计划工作与计划实施.ppt

第三章 计划工作与计划实施,1 计划工作概述 2 战略性计划与计划实施,1 计划工作概述,一、计划的概念 二、计划与决策 三、计划的类型 四、计划的层次体系 五、计划编制过程,一、计划的概念,名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：计划是指为了决策所确定的目标，预先进行的行动安排。,一、计划的概念,计划的内容都包括 “5W1H” What 做什么？目标与内容。 Why为什么做？原因。 Who谁去做？人员。 Where何地做？地点。 When何时做？时间。 How怎样做？方式、手段。,区别： 决策是关于组织活动方向、内容、形式的选择；而计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。 联系： 1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 2.在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织。,二、计划与决策,三、计划的类型,四、计划的层次体系,1.目的或使命（指明组织在社会上应起的作用和所处的地位。） 2.目标（进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。） 3.战略（为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。） 4.政策（政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。） 5.程序（程序是制定处理未来活动的一种必要方法的计划。） 6.规则（其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。） 7.方案(或规划)（一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及为完成既定行动方针所需的其它因素。） 8.预算（一份用数字表示预期结果的报表。）,四、计划的层次体系,五、计划编制过程,2 战略性计划与计划实施,一、战略环境分析 二、战略选择 三、计划的组织实施 （一）目标管理 （二）滚动计划法 （三）网络计划技术,一、战略环境分析,一、战略环境分析,1.外部一般环境（PEST模型，包括政治、经济、社会、技术、自然环境等） 2.行业环境 3.竞争对手 4.企业自身 5.顾客（即目标市场，包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位）,行业竞争力分析的波特模型： 在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的入侵者、替代品、买方、供应商以及行业中现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构上的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。,五种竞 争力量 的综合状况及强度,行业内竞争的激烈程度,行业中获得利润的潜力,行业内竞争者 现有企业间的竞争,潜在入侵者,新进入者的威胁,供应商,讨价还价能力,买方,讨价还价能力,替代品,替代品的威胁,驱动行业竞争的五种力量,企业自身,二、战略选择,1.维持战略（稳定战略） 适用于：企业外部环境和内部条件相对稳定，企业没有突出优劣势的情况。 2.撤退战略（紧缩战略） 适用于：企业经营环境严重不利，或产品已从成熟期转向衰退期的情况。 包括：转向战略（缩小产销规模，降低市场占有率） 脱身战略（一个或几个主要部门转让、停止经营） 清算战略（出售转让企业全部资产，停止企业运行）,二、战略选择,3.发展战略 适用于产品、技术、市场上占有很大优势的企业 包括：多元化战略、一体化战略、企业竞争战略 （1）多元化战略：是指企业超越原来的经营范围,实行跨行业经营，分为：集中多元化、横向多元化、混合多元化； 集中多元化是企业利用与现有产品有关的技术和营销条件,生产经营新产品，在原有基础上扩大经营范围。 横向多元化是企业生产经营与现有产品无关但与现有顾客有关的新产品, 以满足现有顾客的多种需要。 混合多元化是企业经营与现有技术、产品和市场无关的新业务,实行跨行业经营。,二、战略选择,3.发展战略 （2）一体化战略：指企业在产供销方面实行横向或纵向的联系，分为：前向一体化、后向一体化、横向一体化； 前向一体化是生产企业同中间商联营或自己开设门市部经销产品，使产销一体化。 后向一体化是生产企业通过同原材料供应商联营或兼并原材料供应商或自主经营原材料，使供产一体化 。 横向一体化是企业通过兼并同类企业或与其他同类企业联营，以扩大经营规模。 （3）企业竞争战略：在给定的一个业务或行业内，企业如何竞争取胜的战略，包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。,三、计划的组织实施（一）目标管理,1.创始人：德鲁克（美） 2.概念：目标管理是指企业在一定时期内,通过围绕已确定的经营目标开展一系列管理活动,并实行自主管理和自我控制的一种现代管理方法和管理思想。 3.特点： (1)实行系统管理,强调整体效应； (2)以目标指导行动,以实现目标的成果来评价绩效； (3)重视人的能动作用,实行“自主管理”、“自我控制”。,（一）目标管理,4.过程： （1）制定目标； （2）明确组织的作用； （3）执行目标； （4）评价成果； （5）实行奖惩； （6）制定新目标并开始新的目标管理循环。,（一）目标管理,5.目标管理与传统管理的比较,彼得德鲁克（Peter F. Drucker），当代最著名的企业管理顾问，由于他在管理学上的伟大成就，被尊称为“管理学之父”。,1954年，出版管理实践，提出了一个具有划时代意义的概念目标管理； 1966年，出版卓有成效的管理者； 1973年，出版巨著管理：任务，责任，实践 ； 1982年，出版巨变时代的管理； 1985年，出版创新与企业家精神； 1999年，出版21世纪的管理挑战； 2002年，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者 。,三、计划的组织实施,（二）滚动计划法 基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 （三）网络计划技术 原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。,（三）网络计划技术,1.构成要素： （1）箭线（代表一项活动、工作、作业） （2）结点（用圆圈表示,代表某项活动的开始或结束） （3）虚箭线（表示一种作业时间为零的实际上并不存在的作业和工序） （4）路线（从始点开始,沿着箭头方向到达网络图终点为止,中间由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的一条通道） 关键路线：在路线上各项作业时间之和为最大的路线。,（三）网络计划技术,2.逻辑表示方法与要点： （1）列表法,（2）网络图法,作业A完成后，作业B才开始,作业A、B都完成后，作业C才开始,作业A、B、C同时开始，B结束后，D才开始，A、C、D都结束后，E开始,3.逻辑关系要点 （1）每张网络图只允许1各始点和1个终点，有方向性，无回路； （2）结点按作业顺序编号，二点一线； （3）每张网络图一般只有一条关键路线。 4.网络图绘制的步骤 （1）分析； （2）绘草图； （3）绘正图。（草图规范化）,（三）网络计划技术,例1：根据下表情景分析，要求：（1）绘制网络图；（2）确定关键路线及其时间。,（三）网络计划技术,例2：根据下表情景分析，要求：（1）绘制网络图；（2）确定关键路线及其时间。,习题1：根据下表情景分析，要求：（1）绘制网络图；（2）确定关键路线及其时间。,（三）网络计划技术,5.评价 （1）能清晰地表明整个过程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线； （2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化； （3）可事先评价达到目标的可能性； （4）便于组织与控制； （5）易于操作，并具有广泛的应用范围。,（三）网络计划技术,史玉柱，1962年生，安徽怀远人，1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局，1989年1月，毕业于深圳大学研究生院，随即下海创业。,1989年推出桌面中文电脑软件,4个月后营业收入即超过100万元。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。 1993年，巨人推出中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，巨人成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1994年，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，加上管理不善,巨人集团危机四伏。,1997年初巨人大厦未按期完工，购楼花者要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。 2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据介绍，他和原班人马在做“脑白金”业务。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。” 2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。 2002年11月，史玉柱将其所拥有的脑白金商标所有权和复合型脑白金及制作方法技术转让给无锡健特，退出脑白金产品销售市场，其中商标转让价款为.4亿元。 2007年11月1日，巨人网络在纽交所挂牌上市。史玉柱在2007胡润IT富豪榜上排名第二。凭借着征途的表现，史玉柱的财富值实现三连跳：从2005年的28亿，到2006年的55亿，再到如今的135亿。巨人网络成功在纽交所上市后，财富值无疑还将有巨大的提升空间。,