IBM特色销售方法论.ppt

Signature SellingMethod,IBM合作伙伴SSM销售方法论培训项目,This material is licensed to you as an individual. It may be used by you in your sales efforts with customers but may not be used to teach other sales people.,- 2 -,Agenda,欢迎 Signature Selling Method: IBM特色销售方法论 自我介绍/分离销售中遇到的挑战 讨论并选择商机模拟案例 日程安排,- 3 -,团队练习-1-您曾在销售过程中遇到的挑战,团队讨论 团队分享并归纳出三个曾在销售过程中遇到的挑战 选出团队的“新闻发言人” 自我介绍 您的姓名 您的公司和您的担任的职务 您已从事多久的销售工作? 团队的“新闻发言人”阐述你们的“三大挑战”,- 4 -,SSM和您,专业销售如是说,计划,执行,管理,SSM销售流程,- 5 -,SSM销售流程是以客户为核心的销售流程,客户的采购流程,可验证的成果:就结果与进展和客户达成一致,理解客户需求,规划制胜策略,- 6 -,SSM销售流程能使客户、IBM和销售人员三方受益,客户眼的中IBM: 想客户与想 规划在前,销售在后 销售价值,而非仅仅是产品 销售整体解决方案,IBM的销售团队和销售人员眼中的SSM: 帮助找到客户中对的人,根据客户需求提出解决方案,加快 销售周期 加速 找到合适的资源 增加销售管道中每一单销售的质 和量 拓宽客户的价值认知,注入更多的独特价值,以提高赢单率,- 7 -,团队练习-2-商机模拟练习,团队讨论,共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论练习。 建议您选择的商机是： 您的重要业务 有一个或多个竞争友商参竞争（not sole sourced） 了解客户的业务背景、关键人物、业务需求、组织结构 很早介入客户地购买流程 模拟练习中，团队还需提供的信息： 客户描述（无需透露客户的名字或您所接触的关键人物，或者其它可能泄露该商机的关键信息） 销售人员的姓名 您所希望出售的产品或服务 预估的销售金额 预计的完成销售的时间,- 8 -,SSM销售流程不仅帮助评估销售进程，更有广泛的实用性,适用于所有类型的客户 适用于所有的购买方式 适用于所有类型的商机,- 9 -,商机各阶段都有可验证的结果，随着商机的推进，各阶段责任人会发生变化,这取决于： 你公司的组织结构 销售人员的数量,IBM的模式,- 10 -,IBM业务合作伙伴SSM销售方法论课程目标,期待通过这个课程,能帮助您 使销售流程与客户的购买流程相一致 及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂钩 快速有效地判断商机 为商机制定能够制胜的竞争策略 在客户的组织中,找出关键人物以帮助更好的赢单 引导客户的购买愿景,使之更加关注我们的独特价值 在每次与客户的交流和沟通中,为其创造价值 为销售提供统一的语言,使内部沟通更加顺畅 更好的管控销售管道,明确每个销售阶段的商机情况 销售更多!,- 11 -,两天的日程安排,- 12 -,Signature Selling Method,单元1,- 13 -,SSM阶段1:建立关系,Indicates Worldwide Standard,当客户： 业务代表 的工作： 完成标志 可验证的成果 内部管理工作 （经理或系统）：,- 14 -,Homebody 电器公司,哪些是Homebody电器面临的关键业务问题？,- 15 -,Homebody的组织结构地图,CEO Wolfgang Overall,- 16 -,Homebody:疼痛链,- 17 -,业务发展计针,业务发展方针的两段论模型,期望的商业结果 可衡量 可操作 具有立即执行的迫切理由,计划的业务工作 基于行动的 广泛而不是过分具体的 着重于业务重点,- 18 -,业务发展方针实例,- 19 -,业务发展方针练习,- 20 -,战略协调模式（SAM）,- 21 -,策略效果模式（TIM）,低,战略发展方向 达成目标所预计的时间? 将会采取的具体行动?,通过帮助客户更好的利用客户服务中心,来提高欧洲客户的忠诚度 通过建立新的销售渠道,来提高对小型客户的覆盖率 通过收购一家电子商务公司,使全球市场的销售额翻一备 通过重新设计产品开发流程,来提高产品进入市场的速度,关注收入的业务发展方针,通过关闭3号车间，来优化制 造资产配置 通过集中管理对原材料的采购和收货来提高生产质量 通过对运输进行集中运营来提高后勤行政方面的效率,关注成本的业务发展方针,- 22 -,团队练习3-SAM/TIM角色扮演,阅读Homebody案例学生散页 每个学员都会被指派角色：销售代表，或者Yoshi Goto. 仔细阅读你的角色说明 IBM销售代表此次会谈的目的： 明确之后的1-3年中，Homebody的战略业务方向 明确Homebody的关键业务发展方针，和其优先顺序 如果还有时间，明确各个业务发展方针的迫切行动理由 Yoshi此次会谈须注意： 这不是一次批评会，没有必要反对销售代表的每个提议 站在客户的角度提出反馈,- 23 -,战略协调模式（SAM）,- 24 -,Homebody-业务发展方针,- 25 -,Homebody-理解客户对解决方案的购买偏好,下列图表称为:整体解决方案框架(ISC): 在IBM给客户的解决方案中的确包括以下4块内容 SSM阶段4中将会对ISC作更详细的讨论和讲解,- 26 -,Homebody-客户对技术的购买偏好,在你改变别人主意之前,你首先得知道别人在想些什么.,- 27 -,Homebody:疼痛链,- 28 -,Homebody客户计划的要素,客户业务档案 SAM/TIM 业务发展方针 业务驱动力 商机概况及计划 现有的商机，按照所处阶段依次排列 与具体交易细节相关的链接 当前的商机评估（OA） 客户关系与客户覆盖计划 关键客户以及与其关系 客户组织关系地图 技术发展计划 客户的技术倾向性 基础案置信息 行动计划 和公司发展相结合的行动计划 商杨发展计划 Set/Met 背景信息 关键人物录 关键相关链接,Homebody 客户计划 客户业务档案 商机概况及计划 客户关系与客户覆盖计划 技术发展计划 行动计划 背景信息,- 29 -,Homebody的更新信息,通过拜访，Yoshi Goto认为你在关注客户业务方面做的很好 通过此次拜访,你发现： Homebody有六大关键的业务发展方针 其中最关键的是：通过尽快将客户关系管理流程投入使用，来提高客户忠诚度和可提供的营业额 Sarah Updown,VP Sales and Marketing,将负责此项业务发展方针 至今为止，还没有任何针对该方针的行动或方案,- 30 -,团队讨论角色分配,以一桌为一个团队，分配以下角色： 队长监控团队演练的进程，确何每个团队成员的参加 计时员控制时间，并确保团队按时完成 商机负责人提供客户和该商机的背景信息 记录员记录下团队思考的结论 “客户主管”扮演客户 “反对的声音”不时地挑战团队的结论,- 31 -,团队练习-业务发展方针，技术倾向，疼痛链,针对团队之前所选择的商机案例，完成以下练习： 运用SAM & TIM找出该客户在未来年到年半里的业务发展方针，并突出强调与我们商机有关的业务发展方针 总结出客户的疼痛链，至少涵盖个客户关键人物 记录客户现有的技术购买偏好 将团队的讨论结果写到白板上 以下是一些参考模版,- 32 -,战略协调模式模版（SAM）,战略协调模式模版（SAM）,- 33 -,业务发展方针模版,- 34 -,疼痛链模版,- 35 -,技术购买偏好模版,- 36 -,Signature Selling Method,单元,- 37 -,SSM阶段2:探讨商机,Indicates Worldwide Standard,当客户： 业务代表 的工作： 完成标志 可验证的成果 内部管理工作 （经理或系统）：,- 38 -,为何要进行商机评估？,- 39 -,客户采取迫切行动的理由,客户采取迫切行动的理由是什么？ 客户做出决策的时间截点是何时？ 该项目延后会带来哪些后果？ 该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？ 对客户的业务的可衡量的影响是什么？,业务现状,业务驱动力,业务发展方针,- 40 -,独特的商业价值,我们将可以提供哪些具体的可衡量的商来价值？ 客户如何定义和衡量价值？ 我们如何用客户的语言量化这些价值？ 客户是否完全理解了我们将提供的价值？ 这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？,- 41 -,商机评估表-1,- 42 -,商机评估表-2,- 43 -,商机评估表-3,- 44 -,商机评估表-4,- 45 -,商机评估表样张,文档不清楚,- 46 -,赞助者决策者关键决策者,在每个商机中会出现的角色 赞助者 提供信息 会在公司内部为你开路，帮你销售 会带你找到关键决策者 决策者 具有正式决策权 有可能是关键决策者 关键决策者 对决策有足够的影响力 可以带你到组织的任意角落 可以跳过正式流程帮你在客户内部引导并影响购买者愿景的建立 位于政治圈甚至核心圈内,- 47 -,疏通你的销售管道,找到有痛的人（正确的人）痛则思变 激发好奇心，而不是增加压力 多方面强化利益（横向，纵向，量化）,- 48 -,利益刺激:正确的人,合适的问题,合理运用适当的销售辅助工作,会更好的帮助你疏通销售管道: 销售辅助工具 关键人物录 参考人物录 初始价值陈述 新产品/新服务的客户拓展(Business Development Dialogue Prompter),- 49 -,满足客户对价值的期望,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,- 50 -,Signature Selling Method,单元 3,- 51 -,SSM阶段3:建立愿景,Indicates Worldwide Standard,当客户： 业务代表 的工作： 完成标志 可验证的成果 内部管理工作 （经理或系统）：,- 52 -,Homebody的组织结构,CEO Wolfgang Overall,- 53 -,正式的购买角色,- 54 -,面对变化的适应能力,革新者,远见者,实用主义者,保守者,落后者,- 55 -,对我方的态度,- 56 -,覆盖程度(交往程度),- 57 -,Homebody 组织关系地图,正式的购买角色面对变化的适应能力对我方的态度 覆盖程度(交往程度),部门功能,- 58 -,正式职别与影响力,职别 (正式的),2,3,2,4,3,2,(非正式的) 影响力,- 59 -,Homebody的组织关系地图,正式的购买角色面对变化的适应能力对我方的态度 覆盖程度(交往程度),核心圈,政治圈,- 60 -,如何判断他或她的影响力？,谁定义并建立业务价值？ 谁帮助实现业务价值？,谁有过去成功的经验？ 谁掌管新的关键业务？,谁来制定？ 谁能改变？,谁与谁有密切关系？ 通常会寻求谁的意见？,业务 价值,公司结构 和政策,组织内部 关系,过去的 记录,- 61 -,团队练习5-绘制一张组织关系地图,根据小组选择商机，绘制一张组织关系地图 需包括以下的内容： 关键人物的点关键信息 正式的购买角色 面对变革的适应能力 对我方的态度 覆盖程度（交往程度） 在此商机中，谁处在政治圈，谁处在核心圈？ 将团队讨论的结果画在简报架(Flip Chart)上,- 62 -,创建愿景,找到有痛的人（正确的人）确则思变 激发好奇心，而不是增加压力 多主面的强化利益（横向，纵向，量化） 与团队的其他成员一起整理客户的购买愿景,- 63 -,愿景加工模式,痛,建立购买愿景 （创造价值）,- 64 -,何时运用疼痛诊断提示？,- 65 -,Homebody的疼痛诊断提示,痛：市场份额日益减少 谁的痛：电子制造企业的VP Sales and Marketing 解决方案：基于互联网络的客户关系管理体系,- 66 -,团队练习6-为所选的商机，设计疼痛诊断提示,为团队所选的商机，设计疼痛诊断提示 至少罗列出导致业务问题的3个原因以及与之对应的我们能够提供的业务能力 运用疼痛链来设计影响式问题 将团队讨论的结果画在简报架（Flip Chart）上,- 67 -,疼痛诊断提示模版,- 68 -,化解客户的顾虑,明确需求,评估解决方案,评估风险,- 69 -,愿景加工模式-重塑愿景,“如果您选择这个解决方案会对您以及您的来务带来哪些影响？”,PAIN $,客户当前的 购买愿景,重塑购买愿景 （挖掘并创造新的价值）,- 70 -,借此找到关键人物,不具备 如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物 如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物 引出潜在关键决策者的联络方式,具备 收集信息，制定评估计划 了解各方面信息，如：法务/技术/行政支持等 建议客户审核建议书预案 向客户提交评估计划,愿景加工模式,明确拜访对象决定购买的权力,- 71 -,怎样与潜在赞助者沟通：,引导他重新阐述遇到的业务问题(痛)，业务发展方针和迫切行动的理由 了解导致业务问题(痛)的原因 了解他的购买愿景 得到他的承诺，共同开发新的购买愿景 得到他的帮助，找到关键人物 得到推动商机进程的可验证结果,- 72 -,Signature Selling Method,单元 4,- 73 -,SSM Step4,当客户： 业务代表 的工作： 完成标志 可验证的成果 内部管理工作 （经理或系统）：,Indicates Worldwide Standard,- 74 -,高阶客户拜访,愿景加工模式 9-Block Model,愿景加工模式 9-Block Model,Yoshi Goto-COO 痛：业务收入不断降低 因：市场份额减少,Sarah Updown VP Sales and Marketing 痛：市场份额减少 因：客户种程度降低 因：不甚了解客户的购买模式 因：客户服务质量下降 因：开发新产品的周期延长,潜在的关键决策者,赞助者,- 75 -,测试您的关键决策者,不具备 如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物 如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物 引出潜在关键决策者的联络方式(并与IBM销售团队一起整理信息),具备 收集信息，制定评估计划 了解各方面信息，如：法务/技术/行政支持等 建议客户审核建议书预案 向客户提交评估计划,愿景加工模式,明确拜访对象决定购买的权力,- 76 -,针对Homebody的评估计划,* MUTUAL DECISION TO PROCEED,- 77 -,桥接到初步的解决方案,桥接是一种咨询流程，确保在客户业务问题与您最终的解决方案之间建立关联,解决方案要求可能的设计方案,问题,业务发展方针,业务驱动因素,初步解决方案,业务发展方针,经过修改的价值 陈述,- 78 -,桥接要素,将客户的业务发展方针和业务上的痛作为切入点： 桥接有三个基本要求：,了解客户的业务需求,并排出优先顺序,考虑多种可能性方案来满足客户的需求,整合优势资源，将最匹配客户需求的解决方案推荐给客户,愿景加工模式,整体解决方案框架,初步解决方案,- 79 -,购买 愿景,制定初步解决方案,初步 解决方案,运用愿景加工模式来了解客户业务需求，并排出优先顺序,整合优势资源，将最匹配客户需求的解决方案推荐给客户,运用整体解决方案框架来整合客户的需求，并设计出多套与之匹配的可行性方案,咨询服务,应用软件,系统网络,系统管理,- 80 -,运用整体解决方案框架来整合各类需求信息,- 81 -,运用整体解决方案框架来整合各类需求信息,-推荐,- 82 -,Homebody的初步解决方案,- 83 -,Homebody细化的人价值陈述,“Homebody”电器公司相信他们能够通过以下手段提高公司整体的运营： 预测关键客户的流失率，并采取预防措施 分析客户的购买模式，增加向上销售(up-sell)和交叉销售(cross-sell)的收入 分析服务部门的使用率，直接与客户沟通 通过以上手段，能够提高公司以下整体的运营并保证每年350万到450万美金的收益: 提高客户忠诚度10%-15% 提高整体收益率1%-3% 加大对客户满意度服务的投入成本3%-4% 加快新产品投入市场的速度20%-50% 使用我们公司的客户关系管理系统以满足于上需求需要350万到400万美金的投入,- 84 -,满足客户的价值期望,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,- 85 -,团队练习7-制定初步解决方案,针对团队选择商机，完成以下练习： 制定相应的初步解决方案 至少为整体解决方案框架(ISC)的每个组成部分，找出一个关键需求并相应地设计几个可行性方案 运用ISC桥接模版来组织你收集的需求信息 自我挑战：适当加入一些附加的产品来扩大整体解决方案的涵盖范围 模拟向客户阐释你是如何将他的业务需求桥接到自己的解决方案的 将团队讨论的结果画在简报架(Flip Chart)上 以下提供相应的模版以供参考,- 86 -,桥接模版,- 87 -,初步解决方案模版,方案的潜在价值,预计的投资额度,实施方案的时间框架,- 88 -,Signature Selling Method,单元 5,- 89 -,SSM阶段5：开发方案,当客户： 业务代表 的工作： 完成标志 可验证的成果 内部管理工作 （经理或系统）：,Indicates Worldwide Standard,- 90 -,竞争策略,- 91 -,竞争策略,- 92 -,总结,- 93 -,团队练习8-竞争策略,针对团队选择的商机： 相对于竞争对手，分析我们的优劣势 选择一种对应的竞争策略，并根据情势的变化，改变对竞争策略的运用 团队讨论你们的结论 将团队讨论的结果画在简报架(Flip Chart)上,- 94 -,Homebody评估计划,表示需双方的认可，方可进入下个步骤,- 95 -,从初步解决方案到最终建议书,我们需要 做些什么？,初步解决方案,向客户提交的最终 解决方案,预估成本 预估客户的投资回报 预估实施时间,确切的投资金额 相应的投资回报 具体的实施计划,- 96 -,从初步解决方案到最终建议书,相对简单的案子 向客户提供解决方案结构蓝图的操作规范 基于整体解决方案框架(ISC)所涉及的范围 商机所有人根据客户的具体情况度身订制 “行动快速，思路清晰”,相对复杂的案子 得到客户的承诺和积极的投入 结构清晰简明易懂 从中体现能为IBM团队和客户带来的价值 展现出IBM团队的专来 将客户对风险的担心降到最低,- 97 -,团队练习9-解决方案结构蓝图的操作规范,在最终签约之前，你和你的客户还想了解什么？,- 98 -,解决方案结构蓝图的操作规范,IT考量 项目如何管理？ 团队需要水的加入？ 如何在客户的其他部门销售我们的解决方案？ 我们有哪些技能，还需要哪些？ 供应商在其中有什么作用？,- 99 -,价值陈述的要素：,当前的状态 期待的结果 业务解决方案 投资分析/财务分析 具体行动,- 100 -,投资分析,必需的投资包括： 硬件： US$ 600,000 6NT servers System upgrades Communications equipment upgrades 软件： US$ 800,000 MQ Series UDB VisualAge JAVA Siebel WebShere Custom Web Interface to transaction processing system Tivoli Distributed Monitoring Tivoli Manager(Domino and MQ Series) Tivoli Storage Manager Tivoli Netview 服务： US$ 2,000,000 Strategy Consulting CRM Transformation Consulting Application development and host integration services User training Web hosting service Financial consulting for acquisition alternatives,- 101 -,投资分析,- 102 -,付款方案,- 103 -,满足客户的价值期望,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,- 104 -,Homebody的解决方案,Web Hosting Services 3 year contact Purchase with step financing option,- 105 -,Signature Selling Method,单元 6,- 106 -,SSM阶段6:完成交易,当客户： 业务代表 的工作： 完成标志 可验证的成果 内部管理工作 （经理或系统）：,Indicates Worldwide Standard,- 107 -,情景假设,“你们拿下了这个单子，但是我还是有些顾虑，不知你们是否可以在建议书上做出一些细微调整 我希望”,- 108 -,谈判准备,明确哪些有争议的问题需要法务部门的协作 兼顾双方长期的合作战略 明确双方的共同认知和价值 在相关标准的基础上，找出一些可选方案 了解/优化你的“谈判未成的最佳替代方案”(BATNA) 可进可退，灵活应变-明确立场背后的利益,- 109 -,立场VS利益,立场是针对如何满足利益的推断或假定,- 110 -,谈判练习,在与Yoshi做提议前进度检查时，Yoshi提出如果能在合约谈判中满意的解决以下问题，就同意向我方购买： 价格：和竞争对手比较太高了 支持：John Hugget 必须参与CRM转换的咨询项目 服务：希望IBM团队能够确保软件的运作效能,- 111 -,团队练习10-谈判练习1,阅读下文，了解辅助信息 本页是谈判准备模版，帮助你收集信息 Homebody可能关系的利益点和我方的利益点 问题的重要性(No.3最重要No.1最不重要) 相关的标准 问题A：价格太高,- 112 -,团队练习10-练习谈判2,运用此页的谈判准备模版 向Yoshi提出可行性方案 能够同时满足Homebody 和我方的利益 建立在相关标准之上 列出每个问题的重要性，明确可以使用的折中方案及其使用条个 如果你无法认同任何一个方案，找出最佳替代方案,Customer Priorities,Team IBM Priorities,- 113 -,谈判练习:问题A,问题A：与竞争对手相比，价格太高 Boris 详细察看了所有的项目，他正在想办法在今年内降低公司的运作成本Yoshi必须能够证明Homebody正在从这笔交易中获益，而不是赔本我们的建议书中的报价比其他竞争对手高出35%，Tony Technology对此很生气，开始质疑选择我们正确性，他也向他的同事抱怨我们的开价过高了 我们的立场： 我们可以灵活的更改报价，但没有办法下降35%,- 114 -,谈判练习:问题B,问题B：John Hugget必须参与CRM转换咨询的项目 在之前的预备会议上，Sara对John非常满意，她感到John是CRM的专家而且也有成功项目的经验John的参与会对项目的成功起到关键作用 你的立场： John已经加入另一个项目，脱不开身Lois Knight，有着和John一样的经验和技能，而且有时间参与项目她的处事风格也非常符合Homebody的要求,- 115 -,谈判练习:问题C,问题C：Homebody的律师希望我方能够承担保证软件的运作效能 因为Homebody正向IBM团队购买整体解决方案，他们希望明确各方责任来保证项目的成功如果CRM软件系统无法达到承诺的动作效能，IBM团队将要承担相应责任对Yoshi来说，这并不是主要关心的问题，但是Homebody的律师认为根据以往的经验，责任的认定非常重要 你的立场： 向客户提交的CRM解决方案有许多先前的成功案例，曾在多个不同客户的商业环境中成功动作，所以系统无法正常运作的风险是相当小的,- 116 -,谈判模版-1,问题A：价格太高,问题B：要John Hugget参与,问题C：保证软件的正常运作,- 117 -,谈判模版-2,客户利益 优先顺序,IBM团队利益优先顺序,- 118 -,Signature Selling Method,单元 7,- 119 -,SSM Step7,当客户： 业务代表 的工作： 完成标志 可验证的成果 内部管理工作 （经理或系统）：,Indicates Worldwide Standard,- 120 -,满足客户的价值期望,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,- 121 -,开发新的商机,运用你对客户业务和IT环境的了解,更加深入地挖掘客户的需求 与客户组织中的关键人物加强联系 用共同的方法,语言和销售辅助工具,帮助IBM团队的其他成员加深对客户地了解,加强他们在客户组织中的渗透 给予对客户的了解,在客户新的购买流程中,帮助客户了解更多先进理念的企业策略 将此客户纳入案例分享系统,- 122 -,将客户纳入参考案例分享系统,业务情况： 关键业务问题： 变革原因： 能力需求： 我们提供的解决方案： 实施结果：,- 123 -,Signature Selling Method,销售管道管理,- 124 -,销售管道管理：议程,用SSM来管理销售人员 销售管道管理 缩小指标差距 关键商机分析与检验 开始行动 课程总结,- 125 -,如何运用SSM来管理您区域内的销售？,IBM特色销售方法论 购买流程 销售流程 销售辅助工具,销售管理框架 分析 进度检查 后续行动,可验证的 成果 周而复始的 销售流程,加快销售速度 提高销售质量 增加销售额,销售整体销售进度的健康程度 推动关键商机的进程 推动并提升公司业务发展,- 126 -,销售管道管理能帮你回答这些问题,销售管道中你现有的商机足够让你完成销售指标吗？ 销售管道中的商机都是真的吗？ 现有的商机距离完成销售指标还有多大差距(GAP)？ 我要采取怎样的行动来缩短其中的差距(GAP)？,- 127 -,用SSM管理销售管道,从客户计划或其他 渠道获悉的商机,销售流程,可验证结果,有条件一致,确认,确立,发现,销售管道,赢取商机,从发现到赢,- 128 -,现有的商机能帮助我完成销售指标吗？,销售管道中你现有的商机足够让你完成销售指标吗？ 销售管道中的商机都是真的吗？ 现有的商机距离完成销售指标还有多大差距(GAP)？ 我要采取怎样的行动来缩短其中的差距(GAP)？,- 129 -,缩小管道差距Gap可以采取的行动,- 130 -,推进商机进程,- 131 -,SSM正在改变我们的销售,现今有很多销售都在做： 关注客户现有的I/T项目 利用自己熟悉的资源，销售自已熟悉的解决方案 用主观标准评估商机 在销售流程中停滞不前,今后我们必须这样做： 结合客户的业务发展方针挖掘商机，从而帮助客户实关键的业务价值 结合IBM团队的资源，销售整体解决方案 用共同客观的标准评估商机，先计划，再实行 在销售流程中，始终与客户的关键决策人站在一起,- 132 -,将业务合作伙伴整合到IBM的市场和销售流程中,- 133 -,协同合作伙伴，达成业务共赢,- 134 -,千里之行，始于足下-开始行动,未来的30天内 为关键商机建立商机管理档案 定时和你的销售经理对前五个关键商机做进度检查 使用对应的销售辅导工具推动商机的进程 针对销售管道中的关键商机，尽快推动上级的确认 使用Partner World portal 未来的60天内 为新商机做商机评估 持续推动销售管道中的所有商机 分析你的销售管道 为停滞不前的商机制定后续行动计划 定时和你的销售经理对前十个商机做进度检查 运用销售辅助工具 通过鉴定，向电子商务转型,- 135 -,商机评估表-1,- 136 -,商机评估表-2,- 137 -,商机评估表-3,- 138 -,商机评估表-4,- 139 -,商机评估表-5,- 140 -,每日回顾,今天你得到了哪些信息或知识帮助您拓展了思路？,今天对自己有哪些新的了解和反思？,今天你的哪些价值观念，想法或目标，被强化了或被挑战了？,今天你有些什么样的感受和想法，希望带到明天的生活里？,