国华三河发电厂设备管理经验

创新管理 提高品质全面迎接电力市场挑战三河发电有限责任公司创新管理 提高品质全面迎接电力市场挑战各位领导、各位专家：非常感谢中电联组织此次大会，同时为我们提供这样一个机会与各位同行进行经验交流并通过交流可以更详细具体的向兄弟学习。我们相信，通过本次会议，必将进一步提高电力企业对电力可靠性管理作用的认知，推动我国电力可靠性管理水平，培育市场竞争意识和能力。三河发电有限责任公司由北京国华电力有限责任公司和香港中华电力合资组建的中电国华电力股份有限公司、北京国际电力开发投资公司、河北省建设投资公司分别按55%、30%、15%的比例出资建设。两台350MW日本三菱燃煤亚临界发电机组已分别于1999年12月17日、2000年4月2日投产发电，成为华北电网的主力发电企业之一，并于2001年被命名为“达标投产机组”。在北京国华电力有限责任公司整体发展战略的指引下，三河发电有限责任公司坚持“创建国际一流企业、培育国华优秀人才”的思想，牢固树立“安全为天”和“安全是最大的效益”的生产方针，积极引入、实施与国际接轨的国华发电管理系统和NOSA五星级综合评价体系，并与传统的行之有效的安全管理手段相结合，努力实现“拒绝非停”的目标。公司切实遵循“企业的一切活动都是经济活动，一切经济活动都应该是有价值的、有效果的、有效益的”的原则，强化运营管理，严格控制成本，提升制度执行力和有效性，向管理要效益，实事求是地努力达到国际最佳管理实践和营运效益。公司把人才作为可持续发展的第一资源，认真践行企业与员工共同发展的目标，德才兼备、奉献公司的员工的职业生涯发展成为引领和推动公司发展的不竭动力。公司还通过全力打造“以人为本”的企业文化，实现以文化力促进经济力。本着国华公司“六更一创”的基建原则，以建设“绿色环保电站”为目标，公司正在积极筹建二期扩建工程，实现规模经营效益。依托北京国华电力有限责任公司先进的管理理念和企业文化，三河发电有限责任公司的全体员工正以与时俱进、奋发有为的精神状态，实践着“员工身心愉悦、管理品质优异、资产持续增值”的企业使命，力争把公司建设成技术指标先进，管理品质优异的发电企业。三河公司二台机组是伴随着国家电力工业体制逐步改革而投入商业运行，为了尽快稳定机组设备正常运行，三河发电公司围绕捉强设备管理、提高其健康水平进而提高发电综合经济效益为目标，强调规范管理，注重狠抓落实，积极推动可靠性管理，做了一些工作，也取得了一些经验，在这里简单介绍供参考：一.建立和完善设备管理体系、明确各类人员职责、规范管理程序机组投入商业运行后，公司组织对设备管理、设备可靠性管理的现行法规等进行了认真学习，同时在国华发电公司的统一领导下，引进和消化香港中华电力公司在设备和设备可靠性管理方面的先进经验，不断提升可靠性管理观念。公司建立了由运行、检修和生产管理人员参加的设备和设备可靠性管理网络并成立了以生产副总经理为组长的可靠性管理领导小组。目前三河公司在生产管理方面的工作范畴不断拓延，已经将传统的管理模式同“达标、创一流”、“ISO18001”、“ISO14001”、“NOSA”五星系统有机结合起来，使管理要素逐步成为提升企业现代化管理水平的核心。1、建立各种功能的生产管理程序，实施全方位全过程的管理：三河发电有限责任公司在生产管理方面取得的成绩得宜于认真执行国华发电公司的发电管理系统，该系统将设备管理、运行管理、技术监督等等各项制度程序化、并明确制度在执行过程中的反馈渠道和方法，实现了真正意义上的生产闭环管理体系。同时，为了兼顾各个发电公司的具体情况，在发电管理系统的总体框架原则下，三河公司完成了本地制度细则，大大提高了制度的可操作性。2、规范可靠性管理工作、为生产指挥提供准确信息为了保证设备可靠性数据的及时、准确、完整，公司严格按照发电系统可靠性评价规程要求执行，公司的可靠性数据全部来自于设备运行在线数据和值长日志。同时公司在月度生产数据会上，对可靠性数据进行专题分析并在公司范围内的“安健环”会议上通报可靠性数据，形成了全员关注可靠性数据、全员参与可靠性管理的局面。可靠性管理的目标最终是指导生产，2003年，我们在对可靠性指标分析过程中，发现影响数据的主要原因是由于风机系统运行不稳定造成的，为此公司组织对风机和风机电动机等进行了有针对性的改造和检修工作。经过几年的生产实践，公司的设备可靠性管理日臻完善，并不断拓延，已经成为公司安全生产方面必须的科学管理方法。设备可靠性管理对提高生产管理品质、创造经济效益方面的作用也逐步得以显现。以下是机组投产以来设备可靠性数据记录以及公司近年取得的突出业绩：年度项目20002001200220032004等效可用系数87.59%93.04%95.13%94.84%95.47%非计划停运次数127331强迫停运率8.39%2.79%0.81%0.16%0.02%l 2002年9月,通过ISO14001国际、国内双认证。l 2003年12月26日,通过OHSAS18001职业安全健康管理体系认证。l 2004年9月NOSA星级审核，得分率为90.68%，获五星认证。二.培育优秀企业文化、提高防范风险能力国华公司十分重视对优秀企业文化的培育，作为对提升安全、健康、环保的安健环文化的培育主要内容，公司逐步将Nosa 风险评估体系纳入到生产管理的各个环节。1、贯彻“一切风险皆可避免”的理念，将风险降低到最低水平公司通过长期对全员的风险源辩识和风险防范标准衡量的培训，使风险管理水平逐步提高。目前公司可以顺畅应用NOSA风险评估管理理念，对生产场所、生产流程、机器设备及重要设备操作、岗位健康等风险进行系统辩识及评估, 并依据风险大小制定了如磨煤机防爆预案、变压器防火预案等 64个风险防范预案。风险评估的目的是风险控制，依据风险大小，应用危险点预控理念，制定相应的措施和预案 ，形成如锅炉磨煤机检修工作安全分析、高压电机大修工作安全分析等危险点预控标准。2、以风险评估为依据，建立隐患治理长效机制公司机组投产初期的2000至2001年间，相继发生多起设备事故，特别2001年上半年的二起制粉系统爆破和循环水泵电缆短路事故，更是使安全生产形势跌至最低点，面对这种极端不利的安全生产局面，公司领导决定从提升技术管理标准入手, 在狠抓现场缺陷处理的同时，充分调动工程技术人员和全体员工的积极性，尝试利用风险评估的方法，对由设计不周、制造不精、安装不良、操作不当以及管理不严等因素所可能带来的安全生产隐患按照工艺系统和专业逐一进行排查。这一项举措立即引起工程技术人员和广大员工的积极响应 ,经过充分的酝酿和准备，并通过多次召开治理专题会议,公司在短时间内初步查清了影响安全生产的设备隐患，并于8月份经讨论后将设备隐患编辑成册,发放到有关人员手中，在清册中明确责任人和治理完成日期。经过4个月的专项治理，到2001年底按计划完成了101项，使机组设备初步进入稳定运行状态，保障了机组的安全运行。长抓不懈是公司从隐患治理工作实践中达成的共识 ，形成滚动机制，根据风险评估的结果，对风险进行排序，并按轻重缓急的，持续开展隐患治理工作。实际上，在原有的隐患得到治理后，还会随着时间的推移产生新的隐患，同时伴随着不断的实践，风险评估标准的提高更能逐步发现深层次的隐患，为此结合发电管理系统本地细则的编写和完善，公司将风险评估工作制度化、规范化，制定了设备隐患治理管理制度,每年定期进行全面的生产设备风险评估工作。几年多的设备隐患治理,影响机组安全稳定运行的隐患初步得到遏制。据统计，截止到2004年6月，先后完成的生产系统隐患治理项目达200余项，其中包括制粉系统爆破、锅炉受热面防磨喷涂、220KV高压断路器非全相运行以及大面积母线故障等重大隐患项目的治理。3、全面推广风险评估，提高全员风险防范意识杜绝人身和设备事故，拒绝非停是发电企业安全生产层面追求的最高境界，而全面推行风险管理，使全体工作人员认识到“时时、处处有风险”和“一切风险皆可避免”的理念并在此基础上采取措施是防范风险的有效途径。为了能使风险评估、风险预控工作成为每名员工的自觉行动，公司要求每项工作、每项操作在填写相应的工作票和操作票同时必须按照标准格式填写.风险预控单，以降低工作风险和运行误操作。4、拓展风险管理范围，使风险管理与设备管理相互促进在全面推广风险管理过程中，我们尝试将风险管理引入到设备可靠性管理中，通过对曾经发生过的非计划停运事件和降低出力事件的认真分析，我们认为，如果将上述事件作为风险事件评价的话，那么应该说只要经过充分的风险评估并采取相应的措施后，是可以避免风险并最终“拒绝非停”。将设备管理这一综合了专业技术、人员素质、企业文化等诸多因素的系统再融入风险管理的内容，既拓展了风险管理范畴同时又丰富了设备管理内容。三.引导鼓励员工钻研业务、精通专业技能国华公司的人才管理思路是“人人都是人才”，“人人都能成材”。电力企业是技术密集型企业，为了做到对生产设备的“可知，可控”，必须造就一批专业技术人材，为此公司立足于企业内部挖掘、培养，使人材队伍逐渐扩大、优化。1、建立专业技术带头人制度，营造尊重人材氛围公司成立初期，曾经从全国各地招聘部分专业技术骨干，这些技术人员长期从事专业工作，从公司设备选型、机组安装调试、生产运行等各个阶段都直接参与到生产过程当中，期间积累了丰富的经验。公司非常重视发挥这些专业人员的作用和能量，从2000年起就建立了专业技术带头人制度，将其中的部分人员聘为厂级甚至国华公司级的专业技术带头人，在厂内和国华公司内组织进行技术交流和技术咨询，最大限度的发挥作用，缓解了国华公司快速发展后备人才严重短缺的形势，同时这种尊重人才、重视人才的举措也大大调动了广大一线员工学习专业技术，钻研业务积极性。2、创造条件，鼓励生产人员解决生产难题为了更加有效的调动专业人员解决生产实际问题的积极性，公司尽最大努力创造各种条件提高员工素质，解决生产难题。公司通过与专业院校联合办学的方法，让一部分青年员工参加学历教育和培训。另外，对于长期影响安全生产的问题，作为公关项目，组织专业课题组进行研究公关，完成并通过验收后给予适当奖励，目前通过这种方式加以解决的生产难题包括原煤仓保护系统投入、热工保护改造等部分项目。四.突出设备可靠性管理重点、提高综合管理水平设备可靠性管理是设备管理的中心环节，也是发电企业科学管理的重要内容，公司通过开展、强化可靠性管理工作，应用可靠性管理理念和数据分析，通过对主要设备的状态分析，制定了符合实际情况的设备管理策略。1、以可靠性指标衡量公司综合管理水平目前年度机组的可靠性指标已被列入公司年度生产考核重要内容之一。为了更加规范设备可靠性管理工作，使各项生产活动能够用可靠性指标进行衡量，我们按照国华公司要求，参考发电管理系统编写模式和方法，对公司本地制度进行了修编，使制度本身的操作性和可衡量性进一步得到体现。另外，为了将设备可靠性管理工作落到实处，使公司的每位员工能够充分体会到可靠性管理与其自身各项工作实践密切相关，并积极参与到设备可靠性管理工作中，公司将可靠性指标层层分解到各个管理和生产部门，在保证基层部门完成可靠性指标前提下，最终保证公司的指标完成，同时在月度安健环例会，进行月度可靠性数据的发布，并结合设备可靠性数据的发展变化趋势，提出设备管理方面的建议。2、拓延可靠性管理内容，丰富管理手段进入2003年后，公司安全生产形势逐渐得到稳定，通过准确的分析和判断，我们认为，除要继续关注主机设备的可靠性的同时，辅助设备对机组安全运行和整个机组设备可靠性指标的影响必须提高到更高的认识水平，为此公司制定了可靠性管理重点要逐渐向辅机和外围系统设备延伸的工作思路，经过长期酝酿，编制出台、试行辅机等效非停管理制度，使可靠性管理工作得到进一步拓延，为提高设备健康水平提供了制度保证。在机组投产初期，火电厂安全性评价检查对强化公司安全生产管理，稳定机组运行曾经起到非常重要的作用，鉴于此，我们配合国华公司借鉴安全性评价的方式完成了公司设备可靠性评价的项目评价和评分标准，尽管评价本身还有待进一步完善，但毕竟丰富了管理手段。3、科学分析，用可靠性指标指导制定检修策略三河发电有限责任公司一期工程安装二台日本三菱公司制作的350MW燃煤发电机组，#1机组于1999年12月7日投产，次年5月转为商业运行；#2机组投产日期为2000年4月2日，2000年10月转为正式商业运行。三河电厂是伴随着电力体制改革的不断深入开工建设、投产运行的。也是按照原能源部“新厂新办法”管理模式建立起来的现代化火力发电厂，机组技术先进，自动化程度高。从机组投产并转入商业运行，公司就着手开始进行以优化检修策略为基础的设备管理新模式的尝试，并充分利用设备可靠性数据，指导设备检修计划的编制和规划，收到了较好效果。截止到2004年6月底，公司二台机组的运行数据和可靠性数据统计分析如下：机组项目#1机组#2机组合计运行时间（h）3558032496利用小时(h)计划停运次数(次)8513计划停运时间(h)2127.11350.3非计划停运次数(次)151328非计划停运时间(h)506.191188.14等效可用系数(%)93.3092.86等效强迫停运率(%)1.463.62根据机组投入运行以来的表现，我们将1999年2001年定义为机组投产初期，并对机组服役情况表现和可靠性数据加以分析汇总。通过对该阶段机组运行的可靠性指标分析，我们认为，该阶段机组运行情况基本上与同类型电厂设备投产初一段时间的运行情况相同，主要表现为：设计和制造缺陷逐渐暴露。安装问题造成的机组故障比较集中。运行人员操作尚不熟练。管理上尚没有形成行之有效的规范制度和机制。我们将1999年-2001年度的可靠性指标做了统计，统计结果见下表1。表1：机组投产初期设备可靠性指标完成情况时间指标机组1999年2000年2001年等效可用系数（%）#1机组70.3191.893.7#2机组75.892.3合计70.3183.893.0等效强迫停运率（%）#1机组29.71.91.7#2机组23.43.9合计29.712.72.8非计划停运次数（%）#1机组273#2机组65合计2138非计划停运系数（%）#1机组29.71.71.4#2机组14.63.9合计29.77.22.7计划停运次数（%）#1机组032#2机组11合计043计划停运系数（%）#1机组06.44.7#2机组3.53.5合计5.04.1从统计结果看，该阶段设备的可靠性指标相对偏低，其中等效可用系数、等效强迫停运率和非计划停运等指标在同容量同类型机组中属于落后状态，同时与国华公司已经投入商业运行的发电企业相比各项指标和运行水平也相对较低。为了扭转这种被动局面，公司在此阶段的主要方针为抓好基建向生产过度工作，稳定机组运行，迅速培养锻炼运行和检修队伍，逐渐建立各项生产制度，以适应生产需要，使公司的生产被动形势得到控制。同时从专业角度认真分析出现问题的环节和部位，得出的结论是：尽管机组运行稳定受到影响，但除汽轮机轴瓦问题以外，主机的表现尚可，没有迹象表明按照常规做法，机组投产后短期内必须对机组进行大修或中修，只要有针对性的对设备和人员的管理采取必要的措施，是可以使局面有所改观的。通过一段时间的努力，至2001年下半年，机组投产初期一度出现的安全生产不可控状态渐渐得到改善，2001年各项设备可靠性指标较2000年有较大幅度的提高。2004年9月，公司进行机组投产以来的首次大修工作，目前大修工作已经接近尾声，从设备解体情况和检修内容看，验证了公司制定的检修策略正确性。在编制2004年计划检修过程中，公司组织对二台机组几年以来的的运行情况进行了综合分析，其中结论之一就是尽管#1机组较#2机组运行时间长半年，但其可靠性指标优于#2机组，因此公司没有按照常规首先进行#1机组的计划大修工作，而是优先安排#2机组大修。目前#2机组大修已经进入检修后的启动试验工作，#1机组的运行基本情况稳定。为了更好的将设备可靠性管理工作与生产结合，公司于2002年完成了的设备可靠性管理5年规划，并结合预算编制工作完成了主机和辅机设备在内1+4规划指标。4、用可靠性指标对技术改造进行评价几年来，公司安排实施了多项重大技术改造和一般技术改造项目。如何衡量项目实施的效果从而使项目的制定和执行更加科学合理是项目管理的重要内容之一。为此，按照发电管理系统要求，公司对所有技术改造项目都进行全过程的分析控制，从可行性研究报告到项目后评估都将是否提高设备可靠性指标作为判定内容，受到良好效果。五.提高信息化水平，为提升管理品质搭建平台随着信息技术水平的不断提高，为利用信息手段提高管理品质提供了广阔的发展空间，伴随着电力体制改革的进一步深化，信息技术也必将得到充分的应用。公司从未来发展战略出发，加快了信息化建设步伐并制定了详细的信息发展规划。目前公司已经完成的信息化平台包括：1、OA自动办公系统2、生产数据适时传输系统。3、人力资源管理系统。4、bfs+信息管理系统5、财务管理系统六.寻找差距、制定措施，争创国际一流发电企业尽管三河公司几年来取得了一定的成绩，但公司领导和员工的头脑是清醒的，与国内先进水平和国际水平相比，我们还有相当大的差距。l 生产技术指标差距：从评价火电厂生产技术水平的13项综合指标看，全国已经投运的256台300MW级机组中，三河公司生产指标仍处于中等水平，目前仅有7项指标优于平局值，尚无指标居于领先。特别是厂用电率和给水温度等，甚至个别指标较同期引进同型机组都存在较大差距。l 营运指标的差距：从衡量营运水平的6个主要指标看，三河公司距离先进指标相比，都存在着一定的距离。l 管理方法和管理手段上的差距：应该承认，就我们目前的管理方法和手段上，有相当多的内容是属于传统管理范畴。从UMS综合绩效评价结果看，我们现阶段指标4.1，摆到未来竞争指标为3.1。UMS评价内容具体全面，比如拿我们的检修模式我们还是传统的计划检修，形象的说就是有病没病到期就要吃药，我们一年一小修，四-五年大修，我们还没有一套衡量工作质量和绩效指标的体系，国际一流的电厂计划小修的周期平均在18-24个月之间；再有我们现在在可靠性管理上是采用全年以及需求高峰时监控可用系数和强迫停运率指标，而国际先进的发电企业使用的系统是在机组获利期间监测可用系数和强迫停运率指标。l 今年，我们率先在国内实现了火电厂NOSA五星，但在接下来的评 审中又出现五星企业，且得分率超过三河。应该说我们今后一段时间的工作目标就是围绕着存在的各个差距，寻找并制定尽快缩短差距的方法和措施，并加以实施。最终争创国际一流火力发电企业。