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公司内部项目管理培训,项目（Project）,项目管理（Project Management）,项目生命周期,项目干系人管理,项目管理过程,项目组织与组织的影响,挣值分析（EVM）,PMBOK 2008,引言：,PMI：美国项目管理学会 PMBOK（2008版）： 项目管理知识体系：五大过程组、九大知识领域 中国项目管理研究委员会： 中国项目管理知识体系(CPMBOK),PMBOK 2008,PMBOK 2008,先轻松一下,PMBOK 2008,做法：,1、第一种：,先拖地,30分钟,再擦窗,后切菜,30分钟,30分钟,第一步,第二步,第三步,共90分钟,PMBOK 2008,做法：,2、第二种：,拖地,擦窗,切菜,第一步,第二步,30分钟,30分钟,共60分钟,第一步,30分钟,PMBOK 2008,做法：,3、第三种：,拖地,擦窗,第一步,第二步,30分钟,15分钟,共45分钟,第一步,30分钟,第二步,15分钟,PMBOK 2008,项目（Project）,什么是项目？ 定义1：项目是为了实现一个规定的目标，而对投入到一个临时性组织中的人力和非人力资源的结合。 定义2：项目是为了创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作。临时性指项目具有明确的开始和结束时间；独特指每个项目产生一个特别的产品、服务或者成果，与其他的不同。 定义3：为完成某一个独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。,PMBOK 2008,项目（Project）,什么是项目？,搞一次大型PART 筹办一次集体活动 装修一套房子 开发一套系统 ,产品问题公关 设计一套理论方法 打扫一次大楼卫生 进行一次满意度调查 ,PMBOK 2008,项目定义小结,项目（Project）与运营（Operations）的共性 由人来执行； 受资源约束； 需要规划、执行和监控 为了实现组织的目标或者战略计划。,项目的特点： 临时性、独特性、有明确的目标，可渐进明细；,运营的特点： 持续性的，生产重复的产品、服务或者成果；,PMBOK 2008,项目（Project）,哪些是项目？,PMBOK 2008,项目目标,SMART原则： S（Specific）明确的，可以理解的 M（Measurable）可衡量的，可以计算的 A(Attainable)可实现的，可以完成的 R（Relevant）相关的，符合组织目标的 T（Time-based）有时限的，一段时间内的,PMBOK 2008,PMBOK 2008,项目管理,什么是项目管理在复杂多变的环境下做好一件事情 项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 预测、计划、组织、指导、协调和控制。,项目三重制约,在预算内，按时提交满足要求的产品、服务、成果,项目管理,项目规模与利润目标的选择,收益,成本,45,最大利润,成本收益关系,成本,收支平衡点,最佳规模,PMBOK 2008,PMBOK 2008,项目生命周期,项目生命周期 通常按照顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。 项目阶段 为有效完成某些重要的可交付成果而在需要特别控制点将项目分界。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要是变更或者终止项目的一个当然节点。这些节点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关、决策点。,PMBOK 2008,项目生命周期,通常的生命周期结构,成本与人力投入水平,时间变化,项目管理 的输出,项目启动,组织与准备,执行工作,结束项目,项目章程,项目管理计划,验收的可交付成果,存档的 项目文件,项目生命周期,典型的生命周期结构,立项阶段,项目要求,目标分析,概念发展,设计开发,系统分析,系统设计,开发与采购,实施与验收,运维阶段,运行阶段,维护阶段,PMBOK 2008,PMBOK 2008,项目干系人,项目当事人： 是指项目的参与各方，如业主、投资方、贷款方、承包方、设计师、监理方，通过合同和协议联系在一起。 项目干系人 是指积极参与项目或者其利益可能受项目实施或者完成的积极或者消极影响的个人或者组织（如客户、发起人、执行组织或者公众）。反过来，干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。 要求： 项目管理人员必须识别干系人及其需求和期望，并最大可能地满足，以确保项目目标的实现。,PMBOK 2008,项目干系人,干系人管理,影响,利益,全力 关注,附带关注,尽力保障,及时通知,干系人分析,PMBOK 2008,项目干系人,项目干系人与项目的关系,PMBOK 2008,PMBOK 2008,PMBOK 2008,项目组织与组织的影响,项目组织结构： 是一种事业环境因素，它可以影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。 组织结构分类 职能型组织 矩阵型组织 弱矩阵型组织 平衡矩阵型组织 强矩阵型组织 项目型组织 复合型组织,PMBOK 2008,项目组织与组织的影响,典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级，人员按专业分组。,PMBOK 2008,项目组织与组织的影响,弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。,PMBOK 2008,项目组织与组织的影响,平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。,PMBOK 2008,项目组织与组织的影响,强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。,PMBOK 2008,项目组织与组织的影响,在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。,PMBOK 2008,项目组织与组织的影响,团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以不按标准或正式的汇报结构运作。,PMBOK 2008,PMBOK 2008,项目组织与组织的影响,主要组织结构及其与项目有关的重要性。,PMBOK 2008,PMBOK 2008,项目管理过程,项目管理办公室（PMO）： 负责对所管辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。 管理PMO所管辖全部项目的共享资源； 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准； 指导、辅导、培训和监督； 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度； 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产） 协调项目之间的沟通、协调。,PMBOK 2008,项目管理过程,变更控制委员会（CCB）： 由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。 工作流程： 了解情况； 提出正式申请； 评估分析（项目团队）； 由CCB批准； 将变更后的文档按照项目信息发布结构发布； 记录存档变更； 执行变更；,PMBOK 2008,项目管理过程,事业环境因素： 围绕项目或者能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或者所有项目参与的单位。事业环境因素可能提高或者限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。 例如：政府或行业标准、基础设施、公司环境、市场条件、干系人风险承受力等,PMBOK 2008,项目管理过程,组织过程资产： 包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任何或者所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和知识库，如经验教训和历史信息。 两大类： 流程与程序：流程/指南/模板/程序/规范等。 共享知识库：测量/档案/教训/配置/财务等。,PMBOK 2008,
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