武汉院长论坛体会（二）

武汉院长论坛体会 海峡两岸医院院长论坛2021（长沙）大会发言材料 主题：管理与创新：优化与评价 、解放军总医院流程化管理样本从标准化走向流程化 受李书章院长的委托，我代表解放军总医院院长李书章做报告。这些年，医院破解管理难题，转方式，调结构，拓内涵推动医院从标准化管理向流程化管理转变，建立大型医院管理新模式。下面把我们的一些做法向大会汇报。 一、完善与加强制度化管理。2021年，医院在经历了硬件设施和业务数量快速增长后，面临发展速度如何保持，专家资源稀释后医疗质量如何保证，部门增多组织协调成本增加等一系列管理调整。面对挑战，医院以完善制度为抓手，以“作风年”主题建院活动加强制度建设，并以党委文件形式颁布，形成了覆盖人、财、物的制度体系，减少了各级各类人员工作、行为中的盲目性和惰性，显著增强了工作的规范性。 二、为了进一步将制度落实到岗、责任到人，增强制度的实效性，2021年起，医院连续三年开展“标准建设年”、“标准深化年”、“标准落实年”主题年建院活动，将400多项制度高度凝练，同步建设信息化平台，形成并推行“301标准体系”。 （一）以“四本指南”为核心的标准化运行管理体系。浓缩凝练为四个指南，其中运营管理指南是顶层文件，规定了医院管理体系、医院运行管理和医疗目标要求。业务运行指南为二级文件，包括了各项业务活动的标准，使各部门明确标准要求和工作路径。员工行为指南为三级文件，为全院7000多名员工、471种岗位凝练出2100多条职责，建立了相应的考核指标。标准考核指南用于检验标准体系落实的符合和有效性。“四本指南”建立，完善了医院标准化管理的建设。 （二）以岗位绩效管理为核心的标准化考核评价体系。从收入为核心转向以临床业务工作量为核心，实现医务人员核心业务工作的量化管理，在不增加编制的情况下提高效率。医师绩效管理划分为手术医师和非手术医师管理两类，其中手术医师绩效会突出手术工作，按技术难度、风险程度、劳动强度和责任四个维度量化。护士岗位绩效管理重点突出护理人员有效工作时间和完成的护理操作，其时间部分从排班系统提取，以任务导向进行工作量的调配，数据从排班系统提取，实施人员动态岗位管理，对白班、夜班、轮休等不同班次赋值，计算出勤时数及积分。 此外，还有技师绩效，实施总技师长负责制，研发医技运营管理信息平台，制定门诊病人和住院病人当日检查通过率与三日检查通过率等关键绩效指标，解决个人绩效、团队绩效和混合绩效的信息实时提取和定量化。 （三）以数字化临床路径为核心的标准化诊疗规范体系。首先是精选实施病种，按照病种收治频次，精选了145条路径进行推广，覆盖50%以上的患者。其次是开发智能化软件，医务人员下医嘱、发申请、查报告等行为集成在一个平台完成。再次就是强化多学科协作，融合临床、护理、医技、药学、器械、康复、营养、感控等多学科，提升路径的实用性和通畅率。 同时，加强反馈评价，内容包括研发临床路径监控和评价系统，实时统计反馈路径使用情况，对应用效果进行动态评价。全院路径病种入径率达65%以上，完成率达80%以上，实施临床路径的病种平均住院日和平均住院费用均有显著降低。 （四）以品管圈活动为核心的标准化质量持续改进体系。其特点一是组织严密，有组织、有目标的质量改进工作，成立了品圈管理委员会、办公室和专家团队，统筹把握选题、分阶段组织培训，对结果严格把关；特点二是参与度高，共开展涵盖医疗、护理、医技、政工后勤等专业品管圈264个；特点三是突出流程，基于流程查找问题、确定主题，运用品管方法优化流程，改进工作；特点四是注重实效，挑选标准中亟待解决的200多个问题进行改进，输出来自一线、可以落实的操作标准99个，流程65条，作业指南10套。通过标准化建设，平均住院日由13.5天下降到8.5天，药费比例由46%下降到37%，患者医保次均费用由2.2万元降至1.9万元。 三、探索与实践流程化管理。各类标准建立以后，我们发现患者就医流程不畅，成本居高不下等问题仍然没有得到根治。究其原因，是好的标准缺乏好的载体落实。为此，从2021年下半年开始，我们提出在标准化基础上进一步探索流程化管理，使标准真正落地、生根，见到实效。 （一）深化流程化管理的基本认识。我们对流程化管理形成了自己的认识。我们认为，流程化管理以患者为中心，以核心业务流程为主线来优化资源配置，提高质量效率、提升患者满意度的新型医院管理模式，其基本特点以患者需求为导向：一是各部门对整个流程、患者负责所有活动均围绕为患者提供优质高效的服务展开；二是以核心业务流程为主线，所有运营活动纳入流程管理；三是以精益化为目标，基于流程进行资源配置并持续优化，在质量、风险、成本效率等方面实现精益化；四是以信息化为手段，实现流程数字化，快速准确传递信息，通过流程数据分析，改进服务过程，提高运营效率。它的实施意义在于通过流程化的管理，优化患者就医体验，提高医院运营效率，提升组织应变能力，培养团结协作精神，实现医院管理模式的再创新。 （二）明确流程化管理的建设路径。一是制定流程管理规划，基于整体战略制定流程管理规划，包括现状、目标和实施步骤等。二是成立流程化管理组织。我们成立了流程管理委员会，负责流程管理决策和统筹协调。医院还成立流程管理专业，负责流程发布、配置等业务。建立流程管理团队，包括医院专家团队、管理团队和流程管理的专业人员，负责流程的督导实施。三是建立流程管理机制，包括流程生命周期管理机制、流程持续机制和流程管理激励机制。四是应用流程管理方法，包括流程体系语言、模块和各种规则的定义，流程管理平台和管理工具，流程呈现的方法、审计和评价的方法，流程指标设计的方法、流程优化的方法等。五是形成管理文化。通过培训、宣传、教育和各种制度的配合，转变员工的思维方式和工作习惯，让流程深深植入医院的文化根基。 （三）流程化管理的实践探索。2021年下半年以来，我们依托流程信息化管理平台，一是梳理业务流程，对医院约20个核心医疗流程、232个辅助流程、532个管理与支持流程进行管理。二是整合标准要素与流程。依托信息化平台对所有流程进行整合，将制度、岗位、操作规范整理，并与流程中的相应活动对接。三是实施与优化流程。对医疗运营流程进行信息化建模，转换成可执行的工作流，实现工作任务从发起、执行、监控到报告的全程信息化管理，依据流程数据分析流程进行，提高运营效率。目前这项工作正在全院逐步推开。 回顾这几年的管理改革，我们感到，从制度化到标准化再到流程化，是一个认识不断深化的过程，也是一个实践探索的过程。让流程化管理深入人心，虽然困难不少，但是我们将坚定前行，与同行们一起，继续在综合医院管理模式改革上探索创新，努力将我国大型医院的管理水平推上一个新台阶。谢谢大家。、台湾医疗资讯专家：发掘电子病历大宝藏医疗保健防疫全结合 “我们下一代的ict技术与云端医疗是个性化的，就像孔老夫子说教育要因材施教，医疗信息化也要符合个性化的需求。”9月28日，在湖南长沙召开的“海峡两岸医院院长论坛2021”主论坛上，台湾医疗资讯专家许明晖向大家分享了台湾医疗信息化的现状与未来。他提出，希望将来的医疗信息化系统不只以病患为中心，而是以全民为中心的健康管理系统。 提升医疗服务品质 据许明晖介绍，台湾从1988年开始建立医疗信息网络，那时仅有几家主要的医院相互连接，而且功能也十分单一。台湾第二阶段的医疗信息网络建设于1998年，那时已经可以覆盖大多数的公立医院和超过300家的地方诊所，其功能也扩展到电子提交申请以及健康管理等。而2021年开始的居民健康资讯建设规划（nhip）则是旨在推动实施电子病历，建立公共卫生资讯系统整合应用服务，为居民提供良好的卫生资讯发展环境，提升医疗服务品质，以实现全民照护的健康管理目标。 “目前云计算已经成为卫生资讯科技的一个很重要的主轴，信息化要与通信技术相结合，融入云计算，形成新一代的ict健康云技术。”许明晖表示。 如何来衡量这一新生事物“健康云”的价值呢。许明晖认为有三个标准，第一是看这种新模式能不能实现，第二要考虑对于人民是否有使用价值，第三是要看这种模式对于患者来说是不是用得起。 电子病历价值惊人 目前，台湾500家医院中已经有142家医院的病历管理加入了台湾卫生署的电子病历交换中心。“只要是在这个网络中的医院，只要有患者的授权，台北的医师可以不需要任何手续就取得患者在医院中的病历资料。”许明晖介绍，到2021年，这项居民健康资讯建设规划有望覆盖台湾所有医院。 “当然这还不是最后一步。我们期待的是，只要患者需要，我们可以把他所需的所有照护资料输入到系统中去，而且我们希望不只以患者为中心，而是建立以全体居民为中心的健康档案。”许明晖强调。 实行电子病历后，为了保障以往纸质病历时代的“确信机制”，台湾医院还建立了一个非常重要的基础架构，用于“电子签章”。“我们的规范是，如果不打印出纸本病历，就一定要用医事人员卡在系统里面留下记录。”许明晖介绍。 推广电子病历对于医院来说意义何在。许明晖以台湾林口长庚医院为例，介绍了电子病历的惊人价值。“到现在为止，台湾林口长庚医院电子病历才实施了一年。该院半年来节省下来的病历纸张的高度就相当于一座台北新光三越百货站前店的高度。”许明晖表示，除此之外，还节省了很多人力资源。另外，台湾医保审查的配套信息化建设也正在积极推动。 医疗保健相结合的健康云计划 医疗云、照护云、保健云和防疫云共同组成了一个完整的台湾健康云计划。“我们希望医院能够帮助我们做好健康管理，保持健康，而不是我们生了病才去医院购买服务，医院为我们治疗疾病。”许明晖说。 在许明晖看来，目前的电子病历还停留在以为患者提供医疗服务为基础的阶段，将来的电子病历是应该将医疗、照护、保健、防疫全部串起来，为全体居民提供所需要的健康管理服务。 许明晖介绍，照护云是以社工、医护人员、病患家属、患者等全体居民为服务对象，提供智慧化的健康管理服务、慢病照护服务，也可以提供app软件应用和医院自行开发的云端照护服务。糖尿病人可以把在家里量的血糖指数发送到医院，这就等于把医疗服务透过网络设备传进了患者家中。 而保健云提供的服务也相当广泛。他介绍，“对于一个需要哺育的妈妈来说，如果想找一个哺育母乳的空间，就可以使用app来寻找离她最近的哺乳室在哪里。” “防疫云也比较有趣，疫病的传染发生是不会终止的，我们可以通过防疫云，更加快速和持续地监测疫病。”许明晖表示。 临床专科细分与整合湘雅医院如何做到两条腿走路不打架。 9月27日晚上，在健康界传媒承办的“海峡两岸医院院长论坛2021”案例分享会议上，中南大学湘雅医院人力资源部主任申良方探讨了临床专科发展细分与整合的问题。湘雅医院是怎么做的呢。 会上，申良方从西医的起源与学科发展，到临床专科发展出路，再到湘雅医院学科细分与整合的具体做法及成功经验三个部分解释了临床专科到底是细分还是整合的核心问题。 在他看来，细分与整合息息相关，专科细分是发展的必然。专科细分的目的像是体育比赛中的更高、更快、更快，细分就是为了赶超前沿的东西，如果不细分，根本就不可能往前走。整合的目的是要以患者为中心，实现患者诊断和治疗的一体化，形成新的学科优势。 从专科解读历史 首先回顾一下西医的发展。公元前27世纪，西医起源在埃及。1543年，维萨里发表人体构造论。西医开始由经验医学向实验医学转变。19世纪发明了听诊器、血压计、体温计及体腔镜。19世纪中叶以后，麻醉法、防腐法和无菌法应用于临床，眼科、耳鼻咽喉科、口腔科等二级学科建立，普外、骨科、胸外，心血管内科、呼吸内科、消化内科、肾内科、内分泌学等三级学科建立。 1994年，乳腺可从湘雅医院普外科独立出来，先设有两个专科病房，病房数达100张。2021年，湘雅医院脊柱外科从骨科独立出来，近年来发展很快，在国内外有很高的声誉。 专科的细分促进了医学的发展，使专科做得更强、更大、更精，甚至有些专科后来发展成专科医院，但由于专科的进一步细分，临床医生视野越来越窄。与此同时，学科的整合也倍受各大医院的重视。 2021年，复旦肿瘤医院成立了乳腺癌、胃癌、大肠癌等12个多学科团队。多学科团队协作组有两项最主要的工作：其一是会诊，每周有一次疑难杂症的病例讨论；其二是科研，每周举行一次学术活动，设计各自领域内的科研课题。所有团队成员的人事关系不变，主要奖金都在原来科室发放。 北京协和医院也成立了六个疑难病诊疗中心。这些整合并不是整合某个科或者某个亚专科，而是整合了一个平台。 当前在临床专科建设的问题上，有人认为，细分的时候到了。也有人认为，整合时代到来了。更多人则更认可一种“合久必分，分久必合”的理念，认为在恰当的时机细分、在正确的时间整合或许才是明智的选择。 从湘雅看专科之路 而中南大学湘雅医院院长孙虹认为，当前正是专科细分与整合的关键时期，既到了专科要细分的时候，同时也到了专科需要整合的时候。一方面，现代医学迅猛发展的现况与个人精力有限存在矛盾，一位医生不可能把庞大的专科内所有疾病和所有技术都做到精益求精，专科细分势在必行；另一方面，专科细分导致医生的临床视野愈来愈窄，为取长补短，形成强大的综合能力，必须构建多学科协作诊疗中心。 孙虹院长表示，细分与整合是一个不断进行的过程，是专科建设的“两条腿”，缺一不可。孙虹院长对推进我院临床专科化建设，酝酿已久。经过近一年的周密准备和充分调研，2021年10月，医院党政班子在业务科室负责人换届时，大胆地迈出了专科化改革的第一步在11个专科内成立了37个亚专科，任命37个亚专科主任，并给予亚专科相对独立的人、财、物和分配权。 在孙虹院长看来，专科化不是简单地将原有专科细分和整合，而是需要建立一套适合其生存和发展的新型管理机制和运行模式。为规避专科细分可能带来的风险，医院制定了一揽子防控风险的配套制度。比如，亚专科的设置原则、亚专科医生的准入门槛、中南大学湘雅医院专科管理委员会制度、专科与亚专科具体事务处理规范等，进一步推进专科整合。 湘雅医院的亚专科设置原则有三个方面，一是要有一支较好的学科梯队，要有合适的学术带头人；二是至少要有15张床位，有一定的病人量；三能够独立运转。达不到上述标准的，继续以专业组的形式运转。 湘雅医院还成立了专科管理委员会。孙虹院长表示，专科管理委员会制度是医院集体智慧的结晶，其目的是在业务科室管理方面实行民主集中制，形成统一领导、相对自主、互相支持、协调一致的科室管理机制。这种模式既能最大程度地避免因为“一言堂”造成的决策失误，也能规避专科细分后可能出现的“无政府主义”，又能确保亚专科拥有相对独立的人、财、物权和分配权，是为了更好地协调和处理各专科与亚专科之间的关系而量身定做的科室管理核心制度。 制度能否发挥功效，落实是关键。为防范制度流于形式，湘雅医院还专门出台了中南大学湘雅医院专科管理委员会制度等行政文件，并将不定期组织查阅委员会的会议记录，督促各专科对制度的落实。此外，医院还鼓励组建以器官、系统、常见疾病和重大疾病为核心的多专科协作团队（mdt）。根据mdt的成果，在分配和投入上给予一定的优惠和鼓励政策，对于发展好的mdt，条件成熟时可以形成新的专科甚至学科。、大型公立医院如何发展。浙医二院院长王建安详解实战经验 “公益性”是近年来中国医改的关键词尤其是对公立医院而言。2021年3月16日，中共中央、国务院发布的关于深化医药卫生体制改革的意见七次提及“公益性”。接下来，以取消“以药补医”为核心的公立医院改革开始试点，目的是体现公立医院的“公益性”。 但在浙江大学医学院附属第二医院院长（以下简称“浙医二院”）王建安看来，公立医院的内涵，远远不是“公益性”三个字。在“海峡两岸医院院长论坛2021”上，浙江大学医学院附属第二医院院长王建安分享了他对公立医院定位的理解。2021年7月，王建安担任浙医二院院长，至今已有6年。 王建安认为，建设最优秀的中国大型公立医院应该体现以下8个方面：价值观、品质与细节、学科引领，数字化、卓越绩效、培养后备领导以及辐射能力。从高屋建瓴的价值观到具体的绩效管理，王建安的思考深入而透彻。 价值观是一个看上去“虚无缥缈”的东西，但王建安在演讲过程中激情陈词。在他看来，一个医院必须有优秀的价值观，医院上下才能有往前发展的动力，甚至早期传承下来的“济人寿世”等价值观，对现在来讲都是不过时的。 为什么价值观这么重要。王建安认为，健康、优秀的价值观能让员工们在阳光、积极的氛围下成长。“难道我们的清洁工不需要价值观吗。需要。”王建安举例，“同样是3500元的工资，清洁工有价值观和无价值观做出来的事情就不一样。” 他认为，医院在价值观方面必须承担起责任，“就像这个清洁工，你可以告诉他把卫生搞干净。但是你也可以告诉他，搞得干净一点，就可能挽救一条生命。而后者，清洁工更多是带着使命去工作。” 价值观为医院从细节和品质上提升服务打下了基础。“对于一个大型公立医院来讲，品质和细节很重要。我们常常说，细节决定成败。但对于医院来讲，细节不仅决定成败，细节还决定生命。”王建安认为。 在提升品质服务方面，浙医二院也在管理上下了很多功夫。比如，高危药品管理，医院把形态相似的药品分开放，并贴好标签。比如，医院每个病人都有唯一的识别号码。而该院胃镜中心的胃镜都可以做到跟踪。假如病人发生了感染，都可以追溯到由哪一个胃镜感染的。 在具体的绩效考核方面，王建安一针见血地指出了当下绩效考核粗糙等问题。“很多公立医院一谈到绩效就是算奖金。很多美国医生说奖金算法无法理解，实际是一堆垃圾。”王建安说。 他强调，绩效考核并不等于奖金。实际上，绩效等于单位时间内的投入产出的情况。好的绩效就是在保证品质与患者安全的基础上，将空间、成本、人才、设施充分发挥，产生最大价值。“我们提出，没有品质的绩效是不能长久的绩效，没有绩效的品质是徒有其表的品质。在这方面，我们必须要向台湾学习。”王建安说。 他还认为，医院要向管理要效率。在这方面，浙医二院开展了daysurgery管理，确立了病种准入和管理流程。全院还成立了床位协同中心，住院床位统一协调。医院还缩短平均住院日，减少病人等候住院、手术时间，缓解病人住院难问题。 医院管理要高效、要精细化离不开数字化。“一个医院没有数字化，就没有精细化管理。所以数字化的建设是非常重要的，也是大型公立医院所追求的。未来，医院发展的瓶颈就在于数字化的程度，这对成功运营有着关键性的作用。”王建安认为。 “在数字化方面，我们的目标是-当我们需要做决定的时候，只要通过按下一个按钮，我们就能得到所有所需的信息。”他说。公立医院长足发展离不开学科建设。因此，王建安认为，医院在学科引领方面的作用非常重要。据了解，浙医二院为此制定了卓越医疗计划，并不断创造一流的学术支撑平台。“我们医院所在地寸土寸金，但是我们拿出了一块很大的地做研究基地。这些包括基础研究场地、gmp实验室、大动物实验基地、生物统计研究室等等。我们医院距离大学都比较远，我们自己创造条件，来打造强大的学科链条。”王建安介绍。 王建安还认为，公立医院有责任成为培养医院管理者的“黄埔军校”。据了解，浙医二院建立了全员培训体系，建立了入职培训系统化，启动了“浙二培训大学”以及分科培训。其中，浙二培训大学涵盖的内容是非常丰富，大学设有医技培训学院、护理培训学院、行政培训学院、后勤培训学院、综合性培训学院。 演讲过程中，王建安特别强调了公立医院要走向全球化。“瞄准世界上最好的，这很重要。”他强调。 “成为全球化医疗的领导者，这个野心大了点，”王建安调侃，“但我们要推动。” 为了实现这目标，浙医二院与ucla（universityofcalifornia，losangeles）合作，建立了国家三大区域病理会诊中心，联合申请了国家基金4项，引领了甲状腺肿瘤诊治规范，建立了多学科诊治模式。 据了解，浙医二院与ucla的合作是多元化的。2021年，双方成立了首个联合抗过敏门诊。2021年，双方签署合作备忘录。2021年，ucla校长geneblock来访、副校长eugenewashington来访，成立了国际联合诊断中心。2021年，该院启动了全国首家国际远程放射会诊。2021年，联合住院医师培训项目（jointtrainingcenter）启动。 王建安还认为，大型公立医院的影响力不仅要瞄准全球，还应该注重对地区的辐射影响力。“大型公立医院的辐射内涵与成效，是其公益性质最好的诠释。” 以下是王建安精彩发言： 尊敬的大会主席，尊敬的各位的专家，大家早上好。我今天跟大家谈谈自己的思考，这是我对于一个大型公立医院的认识。 中国的大型公立医院应该追求的是什么。我罗列了几点。价值观、品质与细节、科学引领，数字化、卓越绩效、培养后备领导以及辐射能力。 积极、阳光价值观的魅力 我们医院的第一任院长告诉我们，要把“患者与服务对象至上”作为价值观。对一个院领导来说，不遗余力地改善职工生活品质并没有错。我们来比较一下建设优秀价值观的医院和那些没有良好价值观的医院。员工同样都是15万年薪，前者的员工就比后者的员工做得好。这些员工更加体贴和关心病人。我认为，价值观的问题是不能含糊的。公立医院是政府的医院，你都不强调价值观，谁来强调价值观。所以，在医院里强调价值观必须理直气壮。 广济医院（现“浙医二院”）首任院长梅腾更先生与小患者互相鞠躬致敬。只有真正的谦卑和爱，才能养成“至上”的胸襟。 我们医院在院庆时，在广济医院的正门位置上树立了一个门廊，上面贴有“济人寿世”四个字。感觉一下百年前，广济医院所倡导的价值观，一点都不过时。作为一个大型医院的院长来讲，要告诉大家我们的价值观是什么。 为什么价值观这么重要。非常重要的一点。一个医院拥有好的价值观，员工能在这个环境中感受到阳光、积极的力量，而积极、阳光的年轻员工队伍是我们希望。我曾对这些年轻员工说过，你们的加入对我们团队是个考验，刚进来的时候你们是非常天真的，想法是非常积极向上的。经过一段时间，你们可能就会变得自私，这是对我们领导的一种考验，说明我们经不起考验。这就是我们要强调价值观的原因所在。 可能大家都觉得一个清洁工不需要价值观，其实不是这样的。两个清洁工的工资都是3500元，但他们的工作质量可能会有很大的差别。你可以跟他说，把卫生搞好、搞好干净。但也可以跟他讲，你搞得干净一点，就可能挽救一条生命。这样清洁工可能就把搞卫生变成一种事业。在好的价值观下，同样是3500元的工资，有价值观和无价值观做出来的事情就不一样。追求卓越品质和细节 对于一个大型公立医院来讲，服务的品质和细节很重要。品质与细节是大型公立医院应该倡导的，包括员工的言行举止和着装；还包括技术、服务数量以及质量；也包括硬件，比如设备设施、环境以及装饰。 我曾经跟美国的一个团队工作过，他们的门诊特别注重细节。我们经常听都的一句话：细节决定成败。但对于医院来讲，细节不仅决定成败，细节还决定生命。 在这方面，浙医二院不断在提高管理水平。比如，高危药品管理，医院把形态相似的药品分开放，并贴好标签，这些细节都跟生命相关。比如患者身份，是姓名加“唯一号”。医院的“唯一号”准确率到99%，花了很大气力。一个病人到我们医院看病，看一万次或一千次，就只这一个号码。这些背后都是安全问题，都是关系到患者的生命。我们的胃镜中心，可以追溯镜子的“身份证”。你这个病人用哪一个胃镜，哪一个发生什么感染，都可以追溯，都能查到由哪一个胃镜感染的。 我们的后勤是从5s（素养、清扫、清洁、整顿、整理）到6s（素养、清扫、清洁、整顿、整理、安全），加了“安全”一项。现在还推出了7s、8s，我不知道这是怎么加上去的。这些都是医院在管理上追求品质和细节的体现，我们也在持续不断地改进中。 可以说，“患者与服务对象至上”是医院不遗余力提高医术，提升医疗配套服务，改进设施设备的直接动力。 引领学科要创造一流的平台 学科引领非常重要，医院为此制定了卓越医疗计划。医院不可能所有专科都很强，但要有特色的专科、特色的学科。 代表特色学科技术的必须有先进性，必须有量的规模，必须有质的权威，必须有服务的口碑。规模做得很大，死亡率很高，这也不行。自己感觉到挺好，但老百姓没有什么感觉，说明你还没有形成口碑。医院专科要在一定范围内，在国内，甚至在全世界有所影响。 为了达到这个目标，我们在创造一流的学术支撑平台。我们医院所在地寸土寸金，但是我们拿出了一块很大的地做研究基地。这些包括基础研究场地、gmp实验室、大动物实验基地、生物统计研究室等等。我们医院距离大学都比较远，我们自己创造条件，来打造强大的学科链条。 必须要有全球化姿态 接下来我们谈谈医院的全球化。大型公立医院一定要有全球化的姿态。我觉得医院应该融入到世界当中去。为了推动全球化这个目标，我们推出了八大方案：瞄准一流、远程嫁接、难病共治、项目共研、学科共建、联合培训、人才共享和资源互补。 瞄准一流就是在医院全球化的过程当中，瞄准世界最好的，这是很重要的。当然一下子达不到，可以逐步实现。远程嫁接，就是利用远程，达到国际合作的目的。难病共治方面，有些病很复杂，能不能与国际的同仁一起讨论。还有项目共研，有的项目我们可以申请国际合作。学科共建，国际上知名的学科带头人，可以请来做学科主任，进行学科共建。联合培训方面，可以按照专科设置共同的教研组，美方出几个人，我们出几个人，共同培养人才。只有逐步融入到世界当中，世界才能逐步认识我们医院，提高我们的水平。人才共享，不要认为国外的专家就是好的专家，其实可以请过来为我所用，我们也鼓励自己的人才到国外去。资源互补在全球化战略当中是非常重要的一点，比如肿瘤研究方面，我们做肺癌研究，他们做乳腺癌研究，可以实现资源互补。 成为全球化医疗的领导者，这个“野心”大了点，但我们要推动。为此，我们一直加强国际间的合作。比如，我们与ucla（universityofcalifornia，losangeles）合作，建立了国家三大区域病理会诊中心，联合申请了4项国家基金，引领了甲状腺肿瘤诊治规范，建立了多学科诊治模式。 2021年，双方成立了首个联合抗过敏门诊。2021年，双方签署合作备忘录。2021年，ucla校长geneblock来访、副校长eugenewashington来访，成立了国际联合诊断中心。2021年，我们启动全国首家国际远程放射会诊。2021年，联合住院医师培训项目（jointtrainingcenter）启动。 与ucla合作以来，浙医二院到ucla进修达到30人，双方视频30余次，远程病例讨论80余例，会诊量达到千余例。 在教育方面，我们与多家国际顶级医疗教学机构合作。2021年5月，“浙二-ucla联合医学培训中心”揭牌成立。迄今，双方已有多批医学生及住院医师进行双边交流学习。有的专家赴海外进行兼职，我们还分别从ucla、mdanderson、约翰霍普金斯、美国希望城国家医学中心、美国凯斯西储大学医学院、美国西雅图瑞典医院、澳大利亚墨尔本大学巴望健康医学中心等国际机构引进人才。 我们还加入了全球化世界医疗服务体系，接收国际病人，购买国际保险的病人可以到我们这里来看病。优秀的医院一定是全球化的。说不定哪一天，中国的标准被全世界认为是世界标准，这是个过程。 数字化决定成功运营 接下来我们谈谈数字化，一个医院没有数字化，就没有精细化管理。所以数字化的建设是非常重要的，也是大型公立医院所追求的。未来医院发展的瓶颈就在于数字化的程度，对成功运营有着关键性的作用。 在数字化方面，我们的目标是，“当我们需要做决定的时候，只要通过按下一个按钮，我们就能得到所有所需的信息。” 绩效不等于奖金绩效也要有品质 很多的公立医院一谈到绩效就是算奖金。很多美国医生说奖金算法无法理解，实际是一堆垃圾。有的医院的很好，我们真的要向台湾学习，他们在绩效方面，在那么困难的情况下能把成本控制得非常好。 绩效等于单位时间内投入产出的情况。好的绩效就是在保证品质与患者安全的基础上，将空间、成本、人才、设施充分发挥，产生最大价值。而价值衡量标准（患者需求）=质量（效果+安全+服务）/成本（单位时间），这不是不那么容易追求的。因此，我们要向台湾学管理。我们提出，没有品质的绩效是不能长久的绩效，没有绩效的品质是徒有其表的品质。 我们要向管理要效率，比如开展daysurgery管理，确立病种准入和管理流程。全院成立了床位协同中心，住院床位统一协调。医院还缩短平均住院日，减少病人等候住院、手术时间，缓解病人住院难问题。 要成为医院管理者的摇篮 大型公立医院就是大学校，不仅是培养医学人才，还有培养最优秀的管理人才，是院长们的“摇篮”。 在这方面，浙医二院建立了全员培训体系。比如医院建立了入职培训系统化，启动了“浙二培训大学”，我们还让中层培训常态化。分科培训方面，我们也做了很多工作。比如住院医师和低年资主治医师培训，举办医师大会和护士大会。 浙二培训大学涵盖的内容非常丰富，大学下面有医技培训学院、护理培训学院、行政培训学院、后勤培训学院、综合性培训学院。浙医二院还引入南开大学与澳大利亚flinder合作举办的医院管理硕士研究项目，首期30余名学员，已全部顺利毕业，目标是培养一支管理团队。 不要只扫自家“门前雪” 医院的辐射能力很重要。现在有几种形式，一种是集团化运作，集团下各院并账管理，品牌同一。还有紧密型合作，采取母体模式本体化，但各个分院独立运营。还有帮扶型协作，输出文化、理念、重点技术。最后就是全科辐射，社区双向互动。 我经常提出，我们不肯扫“门前雪”。你应该首先看看周边的老百姓，是他们养育了你们，但这种概念和意识我们没有。其实，不仅“瓦上霜”要管，“门前雪”我们也要扫。 我们现在分几层合作，从帮扶型到医院到社区再到远程都涉及到了。大型公立医院的辐射内涵与成效，是其公益性质最好的诠释。 梅奥有两个好的经验-“如何对患者好，如何对员工好”。作为一家优秀的大型公立医院，要能吸收世界最好的，内化为自己的，然后辐射至基层，服务于最广大的百姓患者。谢谢大家。我的发言结束。 、石应康：发展转化医学离不开医院这个“配角” 尊敬的大会主席，尊敬的海峡两岸的医院管理者的同行，非常高兴今天能够跟大家在一起交流海峡两岸的医院管理。我今天的报告是医院在转化医学中的角色。 目前，医院的第一大任务是医院评审，目的是为服务对象提供优质安全的医疗服务；第二大任务是做临床重点专科建设，体现我们的技术水平和质量；第三大任务是应对现在医院经济基础的改变、支付政策的变化，这需要医院的绿色运营；第四大任务是我们怎样在全媒体时代应对社会和医院内部的风险。我今天这个题目实际上是和第二个任务有关的，即在临床重点专科建设当中，怎样站在更高的维度、以更广阔的视野，站在推动健康产业发展的立场上来考虑医院的定位和作用。 医院专科建设需站在更高维度思考 转化医学将成为医院专科建设、学科建设的支柱。在2021年7月初召开的“全国科技创新大会”上，原国家主席胡锦涛讲到要进一步把科技创新作为经济发展的内生动力。原国务院总理温家宝也讲到要以企业为主导，深化产学研结合，研究由企业牵头来组织国家重大科技专项。这个含义我们过去想的不一样，过去我们理所当然的认为科技创新是以大专院校、科研院所作为主导的，但这点正在发生改变。我们未来的科技，除了要为人类的共同知识提供财富以外，还要促进我国的经济建设和发展。作为医院来说，需要促进我们健康产业的发展。 温家宝总理提到要建设科技开放的共享机制，要改革院校院所科研人事管理制度，要建立技术要素与分配的机制。所以在医院专科建设当中，我们应该站在更高的维度去思考，思考怎样打破医院和企业之间的壁垒，建立与企业合作的创新机制，制定转化医学与技术转移的政策，培养具有转化医学技术转移能力的人才。这部分资源估计在我们的团队当中大概只有5%-10%，我们就要考虑怎么样建设5%-10%的工程，为社会、为产业作出贡献。 转化医学的各个环节都离不开医院 转化医学不需要多说，这是一个很重要的概念。我们讲到从床旁到实验室，从实验室再到床旁，说的很简单。但是这里有一个非常重要的因素，我们要从临床到实验室，特别是要从实验室再回到临床的时候，离不开新的设备、新的仪器，离不开新的检测方法，也离不开新的试剂和消耗材料，更离不开新药。如果没有这些，很难想象，从实验室到床旁之间，我们的力量在哪里，我们动力在哪里。 就我刚才讲的概念来说，我们只强调了转化医学在基础和临床之间的关系。我们把临床和基础的结合当成了转化医学。实际应该是，这两个结婚的人一个应该是医学，包括基础，包括临床，另外一个很重要的应该是企业，企业是真正推动社会进步和创新的主要动力。我们知道，在美国，从上世纪50年代开始到现在，一共有261家制药企业产出了创新药物，到底还有多少家存活在世。现在只有52家，也就是说有209家已经消失了。这说明：第一，创新是很困难的事情；第二，一个好的制药企业、好的创新药物生产的厂家，如果跟不上创新就会被淘汰；再者，如果创新没有足够的市场，得不到市场的认可，他们也会被淘汰。 转化医学实际在我们的医院里面都有发生，就拿新药创制来说，我们的医生护士们应该参与了整个研发的各个环节，比如说我们要从临床的现象发现新的药物、新的可以诊断和治疗病人的信息，要去建立生物学模式，从细胞到组织到整体动物的，从细胞到蛋白质到基因组学的模型，来评估有没有临床价值，是不是创新。同时我们也能参与进去，在研发早期阶段评估它的市场需求。另外需要做优化，需要做人体上临床的实验，一期、二期、三期甚至到了上市以后要做第四期，都离不开医院、科室和医生、护士。那么在上市药的使用当中，我们医务人员通过二次开发、新的用处的发现，新的制剂和给药方式的发现，还可以做创新药物的二次开发。 当然光有这些是不够的，医院和企业怎么样结合，还需要技术转移。简单说技术转移，就是指将能产生经济效益，能服务社会的专利信息转让出去。只有通过转让的桥梁，我们才能有共同的利益，才能共享资源。所以在我们的技术转移当中，需要把企业、政府，教育、培训机构，研究机构和医院联系在一起。所以光讲转化医学，没有技术转移的支撑是很难实现从实验室到床旁的。 在转化医学研究转移技术中，很多需要从临床一线出发。所有医疗服务仪器、检测、医药都是从医生护士之手传递给病人，所以，需要培养我们的医务人员有这个意识和敏感度，在临床工作当中挖掘可以转化的项目。临床医生应该早期介入、全程参与项目的评估、设计、研发和最后的实施。另外，企业也需要有这样一个非常专业化的队伍来帮助他们减少风险，提高成功率，缩短研发时间。我们不仅需要有评估、评审的团队；也需要探索机制，在基础医学、临床医学、企业、风险投资之间建立合理的利益分配机制，符合客观规律；而且我们也需要在医院建设的人才培养当中，不断去发现、创造政策和环境，培养这些具有转化能力的临床工作者；我们还需要打破现有体制、机制合作模式的桎梏，去整合资源、联合公关。我们华西医院最近一年建立了技术转移中心。 我这里想举一个例子，新药开发的过程。所有的新药开发，从它的阶段、主要的工作任务、所做的工作对象、它所产生的标志性的成果以及它的时间、成功率和投入方式，我们可以看到，转化医学大概可以分成三个阶段，第一个探索发现阶段，第二是临床前研究阶段，第三是临床研究阶段，我还没写到上市后的评估-第四期的评估。所有这些阶段，大专院校、基础医学、企业、风险投资几乎不能完全参加所有阶段、各个环节，但是医院、学科、医护人员是可以参加全过程的，这就是医院的重要性。 医院是转化医学中的配角 所以我再提出一个论据，分析一下美国的生物医药集群发展模式，就知道我们医院要扮演的角色。同时，要明确，我们是非常重要的贯穿全程的配角，不是主角。生物医药产业的发展是一个风险高、投入大、成功率低的产业，它的主要关键特征是以知识和技术作为前提，以研发的能力作为核心，以挑战风险作为文化，以政府引导、市场化的运作作为动力。 我们可以看到，美国有51个都市圈，其中有9个都市圈把生物医药产业作为支柱产业。这9个产业集群当中，也就是现在大家比较热门的通俗所叫的“药都”，排列前三的第一个是纽约，纽约的核心是以创新企业作为主体。美国排名前十的药厂、跨国药厂，七家总部在纽约。此外他们他们还有大学、大学医院做支撑，有哥伦比亚大学、耶鲁大学。第二是波士顿，是以大学和著名大学医院作为主体，哈佛和麻省理工在波士顿。第三个后起之秀是旧金山，虽然它的大学只有三所，还都是以理工科为主。但是，重要的是它具有冒险精神的、创业的小微企业作为主体。这三个带有标志性的、区别度的生物产业圈，它的发展情况怎么样。如果把nih资助当做政府投入，作为一个对比指标，2021年排名第一的是波士顿，第二是纽约，旧金山由于缺乏知名大学做研究支撑，拿到的国家资助是比较少的。我们再来看一看这种创新当中的成功率。我们知道，风险投资追逐利益的最大化，哪里有成功哪里就有风险投资的身影。如果用六年的风险投资总额作为一个指标，我们可以看到，拿到投资最多的是旧金山，最后是纽约。而且，这种小型的小微企业，能够ipo上市的，在三年当中有63家在美国ipo上市，其中31家在旧金山，在波士顿和纽约的很少。 这说明什么。生物医药发展的规律一定是以企业为主体，一定是具有冒险精神的小微企业，敢于拼搏和冒险，有这种文化的企业能够推动它的发展。其实我们医院的文化和创业文化正好是两个极端，我们医院讲安全，减少风险。所以总结到要素里面，排名第一的应该是研发创业群体、风险投资需要有创新的制药企业，研究型的医院、大学和研究院所。 对于国际国内的新药创制，代表转化和技术转移的重要领域，我们可以看到有许多新的东西正在涌现。第一个概念，早期评价早期淘汰。把一个苹果放在更多的篮子里减少风险，提高成功率。另外，我们的基因组学、蛋白组学、代谢组学的发现，并没有使我们短期内新药靶标出现预期增长，仍然处在成功少、周期长、风险高的状态，所以新药的创制还处在最关键的探索发现阶段。国际情况表明，阶段工作更加专业化和碎片化，我说的碎片化是由更多的小微创新企业来参加。这种小微企业，具有冒险精神的创业团队为什么会成长。关键是有产出的科学家可以拿到企业家拿到的长期激励机制。跨国公司、研究院的高级研究人员拿了一份高工资，但是有没有在这方面的产出是高的。有成功者并不能拿到长期激励机制，所以，美国有很多的教授在外面开了自己的微小公司。另外，在这种趋势下，在研发早期再细分-强烈整合的研发链模式已经出现端倪：跨国药企研发策略改变，早期做的是内部研发，晚期投资收购，现在正在开始缩小自己研究院的规模，减少预算，削减人员，而更多的经费投入到社会上去寻觅全程的投资合作。另外，随着新药开发，新的技术不断出现，也出现了许多掌握关键技术的研发型的服务型公司。并且，中国将成为全球最大的药品市场，看看糖尿病的发病率就知道。另外，我们的医药产业发展也是非常迅速的，而且可以看到政府投入的增加。为什么。体现在刚才提到的全国科技大会所指引的方向，更多的费用投入希望促进经济生产力的发展，所以大家可以看到，“十二五”期间，新药创制重大专利是400亿，“十三五”期间是750亿。 在座的各位，我们作为配角也好，参与里面去拿到这些创新项目的有多少。我们的行动已经晚了。另外，海归创业者也越来越多，创造了很好的条件。国家批准的1.1类和生物制品1类新药正在增加，而且发生的非常快，好像这个里面没有一家是医院。 生物技术和医疗健康投入增加。十二五期间，有44项国际专利重磅药物到期，每年销售金额达200亿美金，所以，我们进入了国际专利药物抢访的关键时刻。虽然整个制药研发起步很低，但是生物制药紧跟着国际发展的步伐。 华西经验提供全产业链转化医学服务 最后，我想讲一下我们华西医院的一些思路，我们建了西部医药技术转移中心，成为我们的转化医学服务。全国医院里面，有57家医院，其中绝大部分是大学医院建立了转化医学中心，但是我们转化医学的内涵还仅限于基础与临床的结合，所以需要站得更高，看得更远，打破围墙，去做更多的资源和利益共享，所以我们建立了体制机制和模式创新，我们成为完全企业化运行的专业机构，由医院、政府、大学、院所、企业、风投等共同加盟。我们已经和企业形成紧密的会员联盟，然后在做转化医学和技术转移全产业链的专业化服务，提供转化医学的研究和技术服务的服务平台。我们需要把管理变成服务。另外我们还在培养相应人才。 此外，我们中心也开展了许许多多的相应工作，比如说评估服务、探索研究、找到风险风投，尤其是最早期的天使投资，我们也正在做。另外，我们还建立了为转化医学和技术转移服务的服务链，我们医院有全国最好最大的glp中心，全国第四的gcp中心，在研发这一块，由于和企业、研究机构的合作，我们大概有4至5个全新的1.1类药品正在孵化，我们在器械、设备、消耗性材料和实际方面跟企业也有全面的合作。我们也开始有做风险投资的公司，主要是帮企业和风险资金投资的时候，减少他的顾虑、担心，提高他对项目评估的科学性、完整性。 我的报告就到这里，谢谢大家。 、孙虹：健康管理是医院战略发展的新要素 健康管理是医院发展的新要素 在未来，健康管理是现代医院服务的新领域、新专业、新责任、新市场和新空间。 首先，在传统概念里，许多医院院长认为健康管理只是个别有兴趣的医生出来办个体检中心、搞搞体检，没有什么太重要的意义，也是医院常常忽视的服务领域。因此很显然，健康管理是大型公立医院的新的业务领域。 其次，健康管理是医院服务的一个新专业，一个新的学科体系。在我担任湘雅三附院院长时，我把健康管理中心定位为临床学科，其内部的绩效评估与其他临床学科也是一样。只有健康管理当作学科来建设，它才能真正地做好。 再者，健康管理是医院服务的新责任。为什么这么说。众所周知，健康管理这个市场很大，利润太丰厚，准入门口相对比较低，所以现在各种热钱都往这里跑，健康管理的服务提供者良莠不齐，什么样的都有。在这个时候，我们这些服务较规范、规模较大的公立医院有一个新的责任，让这个行业从一开始就走在一个高水平、规范、健康发展的道路上。 此外，除了发挥社会责任，发展健康管理对医院的发展来说，是一个报酬丰厚的领域。因为健康管理是医院服务的新市场，它拥有一群数量巨大的潜在顾客。 最后，健康管理是医院发展的新空间。这个空间不光是市场，也不光是学科，而是医院整个战略发展的新要素。目前，我们医院的中心是以医疗为主，我们教学医院是医教研三个齐头并进，但是不要忘了预防保健健康管理。健康管理是很重要的一点。 所以，我认为院长们应该把健康管理服务当成是现代医院发展战略的重要组成部分，纳入到发展战略里去。健康管理是公立医院内部管理的一个很大的要素。 健康管理学应是新兴医学学科 目前，国内对健康管理比较完整和最新的定义来自于2021年的健康管理概念与学科体系。它对健康管理的定义是“以现代健康的概念和新的医学模式以及中医治未病为指导，通过采用现代医学和现代管理学的理论、技术、方法和手段，对个人或群体整体健康状况及其影响健康的危险因素进行全面检测、评估、有效干预与连续跟踪服务的医学行为及过程”。 根据我的理解，如果把健康管理作为一个学科来介绍，将其成为健康管理学的话，我认为，“健康管理学是研究人的健康与影响健康的因素，健康管理相关理论、方法和技术，以及与健康管理相关的行业规范的新兴医学学科。”这不一定对，这是我本人的体会。它依赖于基础医学、临床医学、预防医学的理论与技术，是对医疗卫生服务体系的进一步补充和完善。我相信总有一天，可以把它完完全全做到医疗卫生服务体系里面去。 健康管理学的学科范畴，我个人认为应该包括这些要素。健康管理的概念与内涵、健康体检与评估、健康干预方法与手段，包括对不利于健康的不良生活方式和行为的干预、慢病管理等等，还有一些也应该纳入健康管理范围，比如健康管理服务模式与业务流程、对个人和群体的健康危险因素监测与控制、健康教育与咨询，甚至以后还会冒出新的理念、观念，应该归入健康管理学的范畴。 跟健康管理学的发展相关的有不少东西，作为院长，要发展医院的健康管理学，还要关注这些相关的领域，我这里列了几个：健康管理机构的组织机构、运行模式和人员资质；健康管理机构的学科体系、工程流程和行业标准；健康管理信息技术；健康管理服务价格及付费方式；政府对健康管理机构的政策和制度建设/改革；政府/民间组织健康促进计划；医疗/健康保险制度建设/改革等等。这些对健康管理的发展会起到很大的影响，我们要建立健康管理学，这都是要关注的地方。 健康管理行业的起源 从发展背景来看，健康管理行业最早来源于美国。美国最早出现现代意义上的健康管理，源自医疗保险公司的兴起和无法遏制的医疗费用增长。“健康管理”已成为提高人类健康水平的重要手段和新兴产业。 上图用一个非常粗线条的形式来概括了健康管理的历程。健康管理最初就是全科医生做做体检，让病人在未发病时发现病、减少诊疗费用，然后加入健康体检，之后又加入了医疗、保险、健康评估、干预、健康教育等服务，这些对健康管理的发展起到了非常重要的作用。同时，因为其他服务的加入，注入了资金，增加了信息管理。所以在这个过程中，健康管理逐步就形成了一个比较完整的体系了，这就是一个粗线条的健康管理。对大家理解整个健康管理管理形成有帮助。 美国现在还在广泛应用的、非常出名的蓝十字和蓝盾计划，其实起源于上世纪30年代。另外就是美国的凯撒健康计划，到现在还是美国最大的健康维护组织。它们很早就有“医疗卫生服务和健康管理”的理念，强调预防和健康维护、早期发现、早期治疗，这应该健康管理的早期的雏形。 正式明确提出健康管理的概念是密执安大学健康管理研究中心。这个中心成立于1978年，研究生活方式和行为对人一生健康、生活质量、生命活力和医疗卫生资源使用情况。 1969年，美国联邦政府出台了将健康管理纳入国家医疗保健计划的政策。经过几十年的发展，现在美国的健康管理已经证明能够有效地改善人们的健康状况。 日本也是做的很早，上世纪60年代就开始做了，对人均寿命的延长起到了很好的作用。 我国健康管理的背景与现状 1.发展原因 我们国家和全世界一样，在最近十几年，健康管理发展特别快。其发展的主要原因和医学背景是：全球城镇化速度加快、人口老龄化加速、疾病谱发生变化、感染性疾病与母婴疾病减少、慢性非传染性疾病占总死亡比例持续上升，成为威胁人类健康的主要问题。慢性非传染性疾病与不健康的行为和生活方式密切相关，健康管理对于降低发病率比传统临床治疗更加重要。如果说我们用一部分精力来做健康管理，让更多人少得病，早期能够