索芙特人力改善思路及方案

2011年索芙特人力资源部三位一体改善思路及方案2 2011011年薪酬改革方案年薪酬改革方案2 2011011年组织改革方案年组织改革方案 2 2011011年绩效改革方案年绩效改革方案改革改革的基本思路的基本思路公司人力资源现状公司人力资源现状1、指向性不明确：公司利益与部门、员工利益不能有效统一；考核指标不全面；短期利益与长期利益不能兼顾；2、流于形式：人为因素比重偏大，考核结果与对部门、员工评价不一致；考核激励与薪酬福利体系不能融和。为了解决上述问题，需要对现有考核体系进行梳理、变革，使考核真正成为公司改善管理、提升业绩、激励团队的有效武器。人为评价工作完成率考核KPI指标考核预算考核费用考核需要考核体需要考核体系系 主要包括人为评价、工作完成率考核、KPI指标考核、预算考核、费用考核等。由于缺乏系统设计和持之以恒的持续推动，使考核的效果差强人意，不能起到推动管理提升，改善公司业绩，激励团队进取的目的。确定公司内部行政级别对公司内部岗位进行职位价值评估对公司内部职位体系进行整理，确定所有内部岗位职位通道职位体系现状与方案公司内部行政级别不明确内部岗位重要度不明确员工职业生涯晋升空间不明确目前薪酬体系方面存在的问题薪酬体系灵活度不足薪酬体系灵活度不足 目前采用整体薪点式薪酬即每一类人薪酬相同，不利于进行内部员工的激励及引进外部优秀人才实际支出与薪酬激励效果不匹配实际支出与薪酬激励效果不匹配薪酬体系延展性不足薪酬体系延展性不足 公司采用整体薪酬，每次进行变更需要进行薪酬体系整体的变更，工作量大及分析数据过多。实际支出与薪酬激励效果不匹配实际支出与薪酬激励效果不匹配 目前公司实行额外奖金制即按照销售实际情况拨款进行奖金的发放。公司实际支出薪酬，但员工对该部分支出不认同。薪酬体系灵活度不足薪酬体系灵活度不足薪酬体系延展性不足薪酬体系延展性不足薪酬标准失去指导意义薪酬标准失去指导意义薪酬标准失去指导意义薪酬标准失去指导意义 目前公司应用的薪酬标准为5年前制定之标准，导致公司内部各职位薪酬因人定薪，失去公司整体标准调控意义。改革的基本思路 建立内部统一的行政级别，便于跨体系职位调动 建立各职位的职位晋升通道 建立部门绩效责任制，每一个部门的实际绩效即部门负责人的绩效。建立绩效反馈体系，让每一位员工能清晰了解自己的不足及目标。建立完善科学的建立完善科学的职位体系职位体系建立灵活缜密的建立灵活缜密的薪酬体系薪酬体系建立高效且可执建立高效且可执行的绩效方案行的绩效方案 形成宽带薪酬，让每一个人都能够拥有合理的薪酬定位。进行薪酬结构化，便于人员调岗时的薪酬变动及年度的薪酬变更n1、建立决策层BSC(平衡计分卡)考核模式，将公司发展及部门发展与高管个人绩效进行直接挂钩。序号指标类型考核目标具体指标1财务类财务类费用和成本控制费用和成本控制部门费用超比2人力成本3利润利润利润4客户类客户类员工满意度员工满意度员工满意度5部门满意度部门满意度支援部门互评6销售部门支持情况7内部运营类内部运营类日常管理日常管理日常类工作完成情况8人员管理9财务类管理10行政类管理11项目管理项目管理NC项目执行情况12工作改进工作改进对原有工作流程、步骤及标准的改进情况13学习发展类学习发展类部门人员培养部门人员培养部门人员被动离职率14被动离职人员认可度15在职人员认可度16部门人员参与培训的程度17个人培训情况个人参与培训的程度n2、建立逐级分解任务体系，公司每一个员工的工作目标都是来源于上一级部门的指标，进而达到公司每一位员工的工作目标与公司整体目标相结合的目的。n3、建立绩效确认体系，保证每一个员工都能够明确自己的工作目标与考核要点，便于员工集中精力及明确目标的进行工作。由总经理根据公司战略与每一位高管建立当年度绩效指标高管绩效 高管自己的计划对自己的指标进行分解，分解到每一个部门形成部门指标管理绩效 部门负责人根据部门计划，制定每一位员工的个人工作计划操作绩效n4、建立绩效反馈体系：每一位管理人员在对所属员工进行评核时必须给予解释及下一步指引，达到让每一位员工能够及时更正就完善自己的工作进而确保公司整体目标的实现。n5、建立部门绩效责任化，将部门绩效与部门负责人绩效合并，进而确 保每一个管理人员能够将部门整体工作放在首位。根据各直属经理、主管的工作指标根据各直属经理、主管的工作指标设定，进行各自的分工。每月初设设定，进行各自的分工。每月初设定自己的工作计划，月末提交当月定自己的工作计划，月末提交当月完成情况完成情况 了解部门的工作计划及了解部门的工作计划及目标后，制定部门的工目标后，制定部门的工作计划及目标，并分解作计划及目标，并分解下属人员关键指标下属人员关键指标 建立本年度或本半年度的建立本年度或本半年度的中心及部门工作计划及预中心及部门工作计划及预达成目标，并分解到各二达成目标，并分解到各二级部门级部门 决策层决策层 管理层管理层 操作层操作层 对现有公司对现有公司人员按照工人员按照工作职能进行作职能进行考核类别划考核类别划分：分为决分：分为决策层、管理策层、管理层、操作层层、操作层根据部门职根据部门职能不同及能不同及2011年部门年部门工作中心，工作中心，确定决策层确定决策层考核指标考核指标正式运行绩效考核，并进行薪酬挂钩划分考核主体确定决策BSC考核指标进行考核辅导及试用考核正式执行绩效结果应用将逐步将绩效结果应用于员工的职业生涯、培训等方面公布绩效考核公布绩效考核方案及流程，方案及流程，并进行答疑辅并进行答疑辅导。并进行试导。并进行试行行进行各工作计划进行各工作计划的制定及执行的制定及执行 考核结束后的考核考核结束后的考核结果反馈结果反馈 相关数据的提供相关数据的提供与支持与支持负责执行中的监督负责执行中的监督及修正及修正 将绩效考核结果与个人工资进行直接挂钩。将绩效考核结果与特殊奖金进行挂钩。奖惩应用系奖惩应用系统统 晋升时将参考过往一段时间的实际绩效 对于部分绩效不达标的人员将采用试用或者降级的处理职业生涯应职业生涯应用系统用系统 根据绩效考核结果进行合理分析，对公司每一个职位建立内部储备体系。根据考核结果及职位说明书为每一位员工提供合适合计的培训计划职位储备体职位储备体系系步骤步骤内容内容时间时间公布2011年绩效考核方案将管理层及操作层绩效考核方案及方法进行通告，并在有条件的请款下开中层会议进行讲解4月8日前确定管理人员及执行人员绩效针对整体目标制定第二季度考核目标4月8日前确定高管绩效确定高层管理人员平衡计分卡考核指标4月15日前确定绩效考核落点将绩效考核方式方法通过E-HR系统实现4月20日前正式实施考核正式实施考核5月1日前成立两级评估组委员会对一级组织进行定义对一级组织进行评估对为非管理类岗位进行评估评估准备组织定义组织评估岗位评估人岗匹配进行公司内部人岗匹配对二级组织进行评估本次评估需设立两级评估委员会级别组成人员权责公司级评估委公司级评估委员会员会营销中心：营销中心：MS张总、终端事业张总、终端事业部张伟总监、部张伟总监、KA事业部曹景涛事业部曹景涛总监、流通事业部苑总监总监、流通事业部苑总监财务中心：刘瑞红副总财务中心：刘瑞红副总人力资源行政中心：何欣怿副人力资源行政中心：何欣怿副总总市场管理中心：何建农总经理市场管理中心：何建农总经理助理、马振航总监助理、马振航总监评估各中心负责人直评估各中心负责人直管一级组织的评估，管一级组织的评估，确定一级组织价值。确定一级组织价值。（一级组织参照公司（一级组织参照公司组织架构图）组织架构图）中心级评估委中心级评估委员会员会各部门公司评估委员会成员各部门公司评估委员会成员中心负责人直管人员（总监、中心负责人直管人员（总监、副总监、经理）副总监、经理）人力资源行政中心何欣怿副总人力资源行政中心何欣怿副总评估除各中心负责人评估除各中心负责人直管一级组织以外各直管一级组织以外各级组织的评估。（由级组织的评估。（由各部门总监各部门总监/副总监提副总监提报）报）由各中心副总、总经理助理对一级组织进行定义（一级组织出现在公司组织架构图中，归属各副总直接管理的部门）部门名称部门权责（责任）组织规模 组织管理范围本次组织整理不包括KA、终端、流通以及OTC、电视购物、礼品等销售部门。组织管理范围包括：对外、对内、全部；集团、股份公司；跨中心、中心内部三个维度的组合。例如人力资源部为股份公司对内跨中心管理幅度。海氏评估法组织评估 由评估委员会对按照组织定义，根据职位所需技能水平、解决问题的能力和承担的责任对组织进行评估。即根据组织定义对该部门负责人岗位价值进行评估。（不是对现有负责人进行评估，而是对本职位进行评估）海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成采用海氏评估体系，针对辅助类及专业类岗位进行评估。（非管理类）与前期对管理类岗位进行合并，制作公司内部岗位体系。按照岗位体系及岗位要求对现有人员进行评估，已达到人岗匹配的目的，对于不符合岗位要求（高于或低于岗位要求）的人员进行人员备档，以方便进行后期处理。.轮岗、晋升、降级体系建立年度组织梳理、编制预算基础公司整体调薪依据索芙特详细职位说明书评估应用Step 4D绩效管理手册Step 3D薪酬福利管理手册Step 4C绩效管理办法 Step 3C薪酬水平与结构设计 Step 2C职位体系梳理Step 1C项目审核及启动 Step 4B设计绩效合同Step 3B薪酬定位与薪酬战略Step 2B部门职能梳理Step 1B项目讨论会Step 5A项目实施计划Step 5B项目实施指导Step 4A绩效指标库Step 3A职位价值评估Step 2A组织架构优计Step 1A项目计划Step 1项目启动Step 2组织架构优化及职位体系梳理Step 3薪酬体系设计Step 4绩效体系设计Step 5项目推广实施人力资源的基础建设职位体系梳理完毕继续推进索芙特人力资源体系优化启动阶段推进阶段实施阶段项目简介高层领导部门人员基于现状的工作分析必须经过以活动为基础的分析后才能得到！一级职能共有职能二级职能相关流程及制度的制订与完善部门预算管理部门、档案资料管理三级职能需求规划编订审核预算方案实施调整实施记录收集整理备案记录董事长谁记录 谁执行 谁执行 谁执行 谁执行总经理审批审批常务副总副总经理（人力资源）副总经理（财务）制订执行审核督导督导督导审查副总经理（营销）副总经理（研发）副经理协助执行制订执行执行执行组织组织组织组织项目经理协助协助工程师协助协助14组织结构优化：为依据业务活动进行战略职能分解提供依据建立职位体系为轮岗、晋升、降级提供依据职级职等薪级薪等领导职位非领导职位权限层级行政单位一般主管销售主管财会/管理职位市场营销职位研发/生产品质技术职位决策层7中心副总裁总经理助理6部门总监销售总监高级专家高级营销专家高级技术专家高级总监62总监1初级/见习总监525副总监大区经理系统经理专家营销专家技术专家资深副总监2高级副总监1副总监43初级/见习副总监2中间层4二级部门经理省区经理首席系统主任项目经理资深专员资深销售专员资深市场专员资深工程师资深设计师资深经理3高级经理2二级经理1一级经理34初级/见习经理33组别主管城市经理副首席项目主办高级专员高级销售专员高级市场专员高级工程师高级设计师资深主管4高级主管3三级主管2二级主管1一级主管22初级/见习主管1储备与作业层2操作-促销主管专员会计销售专员业务代表工程师设计师三级专员2二级专员1一级专员131-促销队长文员出纳理货员工人三级文员3二级文员2一级文员1职位体系梳理职位体系梳理时间规划项目构成工作推进预计总耗时评估准备（委员会成立）0.5工作日方案讨论、0.5工作日汇报1工作日组织定义（组织职能确定）1工作日沟通1工作日组织评估（组织价值等级评估）1工作日评估指导1工作日岗位评估薪酬体系分析10个工作日独立完成10工作日人岗匹配0.5个工作日沟通4.5个工作日独立完成5工作日项目结果汇报呈现1个工作日1个工作日总时间：19工作日时间规划时间规划2011年薪酬改革方案薪酬调整薪酬调整计划计划薪酬体系薪酬体系建设建设 薪酬结构薪酬结构变更变更 对现有薪酬结构进行详细化分，对各薪对现有薪酬结构进行详细化分，对各薪酬构成进行明确定义酬构成进行明确定义确定公司现有各职位现有薪酬标准确定公司现有各职位现有薪酬标准根据职位薪酬标准及个人现有能力，根据职位薪酬标准及个人现有能力，确定现有人员薪酬标准。确定现有人员薪酬标准。建立宽带薪酬与薪档薪酬相结合的薪建立宽带薪酬与薪档薪酬相结合的薪酬体系酬体系薪酬结构全薪=基本工资+岗位工资+司龄工资+绩效奖金+通讯交通补贴+专业工资+年终奖基本工资：进入公司的基本工资，也是计算加班费的基础。岗位工资：体现各岗位价值的工资，根据个人岗位的不同进行调整。司龄工资：体现对老员工的一种承认，当员工在同一职位超过一年以上则根据年 限的增加而调整，如员工职位发生变动则司龄工资重新计算。绩效奖金：根据员工的实际工作情况进行考核发放，2011年将实施3月合并季度发放。通讯交通补贴：根据岗位的需要进行的特殊补贴，实施贴票报销及实报实销形式进行报销不合并在工资中进行发放。专业工资：根据员工个人在本职位的专业度进行确定。年终奖：作为年终对员工一年辛勤劳动的一种评价，根据年终考核进行考评发放。薪酬结构示例薪酬调整计划薪酬调整计划第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段1.确定公司内部核薪表2.对现有人员进行评估3.对现有人员进行微调本阶段主要通过职本阶段主要通过职位评估，对公司现位评估，对公司现有的组织架构进行有的组织架构进行整理，并且确定公整理，并且确定公司内部职位体系。司内部职位体系。本阶段主要为通过本阶段主要为通过对公司现有的人员对公司现有的人员评估，确定每一个评估，确定每一个员工的工资档级。员工的工资档级。1.确定公司内部职位等级2.确定公司内部实际岗位编制。职等职级层级解释级别解释总监高级总监3根据总经理或副总经理对中心的规划，制定并监督执行部门工作计划在行业内对于同级别人员拥有一定的领先性或跟更加专业的人员总监2处于行业内一般水平的人员初级/见习总监1刚刚晋升或新招入处于磨合期的人员副总监资深副总监3根据总监或副总经理对部门发展的规划，制定并监督执行一定区域或一定方面的工作计划在行业内对于同级别人员拥有一定的领先性或跟更加专业的人员并对公司做出贡献的人员高级副总监在行业内对于同级别人员拥有一定的领先性或跟更加专业的人员或对公司做出贡献的人员副总监2处于行业内一般水平的人员初级/见习副总监1刚刚晋升或新招入处于磨合期的人员经理资深经理4根据总监或副总监的对部门的规划，制定并监督执行小区域或小范围的工作计划在行业内对于同级别人员拥有一定的领先性或跟更加专业的人员并对公司做出贡献的人员高级经理3在行业内对于同级别人员拥有一定的领先性或跟更加专业的人员或对公司做出贡献的人员二级经理处于行业内一般水平的人员一级经理2刚刚晋升或新招入处于磨合期的人员初级/见习经理1做为公司未来部门负责人而进行储备试炼的人员主管资深主管6根据副总监或经理对工作的计划，制定并监督执行单一区域或者单一方面工作的计划在专业方面远超行业内同级别人员并对公司做出重大贡献，但不善于代领大型团队的人员高级主管5在专业方面超出行业内同级别人员并对公司做出一定贡献，但不善于代领大型图案度的人员三级主管4处于行业内中上水平或对公司做出重大贡献的人员二级主管3处于行业内一般水平的人员或对公司做出一定贡献的人员一级主管2刚刚晋升或新招入处于磨合期的人员初级/见习主管1做为公司未来业务开展而储备的优秀人员专员三级专员3根据主管或经理对某一具体工作的工作计划，进行工作的具体执行处于行业内优秀级别并对公司有一定贡献的人员二级专员2处于行业内同级别人员一般水平并对公司有一定贡献的人员一级专员1新招入处于磨合期的人员或刚刚晋升的人员文员三级文员3根据主管或经理对工作的计划辅助主管或专员进行某一具体工作的执行处于行业内优秀级别并对公司有一定贡献的人员（总经理或副总经理助理）二级文员2处于行业内同级别人员一般水平并对公司有一定贡献的人员（总监或副总监助理）一级文员1新招入处于磨合期的人员或刚刚晋升的人员职位等级：中心以下职位分为七层二十五级时间规划项目构成预计总耗时职位等级评估专业公司1工作日评估指导5工作日薪酬体系分析10工作日薪酬建议书10工作日薪酬调整0.5个工作日项目推进方式及保障措施项目推进方式及保障措施绩效文化：战略指向 执行保障