创新思维：从执行者走向管理者

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干”变为“共干”，由个人提高变为共同提高。因此，到了管理者这个层次，不仅要 苦干、实干，还要巧干、会干；不仅要动手，还要动口，更要动脑，还必须有领导一 个团队的能力。大家都知道爱迪生有一句名言：“天才是99%的勤奋加1%的灵感。”最近有人考 证，这句话被翻译者译偏了，因为后面还有半句重要的话没被翻译出来，这就是“但 是这1%的灵感是极其重要的”。我个人认为，勤奋、日积月累的积淀和灵感都是十分 重要的。比如雕塑家吴为山塑弘一法师像，在激情的驱使下，如暴风骤雨般肆意挥洒， 将瞬间的“神启”固化为永恒的精品。灵感如此美妙，却来去无踪。怎么样才能产生 灵感，怎么样才能抓住灵感呢？吴为山说，塑弘一法师像，只用了几天，但却构思斟 酌了近十年。因此说，灵感与积淀是互相支撑，缺一不可的。你们当中，不少人要先由执行者向管理者转变。因此，我要对大家强调一下爱迪 生的后一句话，即那1%的灵感是极其重要的。对大家而言，灵感，就是要在更加勤奋、 更加努力的基础上去培养一份自觉、一份感悟、一份独到，一份新的生命当中的支撑 点。干嘛非要用铁杵磨成针呢？用铁钉不是也能磨成针吗？而且更快更省力气，目的 都是要磨成针嘛。换个角度思考同样一个问题，往往会有意外的发现和收获。由一个执行者转变成为一个管理者，很重要的一个方面就是要向领导者和决策者 提出有价值的建议，充分发挥参谋助手作用。要想使我们的建议科学、合理，易于被采纳，就要有进有退；要想使我们的建议有进有退，就要注重打开我们的思维空间; 要想打开我们的思维空间，就要讲究新的方法。由执行者到管理者，一方面职责范围 拓展了，另一方面仍然会有许许多多的条条和限制。要首先学会在限制当中求发展。有人以为成为管理者，就可以一锤定音，就可以一呼百应了，这是极其错误的、有害 的认识，必须极力避免与尽力纠正。即使是领导者、决策者，也要学会在限制条件下 谋发展。有进有退的方案，就是办一件事情的时候，要考虑这件事情由谁来办？办到什么 程度？角度在什么地方？采取何种方式来办？什么时候办？办得顺利一点时，有没有 更好的方案？办得不顺时，有没有后退的方案？不能一条道走到黑，一根筋拧到底， 否则就会陷入困惑甚至进退维谷的境地。那么，怎样打开思维空间呢？我认为至少要 注意以下几点：一是人脑加电脑。就是说要充分运用现代信息技术拓展我们的思维空间。最近， 美国作家弗里德曼在其畅销书世界是平的中提出一个很有意思的观点：地球是圆 的，世界是平的。经济全球化的1.0版本，是以武力征服为特征的，是血腥的。那个 时候地球是圆的，经济全球化概念上的理解就是占领，是强国占领弱国。鸦片销到中 国来，不就是坚船厉炮把中国的国门打开了吗？经济全球化的2.0版本，是通过贸易、 跨国公司来实现的。这是一种隐蔽性很强的扩张，跨国公司之间、公司与群体之间、 甚至公司与政府之间的这种往来，加速、催化了全球化的大裂变。经济全球化的3.0 版本，很重要的一个特征，就是为人与人的交往搭建了畅通迅捷的信息技术网络平台， 在这个平台上人与人的交往联络显得非常简单方便。利用计算机网络这个平台，利用 网络你可以和世界上任何角落的人进行交流，你可以及时地掌握你研究的领域和相关 领域的最新动向，这些信息和知识可以弥补自身思维方式的局限，让你的思维更广阔，思路更清晰。二是内脑加外脑。就是要多跟其他专业和领域的同志们交流、碰撞。一个人想问题，总是有局限；一类人想问题，也总是有局限。美国前宇航局局长曾说过一句话： “不能让同一个专业的人坐在同一张餐桌上共餐。”言外之意，同一个专业的人交流 和探讨问题，构成的是知识的平面结构，而不同专业的人交流和探讨问题，构成的是 知识的立体结构。日本人干脆很直接地说：“综合就是创造。”学会计干财务的人必 须和其他专业的人多沟通、多交流。有些人对此有疑惑、有担心，觉得自己好不容易 有一个新的观点或创意，跟别人交流可能会被拿跑了。我要强调的是：一般情况下是 不会的，就算别人拿走了也没什么大的关系，送人玫瑰，手留余香嘛，同样是一件有 意义的事情。思想换思想，不同于梨子换苹果，不是“鱼与熊掌不能兼得”，有时与 别的专业或领域的同志交流、碰撞，甚至对你会产生醍醐灌顶、茅塞顿开的重要启迪， 可以大大丰富、修正和完善你自己的思路。三是左脑加右脑。人脑由左脑和右脑构成，但左右脑是不一样的。左脑是数学脑， 右脑是语文脑；左脑是逻辑脑，右脑是形象脑我们都是学会计的，会计这个学科 的性质和特点，客观和习惯上让我们左脑比右脑发达；我们容易钻牛角尖，很容易注 意细微，注意精确，而不太注重大的思路、大的理念、大的方向、大的原则、大的谋 划。这是会计学科的特点所决定的，因为会计学注重逻辑、注重计算、强调精细，而 不提倡打破条条框框进行跳跃性思维、发散性思维。过于注重逻辑、注重“路径依赖”， 怎么能自觉注重创新呢？首先有一个框把自己框住了，怎么能看清庐山真面目呢？所 以我们会计人往往显得“呆板有余、激情不足”。我希望大家跳出我们专业的框框， 从大的方面去着眼。首先打破原来的思维定式，跳出去想想，大的方面理清了，再用 你的左脑仔细地去算一算；大的路径找对了，设计好了，再用你的左脑去考虑考虑小 的细节是不是还有什么不合适。这样就可以把方案做得更细、更好一点，更周全一点，更有创意一点。一定要突破十几年的学习和职业生涯带给我们的局限性，尝试以新的 思维、新的视角研究问题、分析问题，尝试换一种方法、换一个角度去思考。具体来 说，要注重以下三点：第一，要从用小看大到用大看小。讲究方法，换位思考，要由用小看大到用大看 小，这一点对我们特别重要。我们考虑问题习惯于用小看大，比如由会计看经营管理、 企业效率，再到整个行业、经济的发展。一般不习惯用大看小，或者说不注重用大看 小，这是不科学的。不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。作为高级人才，你要想在这 个企业里面、在这个领域里面、在自己的岗位上把工作做得有声有色，一定要用大看 小。要站在企业领导的角度看会计该怎样干，在认清方位、准确定位的基础上考虑自 己应该怎么办。如果老从自己的角度看别人，容易觉得别人这也不好、那也不对。要 学会看一般意义上的普通人，再到比你层次高的人、优秀的人，再回过头去看，才能 找准自己的位置。为什么汽车上专门有反光镜？因为开汽车的时候不能光往前看，还 要往后看，往后看的目的是为了更好地前进、更快地前进、更安全地前进，也就是说 可以更好地找到一条捷径。希望大家遇到问题的时候，要尽可能用大看小，而不要仅 限于用小看大。第二，要从排斥差异到重视差异。在会计核算和报表分析当中注重差异，这是我 们的优势。但是在处理人际关系的时候，在提出建议的时候，我们却往往不太注意差 异，这样就有局限性了。一句话可以让人笑，一句话也可以让人跳。对同一个人说不 同的话或同一句话说给不同的人，可能效果会有巨大差异。为什么不注意这个差异 呢？在具体事物上，对事、对人、对一种现象、对一个大的案例，都要注意差异、思 考差异、重视差异。第三，要从单向思维到多向思维。不少人都注意到这样一种现象：虽然我们的城市里很多路一直在重修、拓宽，却仍然解决不了堵车的问题，这可能与单向思维有关。事情都是相互关联、相互影响、相互制约的，如果总是围绕一点、一线、一环来设计 和修建，解决大城市交通堵塞问题可能永远没有出路。我们要善于吸纳别人的，参考 外部的，形成相互联通、多向度、多角度的思维。超越自我：从管理者走向领导者领导活动古已有之，古人云：“半部论语治天下”。中国浩如烟海的史书，从左 传、国语、战国策到史记、汉书，再到三国志、贞观政要、 资治通鉴，等等，从一定意义上说就是领导活动的“留声机”和“教科书”。但 是，真正把领导艺术从经验上升到科学，则是近二三百年的事。怎样来定位会计的管理者和领导者呢？同样以大型企事业单位的财会系统来打比 方。财务部的老总就是领导者，下有一批财务处长、会计处长，上有总会计师、财务 总监和企业一把手，他们在企业组织结构中处于中高层级，在企业决策层的领导下具 体负责财会方面的重要工作。严格地讲，领导者也属于管理者的范畴，但管理者未必 能成为领导者。那么，领导者和管理者究竟有什么不同呢？美国前总统尼克松曾说过这样一段充满哲理的话：领导者做正确的事，管理者把 事情做正确；领导者必须想到后天，管理者只想到今天和明天；领导者代表历史的方 向，管理者代表一种过程；领导者即便下了台仍然有他的追随者，管理者没有了管理 对象就什么都不是。尼克松的这段话可能更多的是针对政治人物而言的，但对经济界、 会计界也有一定借鉴作用。美国加州大学教授本尼斯认为：管理者注重的是制度与组 织，而领导者注重的是人；管理者喜欢守成，而领导者则喜欢创新；管理者常依赖控 制，而领导者常激发信任；管理者只顾眼前，而领导者会有创见；管理者常解决“怎 么去做”的问题，而领导者则解决“做什么”以及“为什么这么做”的问题；管理者 常常只看见眼前的底线，而领导者却远眺地平线。还有一些学者提出：管理者以事为 中心，以人为工具；领导者以人为目标，促进人的全面自由发展；管理者经常想到的 是利益、目标、任务、工作；领导者则要超越管理，引导人们关注价值、愿景、使命、 意义；管理者经常要问：我们的目标和任务是什么？领导者则经常倡导：我们的追求、 信仰、愿景和使命。这些观点是不是都正确、都准确，智者见智，仁者见仁，大家可以讨论。下面， 我着重强调两点：第一，怎么样做一名称职的领导，做一名让大家从内心深处尊重、信服的领导。所谓领导，顾名思义，领就是引领，导就是督导。引领者在前沿，督导者可能在前， 也可能在中，但是大多在后。到了领导这个层次，你面对的是一个较大的团队，而不 是少数几个人；你考虑的是某一方面的系统工作，而不是某个单项的工作任务；你沟 通协调、梳理关系的工作量大大增加，而不是陷于繁琐性、事务性的工作；你需要腾 出精力去思考一些前沿性、开拓性的工作，而不是被现有的工作捆绑住手脚；你可能 很难顾及每项具体工作的组织实施细节，但你必须对重点工作的整体推进进度有很好 的把握。身份变了、职责变了、高度变了、角度变了、管理力度和幅度变了，思路必 须变、方法也必须变。面对一个禀性各异、特点不同、素质参差不齐、年龄跨度可能 较大的团队，面对一个领域中林林总总、方方面面的工作，作为领导者，必须站得高、 看得远、想得深、抓得准。怎么办？我看主要是两条，一是定规则，二是重督导。先谈谈定规则问题。有人认为，当领导首先是做榜样，对不对呢？在一定意义上 是对的，身先足以率人嘛，但是对领军人才、对中高层领导来讲，最重要的不是做样 板，而是定规则，特别要注重用规则来领导。好的规则可以让坏人变成好人，坏的规 则可以让好人变成坏人。古今中外，这方面的例子不胜枚举。再谈谈重督导问题。当领导，我认为要先领后导，少领多导，又领又导，重点在 导，而不在领。既要身先士卒、做好榜样，更要注重如何制定规则、加强领导。开始 的时候要先领，以后要多导。在工作中，当别人感觉到你确实还可以，确实有资格领、 又有资格导的时候，就要逐渐地把领变成导，通过抓规则的执行检查，促进各项工作 的落实，带动一个更大的团队去干更大的事情。在思想上要领导，在业务上要辅导， 在规则上要督导，在为人上要教导。无论是制规则或者是搞督导，我们都要学会很好地表达自己的思想、观点、意见， 得理的时候要让人，无理的时候不要恃强凌弱，需要争一争时要清晰表达。当然在表 达的时候，要尽量说得有进退一点。总之，讲感情的时候别失原则，讲原则的时候别 伤感情。第二，怎样才能从管理者变为一个好的领导者呢？我认为，当好领导没有捷径可 走，惟有全面加强能力建设。国内外许多专家学者都在深入研究这个问题。结合会计 行业的特点和实际情况，我想着重加强以下几点：一是辨证思维能力建设。辨证法是关于事物运动、发展、变化一般规律的学说， 是马克思主义哲学的精髓。领导活动的全部内容，包括领导行为、领导手段、领导者 与被领导者之间的关系、领导活动内在机制、领导活动职能属性、领导活动时空结构， 都要尊重辨证法、运用辨证法、体现辨证法。加强辨证思维能力建设，要求我们在实 施领导活动中，注重科学性与艺术性的辨证统一、规范性与激励性的辨证统一、一分 为二与合二为一的辨证统一、相辅相成与相反相成的辨证统一。实际上，在组织领导 工作的具体实践当中，几乎到处都充满了诸如主与次、先与后、动与静、快与慢、急 与缓、进与退、迂与直、收与放、松与紧、软与硬、刚与柔、虚与实、粗与细、严与 宽、远与近、集中与分散、直接与间接、一般与个别、有为与无为等辨证关系，如果 不用辨证法去思考、去对待、去处理，非此即彼，简单粗暴，是难以成长为一名优秀 领导者的。二是战略思维能力建设。没有思维的战略是盲目的战略，没有战略的思维是浅薄 的思维。战略思维的核心是全局性思维，讲全局、懂全局、谋全局，这是领导者必须 具备的基本素质和能力。诸葛亮作为战略家，他从当时的天下大势出发，深入分析各 种力量的对比及其发展趋势，未出茅庐先分三国，留下了战略思维的千古绝唱。大家 要想跻身财务部老总的行列，必须提高战略思维能力，把财会管理、资本运作置于经 济全球化、信息化时代的大背景下，置于社会主义市场经济建设的大实践中，置于行 业发展变化的大趋势中，置于人们思想观念、价值取向、行为方式的大变化中。三是决策支持能力建设。财会工作的基础性和重要性，决定了财会部门负责人在 企业改革与发展中担负着重要职责。作为企业决策者的参谋助手和重大决策的参与 者，能否为企业战略投入、战略行动、改制重组、融资并购、流程再造、管理提升等 提出合理化建议、建设性意见和可行性方案，关系到整个企业利益的实现和企业的发 展前景。加强决策支持能力建设，要求大家了解行业发展动态，把握企业发展态势， 熟悉企业业务流程，洞悉企业财务状况，防范企业财务风险，预见企业盈利能力，真 正成为企业重大决策的思想库和智囊人物。四是分析判断能力建设。科学的分析和准确的判断，是做出正确决策的基本前提。 随着我国改革开放的不断深化和信息技术的迅猛发展，企业“请进来”、“走出去” 越来越频繁，企业产业链、资金链上的关联方越来越多，企业面临的市场环境、行业 环境、竞争环境越来越复杂，机遇与风险并存，守信者与失信者相互交织，可靠信息 与虚假信息纷至沓来，这种形势和环境要求大家必须去伪存真，去粗取精，把握实质、 规律和趋势，及时化解风险，促进发展。