定的总工期目标及关键性阶段节点为控制目标。总包单位根据施工合同及甲方相关要求编制施工总进度计划及年、季、月施工进度计划，报甲方项目部、工程管理部审核，并严格贯彻落实，保质保量的按时完成合同约定工作量。总包单位应将分包的施工进度计划纳入总进度计划的控制范畴，总、分包之间相互协调，处理好进度执行过程中的相关关系，协助分包单位解决项目施工进度控制中的相关问题。甲方项目部对项目进度进行跟踪，跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行出现偏差迹象时，应及时提醒计划执行单位，并采取赶工措施纠偏，无效或纠偏力度不足时，请工程管理部与对方总公司管理层沟通协调，并跟踪、关注该项目的计划执行情况。工程管理部负责人定期对各项目进度进行检查和指导，对照工程计划，根据项目的现状，对潜在的风险提出有效措施，项目部需如实反映现场进度的实际状况。6.2工程计划的调整工程计划一旦确定，原则上不予以调整。工程计划调整的前提包括但不限于以下因素： 公司战略调整（开发节奏随之调整）；重大设计变更（对进度有较大影响的）；不可抗力，包括恶劣天气、动乱和暴动，水灾、地震等。里程碑计划目标调整：由上述因素（非承包单位原因）引起的计划调整，均由工程管理部提出，与公司经营班子会同相关职能部门共同讨论确定调整后的里程碑计划。里程碑计划调整后，项目工期方予以顺延（最终以公司的指令为准）。里程碑计划目标不变：若公司确定里程碑计划的目标不变时，则由工程管理部负责人会同预算合约部、造价审核部与相关承包单位洽谈，落实因工期缩短所增加赶工措施费，为赶工达成里程碑计划提供支持。项目部需严格督促并落实承包单位采取增加周转材料、施工人员及设备、延长劳动时间、合理穿插搭接工序等积极有效的赶工措施，最终达到里程碑计划目标的实现。若因承包单位原因引起进度滞后，则各项工程计划不予调整，后期为达成里程碑计划赶工增加的费用由责任方承担，工程管理部会同预算合约部、造价审核部一并督促承包单位采取有效措施，以保障合同工期等各项合同内容的实现。七、工程计划的控制7.1工程计划的控制组织措施a.建立进度目标控制体系，明确工程进度控制单位及人员职责分工；b.建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度；c.建立进度协调会制度，包括协调会的时间、地点，参加人员等；d.建立施工图纸审查、工程变更和设计变更管理制度，控制施工图纸质量，以尽可能避免大量设计变更给工程里程碑计划目标实现带来不利影响。技术措施a. 重点审查承包商施工组织设计中对进度计划目标实现的保障措施，使承包商能在尽可能正常的状态下施工；b.监理细则中需编制进度控制工作要求，督促监理人员全面参与进度控制；c.采用科学适用的计划方法，对工程进度实施动态控制。经济措施项目部督促监理人员勤检查，过程纠偏及时进行工序和隐蔽工程验收，及时签认资料和表格，做到工程进度和相应资料同步。加强索赔管理，公正地处理索赔，对于工期提前或延误分别给予奖励和处罚。合同措施a.加强合同管理，协调合同工期与实际进度计划之间的关系，以保证合同中进度目标的实现。b.严格控制合同变更，对各方面提出的工程变更和设计变更，应会同并督促监理工程师严格审查。c.加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。7.2现场进度的控制流程现场进度控制模式图审核总施工进度计划月施工进度计划周施工进度计划按计划施工检查施工进度是否与计划相符继续执行继续下阶段施工进度计划按计划完成分析偏差产生的原因，找出解决的办法对原有计划进行调整各专业按计划竣工工程竣工