以突破为主题领导讲稿

以打破为主题领导讲稿以打破为主题的领导讲稿 一、员工的状态 员工良好的状态来自于对将来收获的期望值，这种期望依赖于明确明晰的途径和现实的起点。途径的形成一方面来自于公司层面的规划，另一方面来自于典范的示范效应，具备这两个要素以后，还需员工对自我进展规划，大局部员工包括管理层还需要来自上级或特定部门的直接帮助，才能完成自我规划。除此以外，员工自我规划的实现过程，仍需要上级层面的干预、纠正、调整等同时，适时的根据大环境的变化，来辅助员工对自我规划进展调整。在目的一致的情况下，找到顺应环境的实现途径。员工状态提升 10%，管理本钱下降 20%，企业效益上升 30%，大局部员工状态均达成提升时，管理层即可更多精力研究策略、研究市场，从而实现公司战略层面打破的更多可能性。员工状态表达在多重方面。其中，工作积极性、执行力是最初级的表现；其次，员工的创新精神、钻研精神、对目的的持续追求、抗挫折才能等等，构成后续更重要的表现。我们在关注或调整员工状态的过程中，不能违犯这个规律，必须循序渐进，由低到高，先态度、后专业，否那么极易导致管理人员累死，员工压力大的要死，但不见任何成效的状况。对管理人员而言，自我状态识别和管理，员工普遍状态识别和管理，是日常工作中每天都需要开展和重视的工作，对状态的把控，不同的部门、不同的人员、不同的环境下，方式可多种多样。但一定要切记，状态管理不是借酒消愁、不是四处抱怨、不是请客吃饭，而是对特殊状态产生的原因的深度剖析，对现状的准确把握，对目的的明晰识别，最终引领自己或者员工走出困境。这种才能，应当成为管理人员的一个重要的才能考核指标，优秀的管理人员，总是有着特殊的人格魅力，他们吸纳好的承受坏的，但是带给团队和他人的总是普世的光辉。二、细节的力量千里之堤毁于蚁穴，不积跬步无以致千里！每一件工作将就 1%，在当事人或上级主管眼中可能微缺乏道，但这种对细节的将就，可能导致严重的后果。一种显而易见的后果是对工作本身的影响，我们从事的大局部工作都没有确切的成功方法，每一个动作可能都是尝试和探索，再大的事，再复杂的工作，都是由一个个细节拼凑而成，而我们并不清楚哪个细节会对最终的后果产生根本性的影响。因此，对任何一个细节的无视，都可能导致最终的失败，或者导致最终的后果偏离预期，公司开展的打破也一样，总的打破需要各个部门各个环节的全面打破方可具有达成的可能性。在这个过程中，没有任何一个部门，任何一个人，可以置身事外，需要公司全部门所有人严密团结互帮互助高效沟通，才能同步推进，获得更好的打破效果。在细节上，公司栽的跟头、吃的亏太多，教训太多，公司全面的开展受单个环节拖累的事屡见不鲜，某项重大业务的开展受细节问题影响导致搁浅的事故比比皆是，复盘的时候，更多的不是无奈，而是遗憾，因为大多数的问题本都可以防止。如何把控细节？对细节的把控，首要的是工作的条理化，让工作逻辑明晰，在工作的方案支出到完成的整个过程中。始终对工作全局有明晰的认识，并牢记其中的关键点，让工作有层次，有前后，才能做到不遗漏，特别要注意防止两种错误方式，一种是毫无方案，看到什么做什么，摸到什么做什么；另一种是盲人摸象和管中窥豹的工作方式。这两种方式，都是目前公司能观察到的较为明显的错误方式，第一种好理解，第二种方式是什么意思呢？ 我们很多员工，特别是管理人员，在开展某一项工作时，只看到工作的很窄的一个方面，然后沉浸在里面不能自拔，有点坐井观天的意思。另外，对细节的认识还有一个关键问题，即是时间节点的概念。很多人自作聪明，无论是上级安排的工作还是平级职员的工作，甚至自己给自己安排的工作，认为晚一会完成没关系，大不了 _，他们有两种典型的应对态度，一种是别人不催他不急，不给反应不给结果；别人一催他生气，他炸毛，认为别人不理解他工作的辛苦和繁忙，认为他工作的混乱和烦躁的状态都是别人强加的催出来的。殊不知，这种人大局部烦心事，不顺利的事，苦恼的工作，都是自己一时的放纵、拖延、忽略造成的，反倒怨恨起别人来了。这种情况一旦多起来事实上，公司如今颇多类似的情况，便会形成互相指责、推诿、抱怨的风气，大家做工作时，便不再考虑如何让公司利益最大化，如何将公司长远利益和短期效益相结合，如何从公司利益角度进展取舍，而转向考虑如何最大程度的撇除责任，如何擦干净屁股，如何把自己的小尾巴收起来，长此以往，公司何谈开展，何谈打破，且目前此种情况上行下效已颇为严重，到了必须刮骨疗伤的程度。鉴于上述状况，在公司启动业务打破时，必须在公司上下，进展全员的整顿，狠抓细节，并据此强化全员的责任意识，这应当是自上而下的，无人可置身事外。三、打破边界，敢想、敢说、敢做、敢当、敢要我们从事的是互联网+商贸的复合型行业，而电商又是这个行业里变化最快时机最多的一个方向，可以说，我们面临的环境，唯一不变的就是变化，假如我们墨守成规，一直抱着旧想法、老经历不放，可能在极短的时间内被市场淘汰掉；因此，拥抱变化，甚至引领变革，才是公司最根本的生存之道，也是公司一次次完成打破而不二法门，我们是这样走过来的，我们也必须这样坚持走下去。在公司业务稍稳定的短暂窗口期，全员极易在舒适区形成固有的思维及行为边界，其典型表现为：原来 _ 事情就是这样做的；_ 事情肯定 _；_ 人一直是 _ 等等。这些经历或者教条生存的土壤，归根结底，即是每个参与者的“舒适区”在作怪，因为只有这样，个人犯错，受批评，被人抓小辫子的可能性最小，可以在极小的心理压力下，获取最稳定的既得利益。但是，市场竞争从来不会给我们留出任何的“舒适区”，我们每个人自认为的“舒适区”，或者虚拟的“保护罩”是极其脆弱的，禁不住丁点的市场冲击。因此，走出个人/企业/团队的“舒适区”，打破思想和行为的边界变得极为迫切，从近两月的外部环境来看，来自市场大盘的压力变得越来越重，我们离市场前沿越来越远，倘假设我们再不行动起来，那么极有可能明天关门大吉。从另一个层面来讲，公司现有的人才队伍普遍 95 后居多，他们本来是思维极活泼的一代人，大多数都经历过否认权威，把条条框框踩在脚下的阶段，他们天生具有很强的创造力和想象力，而这两点，是引领变革最核心的关键要素。且从目前的状况来看，在专业技巧和职业化层面，整个公司的员工队伍仍然是极为薄弱的，也是这些年轻人最大的优势。因此，他们的创造力和想象力便成了他们身上对公司而言最珍贵的资产。最后，从我们所从事的详细工作来说，由于存在大量的核心工作是无明确方法的，所以每一次行动，可能都是在试错，而这种情况是普遍存在的，由于业务本身存在大量的不确定性，因此，我们不得已只能用更多的可能性去降低不确定性的风险；同时，在更短时间内，寻找到打破方向和缺口，这种可能性的达成，只能依赖全员的创造力和想象力以及高度的执行力，别无他法。为此，我们必须自上而下的，用实际行动来引导全体员工，让他们敢想、敢说、敢做、敢当、敢要，什么意思呢？意思是让他们敢于打破经历、条条框框、权威教条等的束缚，去想更多的目的，更多的方法；让他们的思维活泼起来，而且要让他们从对业务/工作的考虑中获得乐趣、满足，进而让这种考虑的方式得以延续，形成习惯。在这个过程中，全员，特别是管理人员、专业性岗位员工，要特别习惯聆听不同的意见，学会承受别人的批评，并反思自己，切不可有唯我独尊的想法，更不得以别人是门外汉等类似说法，对他们进展否认来照顾自己的面子；非得如此，才能广开言路，让全员知无不言，言无不尽，做到想表达，敢表达，并且特别要让敢说之人从知无不言中获得肯定和满足。让员工从言多必失的想法转变为言多必获。所有好的坏的想法本来无所谓好坏，不付诸行动，终归是无价值的，但是行动肯定有风险，让员工去尝试未曾走过的路，就像在黑夜里下楼梯，闭着眼睛过马路一般，员工有畏惧心理是正常的，他们害怕失败后担责，害怕失败后被人嘲笑，为此，有必要在全公司宣扬，倡导冒险精神，除了原那么性问题，我们不应当对员工的尝试努力所导致的失败给予惩罚，甚至应当为员工为公司挑出了一个错误选项而快乐，他是应当得到肯定和奖励的，我们应当感谢他，但这并不是让员工无休止的在同一个地方连续摔倒，每一个教训、每一个经历，只有再深入反思、客观复盘、积极推广之后，才具备价值，我们虽然不会要求每一个失误、错误附带报告，但需有一个客观的认识。有的人尝试一次失败、二次失败便放弃了、心灰意冷，这种屡次尝试均告失败的情况，在以后的公司开展过程中，只会越来越普遍，为了防止员工的士气受到打击，我们除了一方面鼓励尝试以外，应当不断在公司内部宣扬担当/责任感和使命感，让员工的每一次失败，变成其成功时的军功章的一局部，就像一名身经百战的战士，胸前无数的军功章下，一定藏着无数的伤疤，我们要让战士以伤疤为荣，要让全员明白并认同，每一次失败的尝试，都让我们离成功更进一步，尊重那些敢于尝试，不断试错的人。敢想、敢说、敢做、敢当是我们期望及努力达成的员工状态，如前所述，员工状态必然是与其个人规划高度相关的，个人规划中的目的即是员工在一定阶段内的需求重点。因此，对于保持上述优秀状态的员工，一定要让其敢要，向上级、向公司大胆的提出自己的诉求，这种诉求，不是简单的物质上的诉求，物质上的诉求应当是在公司及管理层的关注下，主动去发现，主动去解决的，应当鼓励员工向公司要资、要配套、要环境、要特殊的工作答应、要更高的职位目的等等，让员工在不断创造的过程中得到全面的提升，同时，也可让员工不断自省，以便达成公司更高的人效。四、破除顽疾，无破不立每一个企业运行一段时间后，总会沉淀或多或少的问题，有些问题存在时间久了，或者影响面大了，定义为顽疾。就像水壶用久了会积累水垢一样，到了一定阶段，顽疾是必需要去除的，否那么势必会影响到公司的开展，更不用说获得打破了。在公司整体、部门、个人各个层面，均会存在长期积压的问题，这些问题必定会严重拖累公司业务打破的进程，因此，如今特别有必要进展内部反省自查，找到对业务打破，对个人打破最大的障碍，予以剖析分解，并研究指定解决方案。我们对问题的审视，绝不仅限于工作方式方法，应当扩展到任何可能、甚至已经对开展和进步产生严重阻碍的事情上，且事无巨细之分，有事，一个小问题反而是根本所在，所有人，在此过程中，要敢于揭短，敢于自己打脸，我们并非要一次性解决所有问题，其关键是两点，一是为公司的业务打破扫清最大的障碍；而是，让大家建立起这种意识，时常开展批评和自我批评，是保证持续安康开展所必备的。应当从形式上将上述工作固定下来，从而保持延续性。五、三驾马车拉动的全面打破积极性状态+根底技能+创造力，三大要素，对目前的业务打破而言，是至关重要的。当然，公司的总的决策方向仍然是关键性的前提，对于管理者和员工而言，在考虑部门工作标准，个人工作规划时，可利用这三大要素来引导自己完成科学的规划，并进展良好的过程控制。员工状态时仅次于战略方向的对开展具有决定性影响的因素，前面已详细表述了其重要意义。各部门，各级管理人员应优先考虑如何调发动工状态的问题，并找到实在可行的方法，该确定确实定，该灵敏的灵敏，假如因为员工状态不好导致业务开展受挫的，管理者应当追责。根底技能局部，一直以来都是公司的薄弱环节，对根底技能的要求，随着业务开展会不断变化；因此，各级员工务必要将根底技能的学习，提升作为日常工作的一个重要组成局部加以对待；针对不同部门，不同岗位，各级管理人员首先必须相当理解自身部门岗位所承当的职责及其必备的工作技能，且要对工作技能有明确的的等级划分，理解入门、根底、标准、优秀、出色，对某项根底技能而言意味着什么；然后，应当对员工进展技能评估，让员工充分认识到自身在根底技能上的缺乏或优势，认识到差距并有明确的改良方案，在此过程中，一定要防止钻牛角尖，就某一岗位而言，完成岗位职责可能有多重途径和方法，应当以完成职责的质量和效率来审视员工的根本技能情况，而不一定非要在某项单独的技能上过分纠结。另一方面，作为部门管理人员，应当为部门规划好本部门的总体技能提升。为了完成部门职责，可能需要多项独立的根底技能，而这些技能可掌握在不同员工手中，根据现实情况，重点培养哪些员工的何种技能时，务必要有规划和考虑。员工的创造力是公司业务获得打破的关键，至少在业务层面是必不可少的，各管理层人员应当时刻牢记公司对打破边界、五个敢字的要求，结合部门特点，合理制定本部门内激发、保护员工创造力的措施，一个有创造力的团队，应当时常看到改变与进步，哪怕每日解决一个小问题。再小的问题的解决，都是难能可贵的，可怕的是学鸵鸟，把头埋在沙子里，对问题视而不见，甚至掩耳盗铃，将别人的提醒化作耳旁风，这种是极其可恶的，害人害己害公司。三大要素的模型，根本可概括各部门内部管理的所有工作，也可作为内部管理工作的指导框架。三者是有先后次序的，关于这一点，必需要明确，否那么，不仅没有任何效果，反而会带来较多的费事。第 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