全面预算管理培训讲义.ppt

金蝶软件（中国）有限公司,全 面 预 算 管 理 公司战略实现的过程管理工具,始于周朝，历代因之,“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出” （礼记王制）,* # 预 算 ￥ & % * # * ,“预算是人学的，可不是人干的，但又是我们不能不干的。”,目录,第一部分 为什么要做预算 第二部分 为什么预算难做 第三部分 构建全面预算管理体系 第四部分 预算管理关键流程,第一部分： 为什么要做预算,预算管理的定位,有经营目标，有具体工作计划，还要预算干什么？ 预算是管什么的？,我们给预算的定位,预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式,是战略目标和年度计划的细化。,过程管理工具,预算管理八大功用,预算管理八大功用,转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用 初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。 实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利、生成管理信息的作用。,明确目标的工具 公司的发展阶段不同，每年的管理目标和管理重点也会不同。 明确重点管理项目 明确重点项目的管理目标 明确目标项下的控制细项 明确控制过程,落实责任与权利的工具 每一个预算项目都能落实到责任中心，并对应着权力与考核指标。 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力赋予责任中心 明确考核方法与指标,生成管理信息的工具 预算执行过程中蕴含着重要的管理信息，预算执行的反馈是生成管理信息的重要基础。 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息,预算管理功用整体优化目标,角色不同需求不同,业务经理,明确来年目标 发现偏差指导经营 争取资源的依据,财务人员,财务指标测算 深入的财务分析,高管层,分配资源 监控业绩过程 分解落实责任,业务衔接紧密 方法简便,适应反复调整测算 数据计算准确,管理信息一目了然 透视管理过程,预算管理的核心价值,没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。,催生预算的动因1,复杂、多变的竞争环境要求企业加强规划、控制。,催生预算的动因2,两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面，一是出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，他决定了企业能否达到出资人的要求。 怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值目标呢？预算体系是一种有效的形式,第二部分： 为什么预算难做,工作量,复杂,市场变化快,核算不 支撑,触及各 方利益,管理报 告信息,成本分解 标准成本,业务部门 不配合,传统预算的常见问题,管理职能缺失,问题预算,预算实施的阻力,尽管大部分企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有限，加上经营环境的变化以及企业的传统惯性对环境变化的淡漠，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题：,领导，特别是二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿承担应该承担的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至拍脑袋出数据，使得预算缺乏基本的理性依据； 由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立地做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用； 认为预算增加工作量，过程麻烦，是一个痛苦的过程，因而每个人都不愿意认真去做或在做预算时偷工减料，使得数据失真； 预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作计划说明书或说明书不够细致，使得业务部门不能按统一的口径和要求编制预算； 预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的数据反馈速度慢，频率不够，数据不准，口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。 制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。 缺少完整的体系化工具，培训不足。,基础不完全具备，还做预算吗，怎么办,实施预算管理应具备的基本条件,国内企业实施预算管理的三大阶段,强调管理基础，分阶段实施预算，分阶段体现效果。,2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息,问题预算的解决方案,我们给预算的定位,问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为真正的管理工具，而不是表格与数字。,能解决前述问题的预算是好用的预算,过程管理工具,第三部分： 构建全面预算管理体系,全面预算管理,全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。,全方位、全过程、全员,全面预算编制的内容,集团全面预算的关键成功要素,集团预算管理的 关键成功因素,组织,观念,系统,方法,预算管理委员会 预算执行机构 各分支机构预算小组,ERP系统能支持企业全算预算管理需求 系统能支持企业预算管理的持续发展 系统的使用能为企业带来价值,树立以市场为导向的观念正确理解全面预算 结合企业战略兼顾短期目标与长期发展 重视预算激励，建立考核机制,围绕业务开展全面预算 选择合适的预算管理模式 选择适合企业的预算方法。弹性预算、滚动预算、零基预算,权立正确的预算观,预算是公司战略目标和年度经营计划的细化。 预算是落实目标、落实责任、落实权力、生成管理 信息的过程管理工具。 没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。 全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。,预算的组织,有些企业为强调预算管理，设置了复杂的预算组织，希望将预算编制、执行反馈的全过程管理起来。 但是，由于观念上的偏差，预算管理组织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。 责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心工作的一部分。 因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。,责任中心与预算管理责任合二为一 预算的编制、执行、反馈是责任中心工作的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算办公室或者预算员身上。 相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算管理组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使预算责任变得含混不清。 企业实施预算时应明确界定预算组织的职责，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。,转变观念、强调责任中心的预算管理责任与职能,预算的组织,预算的组织,组织是职能的载体，从组织设置上保障预算融入日常经营，保障预算与经营运作的有效结合； 专门的预算组织：预算管理委员会与预算办公室，从管理层与专业层面保障预算体系的运行； 预算执行机构：最为核心的预算组织是预算执行机构，是各级责任中心。 在预算组织设计中，我们特别强调将责任中心与预算管理责任合二为一，责任中心经理将预算视为责任中心工作的一部分，并非额外工作。从而保障预算运行的有效性以及对业务的支撑作用。,预算管理委员会,预算管理办公室,人力资源中心,品牌管理中心,营销中心,财务管理中心,。,商业,工业,总部费用中心,利润中心,九牧王预算组织示意图,成都分公司,长沙分公司,中国,洋服,晋江,武汉分公司,西裤一厂,西裤二厂,西服厂,成本中心,预算的组织,预算的分工,预算组织示例,业务单元责任中心,预算的方法,单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。 按照单体公司发展时期划分的预算管理模式： 市场进入期 以资本预算为中心的预算管理模式 市场增长期 以销售预算为中心的预算管理模式 市场成熟期 以成本预算为中心的预算管理模式 特殊行业、市场下滑 以现金流量为中心的预算管理模式,集团公司的预算管理模式： 投资控股公司 以目标资本利润为中心的预算管理模式,选择恰当的预算管理模式,适应不同的管理阶段,投融资 预算,销售费 用预算,预算 体系,价 值 流,执行 主体,预算管理系统,价值管理系统,组织管理系统,研发,市场,销售,生产,培训,研发 部门,市场 部门,销售 部门,生产车间,管理 部门,研发投 入预算,市场费 用预算,销售 预算,生产成 本预算,培训 费用预算,管理部门 费用预算,筹资,运营 管理,投资,经营预算,财务预算,预算损益表,预算现金流量表,预算资产负债表,预算围绕业务而不是财务,预算的方法,预算的程序,预算的程序与周期,预算程序是预算体系构建的核心，是预算具体运行的载体： 预算管理分为七大程序，环环相扣，缺一不可；集团预算特别关注预算目标、审批与信息反馈。 始于预算目标，终于预算考核，将预算与经营目标及业绩评价相联系，体现对目标实现过程的管理； 预算周期循环往复，贯穿始终。,EAS 预算管理系统,1）集团预算体系较单体公司相对复杂，其构建需要处理好三个维度的关系： 不同层面的主体：集团总部、区域、机构及所属各业务单元和管理部门； 集团的产品线与业务线策略； 预算的主要环节：目标确定、编制、执行、信息反馈和预算考核； 2）全面预算管理体系在企业中不是孤立的，与企业的其他管理平台相互依赖：既需要其他管理平台作为支撑，又对其他管理平台的完善会起到推动作用。,集团预算体系多维度模型,多维度预算管理,九牧王EAS全面预算编制流程的特点,遵循全面预算编制预算编制流程，以企业预算目标为核心，以业务预算为起点，再按照资本预算、筹资预算、财务预算的顺序编制而成。 采取了“自上而下”和“自下而上”两种方式相互结合、分级编制、逐级汇总的预算编制程序。 通过流程梳理，制定了明确的预算编制流程、规范的预算编制模板，可以有效支持系统性地组织开展预算编制工作，严谨地反映各项预算之间的内在联系。 将商业、工业各视为一个虚拟子集团（事业部），在合并下属单位的预算数据时，对内部交易、内部债权债务关系进行了抵销，较切实地反映了集团整体的预算财务状况、预算经营成果及预算现金流量。,九牧王EAS预算编制流程,九牧王EAS全面预算编制流程的特点,将各分公司、商业、工业、集团视为独立的经营主体，最终的预算编制工作，将形成预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表等三大预算报表。 增加预算指标维度，细化预算分析控制功能。全国各地的分公司是市场经营主体，根据决策和管理的需要，需适当增加预算管理维度来细化企业预算体系。例如：销售收入预算，预算编制的维度不只是商品类别，还增加了渠道，而且商品类别还再区分大类和小类，渠道也明细到了单店和具体加盟商。 预算编制项目的设置、预算编制责任中心的设置，与财务核算口径高度匹配，EAS预算管理系统可从总账系统直接取实际数据，对比分析预算的执行进度、差异率。,第四部分： 预算管理关键流程,预算的执行与控制,预算 编制,预算的调整与修正,预算 考核,预算信息的反馈,预算 审批,下达预算目标,主要内容,预算各环节的重点和工具,指标分解模型,工作计划报告书 预算编制表,反馈表,1.预算目标的制定,预算目标相关指标的平衡与分解,界定关键预算指标 关键预算指标是集团公司层面最核心的、刚性的指标，是集团公司战略规划的体现。 关键预算指标由集团公司最高决策层制定，通过预算编制过程将这些指标落实到各分子公司。,建立指标分解体系 指标分解体系分为两个维度： 选取适当的基本财务指标和业务量指标，这些指标将关键指标与业务活动联系起来，关键指标最终要落实到这些指标之上； 集团公司总的指标分解到本部及各子公司。,效果-总部、区域、分公司、单店目标层层分解落实,指标分解、协调的方法 根据总部、子公司不同的业务特点，分析主要财务指标和业务指标的驱动因素，据此判断分解到子公司的预算指标是否合理； 设计集团公司层面分解、平衡关键预算指标的依据和流程。,预算目标的制定与下达之关键是将预算指标分解落实到子公司，分解可控的业务指标是预算目标确定并落实到预算过程中的难点： 子公司为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动，因此要求集团公司明确发展规划与管理导向，将目标与资源配置相衔接，目标分解有据可依； 集团公司层面的预算分解之所以复杂，主要原因是必须要进行两个维度的分解： 关键指标要分解落实到财务、业务指标； 集团公司层面指标要分解落实到各子公司。,1.预算目标-示例,预算目标是预算程序的起点，良好的目标体系构建可以减少企业目标下达过程中的扯皮，让集团管理有据可依： 预算目标不仅管理结果，更重要的是管理过程； 预算目标包括目标确定、分解与下达； 预算目标的确定需应用的工具：指标分解模型。,投资中心 预算目标举例,结果 目标,过程 目标,1.预算目标工具-价值树的构成,举例：“通话费收入”驱动因素的寻找,通过以上分析，我们确定“MOU”、 “平均资费”和“本年新增用户数”为“通话费收入”的驱动因素。,通过对某个预算项目的数量关系的逻辑分析，我们可以找到最终在数量上决定该预算项目的指标，我们称之为“驱动因素”（Driver）。,由众多“驱动因素”所构成的类似树形的逻辑关系我们称之为“价值树”。显然，上图就是“通话费收入的”价值树”。,通话费收入,期间ARPU,平均用户数,年末用户数,年初用户数,x,本年新增用户数,年初用户数,+,话务量,平均资费,x,1.预算目标工具-价值树的构成,发现决定我们预算目标实现的“驱动因素”！,1.预算目标工具-指标分解模型,预算指标树是总部快速分解与确定预算目标的量化工具； 指标树保障横向与纵向分解相一致。,1.预算目标工具-指标分解模型,预算项目分级的原则 在对预算项目进行重要性分级时，需考虑与下述事项的相关性，相关性越高的预算项目则越重要： 与集团核心资源的分配与监控的相关性 与国资委及集团公司考核指标的相关性 与公司现阶段工作重点的相关性,初步界定的重点控制项目 重要的资本性支出项目 重要的产品的销售 销量、售价 重要的费用项目 广告费 管理费用技术开发费,本年度的重点关注项目 选择前述重点控制项目中的重要成本费用项目 细化重点项目，并将重点细项列入重点关注 加强项目范围内的重点关注细项与业务活动的钩稽关系，并以业务活动为基点加强重点项目编制的准确性、控制的高效性、信息反馈的及时性,有简有繁-分专业-围绕管理重点 围绕业务计划编制预算-计划报告书与计划表 提炼管理信息-管理表,2.预算编制的原则,预算管理也要注重成本效益原则,预算如一纸空文 不作传达 不作追踪,3.预算执行中常遇到的问题,业务审批程序不规范 多头审批 重复审批 特批滥批,业务活动,业务审批,统计记录,财务审核,预算执行 信息提供,业务活动各责任中心根据月度工作计划、月度预算以及实际情况开展业务活动。 预算执行信息提供预算管理办公室及时向各责任中心和高管层提供预算执行进度，为审批者提供决策信息支持。 业务审批有效的业务审批是预算有效执行的重要保障。业务审批要素包括审批权限、审批依据和审批责任。 财务审核各级财务部门对各级业务部门的日常业务进行财务监督和审核。财务审核的重点是财务支出。 统计记录预算管理办公室对预算的执行情况进行及时、准确的记录，为预算执行实施信息的提供和定期预算信息的反馈提供基础。,！严格预算外审批 ！月度资金计划 ！项目计划以预算为依据,3.预算的执行,预算分析与反馈环节体现预算实效： 是管理信息生成的过程； 预算反馈表格与财务分析表格相结合； 预算分析强调业务人员的主动性，表格与报告设计便于业务人员理解使用； 预算分析要求明确，深入到经营层面； 预算分析表格与报告与编制表格及工作计划报告书相联系。,4.预算分析与反馈,！分专业反馈-管理表反馈 ！月度经营分析会 ！用数字说话,4.预算分析与反馈工具,预算分析与反馈,预算分析反馈是编制的逆过程； 责任中心经理是预算分析与反馈的责任人； 反馈表的设计需要强调信息转换，帮助业务人员理解需要填报的内容。,预算分析与反馈示例,5.预算调整与应急管理,预算是否可以调整？ 预算一经确定，不得随意调整，强调预算的严肃性； 每年有一次机会审视预算调整的必要性。,应对预算外事项的管理手段： 月度计划与预算的差异 预算外审批授权 例外管理程序-预算应急管理 重大事项的调整,5.预算应急管理示例-资金计划,1月,6月,12月,资金年度计划,正常资金流入/预算实施正常,出现预算异常预兆,启动非正常 预算预案,资金预算执行回归正常,6.预算考核,利 润 总 额,预算考核指标体系,基本指标,辅助指标,修正指标,否决指标,净 资 产 收 益 率,净 现 金 流,预 算 准 确 率,预 算 反 馈 及 时 性,特 别 责 任,指标类型,预 算 差 异 复 核,预算的考核是预算执行的有力保证，“没有考核的预算等于没有预算”： 预算考核纳入整体绩效评价范畴； 除业绩指标外，预算执行情况（准确率、反馈及时率等）是预算评价与考核的重要组成。,结束： 任重道远,全体员工逐步形成“对数据的尊重和对制度的敬畏”，预算管理的推进才是成功的。,任重道远,谢 谢!,特别声明,没有金蝶软件（中国）有限公司的特别许可，任何人不能以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。本文档中包含的信息如有更改，恕不另行通知。 由金蝶软件（中国）有限公司和其分销商所销售的某些软件产品包含有其它软件供应商版权所有的软件组件。 Microsoft、WINDOWS、NT、EXCEL、Word、PowerPoint 和SQL Server 是微软公司的注册商标。 IBM、DB2、DB2 通用数据库、OS/2、Parallel Sysplex、MVS/ESA、AIX、S/390、AS/400、OS/390、 OS/400、iSeries、pSeries、xSeries、zSeries、z/OS、AFP、Intelligent Miner、WebSphere、Netfinity、 Tivoli、Informix 和Informix 动态ServerTM 是IBM 公司在美国或其他公司的商标。 ORACLE 是ORACLE 公司的注册商标。 UNIX、X/Open、OSF/1 和Motif 是Open Group 的注册商标。 Citrix、Citrix 徽标、ICA、Program Neighborhood 、MetaFrame 、WinFrame 、VideoFrame 、MultiWin 以及此处引用的Citrix 产品名是Citrix Systems 公司的商标或注册商标。 HTML、DHTML、XML 和XHTML 是W3C、World Wide Web 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